供应商关系管理论文

供应商管理中的关键步骤之一是能够快速找到最佳供应商，并附带完整的历史交易记录，以支持商务决策。下面以本土功能比较齐全的AMBITION和8thManage 供应商管理系统为例，简要分析供应商管理系统的功能模块。

供应商管理解决方案业务模型介绍：

通过IT技术打造公正、透明的供应商管理平台，实现供应商档案、供应商准入、供应商年度监察、供应商业绩评价、供应商质量统计分析等业务功能。将实现供应商开发过程管理、供应商业绩评价公平透明、供应商监察、准入考察及来料质量异常的改进跟踪管理等功能。将实现供应商开发准入现场审核情况、样件鉴定及小批试生产情况及开发进度的有效跟踪；并对供应商业绩评价展开协同及评价得分排名和红黄牌监控；通过与其他子系统的集成，实现供应商来料合格率、制造过程零部件在线淘汰率、售后PPM值质量水平的全面量化，为供应商大会及改进沟通提供全面、高效的数据支撑；并展开供应商改进的跟踪管理。支持对供应商物料质量展开质量监控，如同一物料一个月内出现2批不合格即发出质量预警消息等。支持跟进业务需求展开与供应商的在线协同、交互，如供应商索赔通知单的确认、改进协同等。为供应商质量改进监控提供平台支撑。解决方案模型示例如下：

供应链管理是什么

供应链管理概念：供应链管理也被称作是集成业务流。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。正如我们所知道的，供应链管理就是对从供应商到客户之间的商业流程的集成管理，从而来给客户更具价值的产品、服务和信息。最简单的供应链是一层关系：一个客户和一个供应商；复杂的供应链则可能有多重客户、供应商关系（从而有子供应商、直接客户、最终客户的说法），形成供应网。

供应链管理的重要性：供应链管理随着工业化的发展得到进一步的发展和扩充，供应链管理从最初的物料管理越来越深入到企业管理的全过程。当今社会无论中国企业还是全球跨国企业，都面临全球化竞争和经济下行的压力。 生产基地、供应商和销售管理正在使与产品价值创造相关部门的联系日益紧密。简单而言，目前企业面临的竞争不仅仅是单个企业的比赛，而是整个供应链的竞争，其结果决定了企业的生命周期。

供应链管理核心思想：供应链管理是以IT 技术为手段，在全面的设计基础上，在计划 *** 作实施等过程中充分保证物流、财务流和信息流的顺利流程和充分共享，能够有效预测并防止风险的发生，保证客户满意度并提高盈利能力的管理策略。简单的说，供应链管理就是在全面设计上并以客户满意为导向的管理策略。

供应链管理的作用：优秀的供应链管理能够一直使供应链上的企业获得并保持平稳持久的竞争优势，从而提高供应链的整体竞争力。统计数据表明，有效的供应链管理实行可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%~30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处，比如HP、IBM、DELL等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证。

供应链管理对大多数人来说是是个非常陌生的东西，但是它在全球化的今天，特别是对于跨国的大企业来说已经必不可少了，没有了供应链管理企业就不能够发展壮大，也不能够平稳的运行，所以在未来供应链管理的运用会越来越广泛。

与供应商建立战略合作伙伴关系，变一般的买卖关系、竞争关系为互惠互利的战略合作关系，打造良好的合作氛围。下面是我为大家精心推荐的供应商关系管理论文，希望能够对您有所帮助。

供应商关系管理论文篇一

现代零售企业供应商关系管理

[摘要]对于产品采购价占销售价60%左右的零售业来说，供应商控制着其绝大多数的价值。如何做好供应商管理成了零售商的当务之急，而供应商关系管理则是重中之重。本文根据供应商对于零售企业的价值对其进行分类，并进行有针对性的管理。提出通过建立有效的供应商激励机制，对供应商实施绩效管理并且与供应商之间实现信息共享来提高零售企业竞争力。

[关键词]零售;供应商管理;绩效管理;信息共享

[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432(2012)49-0070-03

1对供应商进行分类

任何一个连锁零售企业，都不可能与所有的供应商都建立起相同的伙伴关系，在供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量，因此与供应商实施合作关系之前有必要对所有供应商进行分类，有选择地进行关系管理。

供应商的分类是指根据供应商对采购方的重要程度、交易金额的大小等因素，将供应商划分为不同类型的群体。供应商分类是供应商管理的前提和基础，也是进行供应商选择的基础。只有在供应商分类的基础上，企业才能根据供应商的不同情况实施不同的管理策略。

