如何做IT项目团队 组织管理

个人觉得理想中的艾迪团队首先有业务员，营销员，还有内部的工作人员，以及***员这些都是必不可少的，而内部的工作人员包括正常的开发人员，测试人员以及最后的修复人员，这些都是理想中it团队应该具备的。

初创公司，上来主要精力集中在主业发展上，可通过招聘市场招聘IT经理，继而组建一个小规模的IT团队。但是IT这块专业性比较强，人力成本较高，在上海一般IT工程师年薪15w+，IT经理年薪30w+，可见一支小规模的IT团队也开销不菲。

初创公司要力求把每分钱花在刀刃上，特别是对于启动资金有限的初创们。建议通过专业的供应商，按照明确的需求来采购。IT供应商很多，愿意深耕初创企业的却很少。

建议咨询这家，未 信 号： 姚八武 而要物流 五把刘刘，用心做每一家初创企业，业务涵盖广泛：1。IT建设战略规划、咨询

2。IT办公室、工厂布线、监控、企业邮箱

3。IT机房建设、服务器机柜租用、托管

4。企业IT系统运维

5。企业上云咨询、规划、建设

这几天张兴心情有点烦躁。张兴是一个资深的程序员，公司新委任他为研发团队主管。他这个大虾要带着一群小虾一起开发软件。没有想到他刚刚接手研发团队，就深深感受到研发团队建设的痛苦。

团队建设的最大病症：精神离职

项目管理说到底，核心是对人的管理。在张兴接手研发团队后，遇到的第一个难题就是团队成员常常是出人不出力。现在回忆起这些情况，张兴还感到后怕。这种情况的出现往往意味着在团队建设中隐藏着危险信号，并蒙蔽了团队经理的眼睛。如果不引起重视，团队建设将会前功尽弃。

让张兴非常苦恼的出人不出力，就是团队成员的精神离职，而这在团队中是普遍存在的。精神离职的特征表现为：工作不在状态，对工作不够认真，团队内部不愿意协作，行动较为迟缓，个人能力在工作中发挥不到30％，基本上是在无所事事的状态下结束一天的工作。

精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因。正所谓百姓百心，在一个团队里大家由于心态、观念、能力的不一致使到很多研发工作进展缓慢。项目经理也往往不知道研发人员究竟是不会做还是不愿做，还是由于资源缺乏而不能做，从而很难让员工凝成一股绳高效地完成研发目标。针对精神离职者有效方法是：多沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，然后根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳。

工作群体与团队的区别

随着软件项目分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束，团队合作提到了管理前台。软件开发不再是个人赛，而是团体赛，团队的组织形态越来越引起重视。

团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。否则，只是一个伪团队或工作群体而已。

工作群体是一个小规模的人群组成，群体中每个成员不互相依赖地工作，以及不为彼此的结果而分担责任，因而工作群体的绩效是每个个体绩效的简单加总，不存在像团队的积极协作效应，也无法像团队那样实现1+12的效果。

工作群体与团队的差别之处：①关系期望。团队对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。而在工作群体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。②沟通结构。团队有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、沟通程度要求都比较高。③运作方法。因为团队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式。

因此，仅把一组成员组合起来并不能称的上一个团队，要使成员发展成一个有效协作的团队，既要团队经理努力也要全体成员共同付出努力。一个高效团队对项目目标要有共同的清晰认识和理解，对每位成员的角色要有明确的划分，高度合作互助以及高度信任。团队成员不仅要完成自己的任务，还要协同其他成员共同完成研发任务。

高效团队的基石：分工平衡

研发团队建设虽不是一件轻松的事情，但也不象大多数人认为那样是一件非常困难的事情。在经过痛苦的挫折后，张兴明白到可以借助一些常见的管理方法来简化团队建设工作。除了明确工作质量、范围、工期、成本等目标外，高效团队的基石在于明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥团队成员各自的作用。