本文根据供应商在供应链中的增值作用和它的竞争实力对供应商做了分类，分类矩阵见下图：

上图中，纵轴代表的是供应商在供应链中的增值作用，对于一个供应商来说，如果它不能对增值作出贡献，它对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个供应商与其他供应商之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。

各类供应商的特点如下：

11普通供应商

此类供应商不仅对制造商来说具有较低的增值率，并且供应商数量多，通常产品的质量和技术标准化程度较高，供应商转换成本低，采购方应该把重点放在价格分析上，根据市场需求判断最有效的产品网。对于此类供应商，建立伙伴关系无助于有效地利用时间和资源。

12有影响力的供应商

这一类的供应商对零售商来说通常具有较大的增值作用，但其竞争性却比较弱，其特点为：或是供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值率;或是处于某个行业的垄断地位，具有较高的进入障碍;或是处于关键的地理或政治位置。由于此类供应商的产品通常已经建立了质量和技术标准，联盟与伙伴关系价值不大，因此合理的采购方法主要包括根据需求形成采购规模，或者可以签订长期协议，重点在降成本或保证材料的可获性。

13技术性供应商

这一类的供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务，在整个采购中所占比重相对较低。但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性，具有较高的难以替代性，因此采购这些产品需要耗费大量的时间和精力。对于此类供应商，采购方的重点在于使采购这些产品所需的精力和交易尽量标准化和简单化，降低与交易相关的成本等。

14战略性供应商

这一类供应商的产品和服务非常重要，价值较高，这些产品和服务可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响，或者可能影响采购方满足客户需求的能力。同时由于其具有较强的竞争力，产品和服务通常针对具体采购方的需求，实现了高度个性化和独特化，能满足采购方需要的供应商数量相对较少，因此供应商转换成本很高，适宜的采购方法是建立长期的合作关系。

从对不同类型供应商特点的分析可以看出，对零售商而言，战略性供应商是对其竞争力影响最大，也是管理复杂程度最高的供应商类型。实际运作中，根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商;而对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通供应商满足需求则可，以保证成本最小化：而对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商(影响力的或竞争性胶术性的供应商)。

2对供应商进行管理

21建立有效的激励机制

要保持长期的双赢合作关系，对供应商进行激励是很重要的。激励要充分体现公平、一致、公正的原则。强调激励机制是在将供应商作为零售商的战略伙伴的基础上，将供应商看成零售商有机整体的一个部分，运用各种激励机制来对战略伙伴关系加以强化和优化，降低合作风险，从而增强整个供应链的整体运营效率。根据我国零售商的发展现状，笔者认为以下几种激励方式比较具有可行性：

(1)价格激励。价格是双方在利益分配上的直接体现，它包括供应链利润在零售商和供应商之间的分配，也包括由于合作关系管理产生的额外收益或损失在各个企业间的均衡。价格对伙伴间的利润合理分配直接关系到合作关系的稳定和运行是否顺畅，所以零售商在与供应商的价格谈判过程中，应对供应商提供商品的价格综合考虑。均衡调节不同产品利润，使供应商在每一个产品上都能认为是有利可图的，这样把利润加到一个产品上会给供应商产生更强的归属感，使他不会觉得自己吃亏。同时，应意识到越低的价格意味着越高的风险，防止逆向选择的发生，不能一味强调低价策略。

(2)订单激励。供应商获得更多的订单是一种极大的激励。一般地说，一个零售企业会拥有多个供应商。多个供应商竞争来自于零售企业的订单，多的订单对供应商是一种激励。零售商将订单下到哪一家企业，下到哪一种行为类型的供应商，这种行为本身对供应商就是一种引导。零售商在综合考虑价格、质量和交货期等因素的基础上选择供应商，就会引导供应商朝供应链健康发展的轨道发展。所以，订单激励是供应商观察制造商诚信程度的基本依据。

(3)股权激励。即和供应商相互参股、经理股票期权、效益赠股连动等方法对供应商进行长期绩效奖励，以此实现降低道德风险、加强合作和相互监督等目的。股权激励是企业发展到一定阶段时必不可少的。一方面，使供应商的主动性提高。另一方面，稳定合作关系。股权强调的是一种合作，尽管合作双方可能实力上并不完全对称，但顾及到合作的利益，双方都会在某些方面给予对方一定的优惠，使合作气氛更加和谐，从而使合作成功。股权激励帮助企业建立起与其供应商之间稳定而真实的合作关系，使双方今后都拥有广泛的发展空间。 (4)淘汰激励。这是一种负面激励。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平，作为核心企业的零售商应该对其供应商实施淘汰机制，淘汰机制是在供应链系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感：对优秀企业，淘汰弱者使其获得更优秀的业绩;对业绩较差者，为避免被淘汰，它必须努力求改进。这对防止短期行为给供应链群体带来的风险也起到一定的作用。