分工平衡和工作匹配是团队建设的两个重要方面。当失去了分工平衡，团队就会变得脆弱，团队合作远比个人总和重要。正如一个成功的橄榄球队，进攻，防守，教练，替补等各种角色都不可少。因此，团队经理需要真正做到人尽其材，每个成员都能够真正找到适合自己的位置，这样的成员配置才能达到一个平衡状态。

另一方面是工作匹配，是说开发任务必须分给技能和动力都匹配的人。对软件研发团队来说，辨别个人技能并做到最优分配是相当困难的，而且项目经理的个人主观意愿也可能使工作分配复杂化。但如果人才不能发挥所长，对软件研发工程师和项目经理来讲都是一个双重的打击。

项目团队考核指标：凝聚力建设

软件开发是一项集体运动，项目经理必须培养一种团队合作，而不是单纯的追求个人成功的氛围。团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位，团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。

在软件开发项目管理中我们强调的团队凝聚力主要有责任感，协作精神等方面的内容。责任感是团队凝聚力最基本的要素，只有团队中每个人员都有了这种责任感，能够积极主动工作，才能够谈得上后续的沟通和相互协作，以达到团队所共同确定的目标。很多时候研发中出现设计太粗、编码阅读困难、或者编码BUG很多等问题，其实很多都不是团队成员的水平问题，更多原因是责任感不强。

协作精神在研发中是很重要的，即使完成一个简单的研发任务也需要团队的需求，设计，开发和测试人员来共同协作完成。协作精神在于互相尊重，团队内每位成员都尊重和认可其它成员所扮演的角色。如果团队成员间没有协作精神，主动沟通去解决问题，那研发项目质量就无法得到有力的保证。一个再优秀的成员如果没有团队观念，不愿意和他人协作是不适合呆在团队中，因为可能会使整个团队的协作精神土崩瓦解。

在实际的项目管理中，加强团队凝聚力建设方面采取的方法主要有：

1 项目经理定期和团队成员进行单独沟通，了解成员对工作和个人职业发展的一些真实想法，使团队发展和个人发展两者相互促进，让团队成员感受到在做研发过程中个人技能的提高和个人成就感的增加。

2团队定期组织相关的聚会和活动，加强团队成员间相互沟通和了解，活跃团队气氛，并把这种轻松和活跃的氛围传递到日常紧张的工作任务中，让团队成员更多感受到工作的乐趣。

1 公平合理的绩效考核：通过将员工的奖励和员工绩效结合起来，强化绩效管理。推行项目绩效管理制度，除了有效管理项目成果外，在加强团队凝聚力、培养团队精神都极有帮助。一个有强烈协作精神和自驱力的团队对项目的成败起着至关重要的作用。因此，通过绩效考核激发项目成员的工作热情是一个很好的方法。

2 协助成员技能提升：在研发过程中要让每个团队成员都感觉到自我技能的提升，但前提是团队成员有这种技能提升愿望和学习的热情。如果项目成员长期都是按部就班进行着重复的工作，那工作积极性和热情就很难持续的保持。因此，在研发过程中应该给每位团队成员承担挑战性工作的机会，充分信任团队目成员的能力，让团队成员体会到完成这些挑战后的成就感和个人能力的提高。

3 表扬和鼓励：项目经理要时不时的通过各种方式表扬和鼓励团队成员，对成员完成工作的给予最大的肯定，这是对团队成员最好的激励方式。例如通过邮件或电话等方式对成员的进行单独表扬、肯定和鼓励；通过项目例会对团队中表现优秀人员的表扬；通过团队聚会和活动等方式对整个团队完成工作的祝贺和鼓舞。表扬和批评两者并不矛盾，对于团队成员连续犯错误的毛病应该给予批评，但一般采用单独沟通或邮件的方式进行，整个团队也应该定期展开一些自我批评，让团队成员感受到自己的不足和待提高地方。

4 关注每个团队成员的职业发展：项目经理需要关注每个成员的职业发展和职业规划，对团队成员的职业发展给出一些建议，并为团队成员制定一些合乎实际的学习和成长路线。

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