22对供应商实施绩效管理

为了科学客观地反映供应商的运作情况，应建立完善的供应商绩效评价体系。评价供应商绩效的指标比较多，包括质量、价格、时间、服务水平等因素。质量指标是供应商绩效考评的最基本指标，还包括供应商是否和如何使用质量控制方法，是否通过了ISO 9000质量体系认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平等内容。时间指标包括准时交货率、交货周期、订单变化接受率等，有的零售商还将零售商必须保持的供应商供应的产品的最低库存量、供应商的物流体系水平、供应商采用的后勤系统、供应商是否采用准时供应作为考核指标。

另外，基于供应商在企业供应链条中的地位和作用，还应该从以下几方面对供应商的进行绩效加以衡量：供应商是否遵守公司制定的供应商行为准则;供应商是否具备基本的职业道德：供应商是否具良好的售后服务意识;供应商是否具有良好的质量改进意识和开拓创新意识;供应商是否具有和制造商协同研发的意识和能力;供应商是否具有良好的运作流程、规范的企业行为准则的现代企业管理制度;供应商是否具有良好的沟通和协调能力等。

23提高与供应商之间的信息共享水平

信息的畅通与否对零售业供应链的提高起着至关重要的作用，而要保证信息能够及时地在零售商与供应商之间传递，就必须提高双方的信息化水平。目前很多零售企业都已经实施ERP系统，企业内部的供应链管理相对比较完善，但是企业的信息系统在与供应商系统对接方面尚不完善，笔者认为可以从以下几个方面来提高双方信息对接的水平，实现零售商与其关键供应商系统直接联网，实现信息无缝交换和业务对接，充分加快信息流转，降低商务成本，降低缺货率，有效压缩全程供应链库存，避免消费顾客生意流失。

具体来讲，笔者认为可以通过由作为核心企业的零售企业来构建供应链协同系统来提高双方信息对接的水平，供应链协同系统分为三个子系统：EDI数据交换、VMI关键供应商管理库存、供应商在线，依靠这三个子系统来规范与供应商之间的业务协同体系。

(1)EDI数据交换系统。电子数据交换EDI从传统方式上说不仅仅是一种技术，它在供应链管理系统中可以通过XML、HTML、FTP、MAIL等方式实现。EDI更应视为一种规范与协议：即供应商的订单以及其他单据文件协议、补货以及送货协议、结算协议等。EDI系统可以分为四个部分：

第一，基础数据对照系统：主要是提供供应商与零售企业之间的商品编码、规格等编码对照，从而实现供应商、物流商与连锁零售企业的编码识别。

第二，订单交换系统：主要是实现订单电子化，希望供应商都能使用电子订单系统EOS，而不是传真电话。

第三，结算对账系统：通过对账功能，连锁零售商的采购部门与供应商之间在开具增值税票之前保持双方成本价格文件同步的应用软件，每月(周)或者每批次(主要是针对经销方式)由供应商发送一个上一批商品的发货成本、价格的文件给财务中心，或者由财务中心将上一个月的销售成本、通道费用(代销方式)等发给供应商，这样可以减少对账成本与对账错误。

第四，ASN(预先发货通知)处理系统：即供应商(或者物流商)根据订单，在商品运输时发送有关货物出发时间、运输时间、运输路线、货物提及、重量、包装类型等信息给零售商的配送中心或者门店(A供门店)，以便于物流部门合理安排接受人员以及仓位。

(2)供应商管理库存(VMI)系统。供应商管理库存VMI(Vendor Managed Inventory)是供应链管理SCM中的一项针对关键供应商(初步目标30%的供应商)的运作模式或者管理策略，即供应商依据实际销售以及安全库存的需求，帮助零售商下订单或者补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料并以统计等方式预估而来的。如此 *** 作可以降低大幅缩短供应商面对市场的回应时间，较早的得知市场准确销售情况，降低供应商与零售商应对市场变化的不必要库存，也可以提前引进、生产市场所需要的商品，降低缺货率。

VMI的最终目标是零售商和供应商组成联盟，一起为消费者最大的满意度以及最低成本而努力，建立一个敏捷的消费者驱动的系统，实现精确的信息流和高效的实物流在整个供应的有序流动。VMI是真正实现以消费者为核心，转变供应商与零售商买卖、对立统一的关系，实现供应与需求一整套流程转变方法的有效途径。

按常规，VMI系统将会把过去4到8周的销售资料(如果供应商特别需要可以分别发送更长时间的销售资料)以及目前的库存资料传给供应商，由供应商依据其过去的销售以及其在零售商的库存来直接下建议订单。如果遇到换季或者周年庆等促销活动，会有一定的修改。倘若有紧急订单时，不一定要遵循这一流程，可以采取一定的变通方式，如可以直接以电话或者传真的方式向供应商订货。另一个例外的情形是新产品的上市，由于没有过去的销售资料以及当前的库存资料可以供预测分析，所以也是通过电话或者传真的方式来进行第一次订货。

零售企业要实施VMI系统必须应该能够满足以下几个条件：

第一，合作伙伴必须已经建立了比较完善的IT系统，如宝洁、可口可乐。

第二，双方必须已经建立了比较好的合作信任关系，否则直接由供应商产生建议订单将有比较大的风险。

第三，规范守时作业。双方必须建立规范标准，特别是要求双方守时，否则将在系统中会找不到相应责任人员而产生作业延迟的现象，达不到应有的目标。

针对关键供应商实行VMI后，能够在降低库存的同时降低缺货率，通过规范 *** 作、缩短物流送货花费的时间，从而对企业间的协同流程有比较大的改善作用。 (3)供应商在线系统SLK。供应商在线系统(Suppiler-LINK)是针对所有供应商，特别是目前还没有建立业务协同的供应商，可以通过B/S方式，实现从网上发布的商品信息目录来查询其信息。

零售商可以将其各个门店的商品数据，主要是商品的销售、库存、结算等信息经过一定的加工，让供应商能够通过互联网按权限查询。这种信息流一般是单向而不交互，技术实现比较简单(可以通过现在普遍流行的网站Java技术实现)。

作为供应商最关心的是自己的商品在商场销售情况如何，供应商在线系统SLK应该能给供应商提供各种销售信息。系统对于商品销售情况是按时间进行分类的，可以以日为单位进行查询，也可以以月为单位进行查询。在选定的时间分类中又可以以单品和次分类进行查询，分为以下几种：日销售比较、单品日销售查询、供应商的日销售排名、月销售比较、十日销售分析、周销售分析、月销售单品排名、本月品牌日销售排名、月销售品牌销售排名。

目前，国际经济仍在底部徘徊。我国经济赖以高速成长的出口贸易受到巨大冲击，使我们不得不进行经济转型。“十二五”规划明确提出要提高内需，作为消费三驾马车之一的零售业承担着巨大的历史责任。如何做好供应商管理，向采购要利润是零售企业保持竞争力的重中之重。

参考文献：

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[2]余玲莉协同电子商务及供应链管理的应用研究[D]成都：西南交通大学，2004

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[7]Cerveo RLight Rail Transit and Urban Development[J]Journal of the American Planning Association，1984，50(13)：133-147

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现在的企业几乎都是互联网办公，网络一旦出现问题，会对公司业务造成重大损失。而很多公司主业也不是IT，对网络问题不大懂，对于公司的网络问题往往都是请一个运维工程师处理。这些工程师有相应的专业能力，但管理人员的“不懂行”却让运维工作存在很多问题，主要有这五点：

1、缺乏有效的知识积累和共享，造成 *** 作维护效率低下，类似的故障和问题仍然在不断发生，不断解决着，同时一旦某些掌握关键信息和技能的人发生意外状况(如生病，离职等)，整个日常维护可能面临严峻的考验。

2、工程师的维护职责不是很清楚，每个人都大概知道自己该做什么，但是某个具体事情到底该谁负责，却没有明细定位。

3、IT网络运维人员大多没有养成记录习惯，每个月汇总报告时，对自己的工作量、所维护系统的整体情况还是一头雾水。而且纸质的故障处理报告信息要素不全，统计和查询都是头痛的问题。

4、运维人员几乎很少能准时下班，处理突发技术故障的事情也时有发生。运维人员往往像“救火队员”一样去处理故障。 在“救火式”的IT管理维护模式下，很难有效地进行服务管理，无法保证IT服务的有效性和一致性，IT管理往往处于无序状态。

5、对于运维工程师的工作绩效缺乏客观考核依据。他们到底做了哪些事情哪些事情还没有做工作完成的时效性怎么样解决问题的质量怎么样这些问题，只能凭印象得出一个个模糊的答案。

如何解决以上问题

如何解决以上提到的问题是目前许多企业用户需要解决的问题，但首要关注的问题应是如何建立专业化分工的IT运维体系。

1、细化用户角色，力求提高运维效率

运维人力分工管理包含人员、岗位、角色等信息，如果这些信息没有统一规划，就无法进行统一配置。网络管理中的角色是根据ITIL标准进行划分的，是把IT运维各种事情(包括人员、资源、突发事故)分成不同级别和不同运维 *** 作，以便有效的配置运维人力资源。因此，对于企业而言，IT运维的专业化分工本质上是对IT运维人力资源配置的优化。例如，明确运维事件分级处理流程，明确运维人员的职责、权限、义务和绩效考核标准。事实上许多实践也证明，明确每种运维事件的专业化分工处理流程，可以大大减少IT运维 *** 作的随意性和混乱性，并能大大提高运维中的人力资源效率。

2、设立IT运维服务台，规范IT流程

在网管软件中，一般提供自助服务和运维服务台，自助服务台的作用是，给用户报故障，评价IT人员解决问题是否负责等。运维服务台是为了确定运维等级和引入优先处理原则。运维服务台主要承担：运行值班、故障监控、接受请求、工单派发及问题解决过程中的监测等工作内容。服务台就像是传统产业生产车间的调度分配员，它会不断的根据事件的等级进行匹配分工和调度。例如发生任何一个突发运维事件时，服务台会先检查并进行分类流转处理。运维人员可分为一线普通维护、二线技术专家和三线厂商专家。一线人员作为第一级问题处理人员，主要解决常规的运维问题;在一线人员不能解决的情况下，二线技术专家将迅速介入问题解决过程;三线技术专家来自产品供应商，由二线技术专家申请三线厂商专家的介入，使问题解决时间能够大大缩短。

3、FAQ和知识库，最大限度节省人力成本

提供FAQ和知识库两种方式，知识库是指对网络运维中的典型故障事件和常见问题解答的自助式处理流程。当出现故障时，用户先在自助式知识库寻找解决方法。如果问题没有得到解决，则用户利用服务台申请维护，用户申请将会移交给相应的负责人，负责人第一时间建立服务档案并一直实时监控，直到问题得到圆满的解决。因此，自助式知识库能帮助运维人员节省大量的时间，从而节省人力成本支出。

最后，专业的事情要用专门的人员来做，还要配合专业的方法。运维工程师是以技术为主的群体，他们往往关注于IT问题本身，主要通过提升自身技术实力来解决问题，不太关注技术之外的事情。这种情况下不可避免的会出现一些问题，这就需要管理人员来解决了。

　信息系统关系着企业的安全连续运行是IT运维管理追求的目标。IT运维管理与IT运维的成本、质量、速度有着很大的关系，当然也与IT系统的安全、连续和可用联系紧密。现今市场状况下，IT外包模式下许多IT运维管理都出现了许多问题，主要包括IT资产管理问题、IT外包管理问题、IT运维成本问题以及IT运维技术问题。it运维常见问题有哪些

1 IT资产管理问题

当不同的IT资产运维被外包后,相对应会增加一部分责任人,无论是对它的维护还是更新升级改造，都会影响到IT资产的价值,同时也会对你IT资产的使用年限和配置信息产生影响，导致发生一定的变化,从而造成物理位置与实际不符、账实不符、安全责任无落脚、人机不符等问题。分散的、动态的IT资产管理是无法提供清晰的结构脉络给相关管理人员和服务人员的。

2 IT外包管理问题

完善的IT外包管理：选择外包商-使用外包商-考核评价外包商-优化外包商。信息技术基础构架库标准体系现在被许多企业采用，这种管理使外包服务过程更加的流程化。然而,它对企业对于外包商的选择、考核、评价优化均未提及。因此,就算流程管理做好了,IT运维管理外包还是没有到位。

3 IT运维成本问题

招标或者议标易确定外包价格,但是很难界定价格的合理性,也无法确定价格涵盖的服务项目。当甲方遇到突发状况时,部分服务商往往不能快速响应，可能服务人员不在本地,还有超出服务范围要追加费用这种情况的出现。有的时候公司付出高,回报低,影响到公司的未来生存发展，无法保证长期稳定的良好服务。如何衡量服务成本来确定服务价格是IT运维管理外包中的主要问题之一。

4 IT运维技术问题

针对不同的IT运维服务对象应采取相对应的技术方法。不能仅仅依靠对技术人员进行管理从而达到管理技术的目的。这样只会制约IT运维服务发展速度和质量。

事实上如何使IT运维管理外包安全稳定运行是一个既简单又复杂的问题，但是只要注意IT外包过程中所出现的一系列问题并寻找有效的解决办法，就可以保证企业的正常运行发展。

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