什么是风险评估？

中信科是一个好的就平台。根据查询相关公开信息，中信科拥有高强度防护，实时监测和应急预案等多重安全机制，以确保用户的资金安全，严格遵守相关法律法规，已通过ISO27001信息安全管理认证，ISO20000IT服务管理认证等多项审核，属于中国中信集团，享有其雄厚的实力和资源支持。

一个IT企业，尤其是中小型的IT企业，可能会产生这样或那样的问题，表现各异，千奇百怪，但是所有产生的种种问题，其根源在于公司的股权结构、收益分配方式和股东利润的分配形式。

如何激励高管和公司核心骨干？如何通过实现公司稳健成长？这是所有IT企业的老板必须面对的问题，作为老板，尤其是在业务和专业方面不是特别精通，就必须引进行业职业高管，必须深入考虑的问题。

高管和公司核心骨干是否有股权激励，是否能够通过股权和公司收益来平衡公司高额营业额和个人低微收入的严重失调，是IT企业中所有问题中最为核心的问题，是实现业务收入的稳健增长，企业健康发展的根本所在。

两种做法可以解决如下问题，一种是给与高管、骨干层一定比例的股权，使其有公司收益权；

另一种方式是将收益权和股权分离，根据每年的盈利情况，直接将相关百分比的收益直接归高管支配；

两种方式比较，还是股权激励最为有效，即让高管对公司有归属感，更能激发高管的创业热情和竭尽全力去为公司创造更大的蛋糕，表面上是老板股权比例降低了，但是实际收益却增加了。

股东利益和员工利益在博弈过程中，通常是员工处于弱势。公司的所有决策，一般都是老板说了算，或者高管说了算，除非制定出来的政策、薪水等与员工相关的利益遭到了强烈的反馈，才能有所调整，而反抗最激烈的人的结局一般都是不太好。

所以，作为老板，作为决策者，与员工利益相关的时候，是否首先应该为将员工利益放在首位，只有有了员工利益保障，才能有公司利益的保障，才能给公司带来更大的利润空间。所以，薪水比同行高一点点、提成比同行更有吸引力一点，人情味比同行多一点点，这样的公司难道不会人丁兴旺？公司员工难道不竭尽全力为公司着想？公司的利润难道还不会节节攀升？

很多IT企业老板，经常感叹业务员难管，业务量太少，公司都没有赚钱，公司全年都没有盈利，业务员怎么能够有提成？总是想尽千方百计少算，甚至于不算业务员的提成。没有了激励，没有了业务提成，业务员哪里来的市场开拓动力？没有市场开拓动力，公司怎么能够有良好的源源不断的业务，怎么可能有公司的利润？

这是一个连锁反应的问题。即使公司一时因为种种原因，年终利润表上业绩不佳，给业务员的提成，也不能少一个，否则，市场失去原动力，业务量将会是持续减少，进入一个恶性循环。

业绩增加，直接带来收入增加，但是，控制好成本，减少费用，这样更是一个增加利润的重要而又被忽略，更是很多公司都不会用的手段。在面临公司效益不好的时候，大多数公司通常的做法是，拼命减少正常的开支，减少业务费用，减少办公经费，甚至降低员工工资，取消提成，这种做法，是最为笨拙的行为，尤其是降低员工工资和取消激励，这等于直接将员工赶走。

怎么办？减少税费呗！

怎么减少？做假账，开套票，找税务局公关？这些做法仅仅是一种事后行为，是一种灰色手段，是得不到法律认可的。

一个根本性的观念转变是：税费怎么交，交多少，不取决于会计如何做表报，而是取决与业务怎么做，合同怎么签。缴税多少不是会计的事，而是业务部门的事，合同签署了就决定了要交多少，老板你为什么要将所有责任全部让会计一人承担？事前做什么去了？

针对IT企业，国家有很多很好的政策，吃透政策，了解不同企业税费费率不一样，我们充分运用好这些文件规定就可以。

所有的软件类业务，全部按照四技合同标准式样，签署成技术开发合同，先做认证，然后在报税时，就可以减免的全部营业税。

在业务混杂的公司，如果软件收入为主，可以考虑申请小规模纳税人，如果是以硬件为主，可以考虑是申请成一般纳税人。最好的方式，干脆用两个牌子，一个专门做硬件，开增值税票，一个是做软件，申请为小规模纳税人，所有业务签署成四技合同式样。

如果有的公司，软件也按照17%缴纳营业税费，那我真的代表全体国民，真的好好谢谢您为国家多交这么多的税费！

针对新成立的IT企业，可以减免两年的企业所得税，之后2年或3年，可以按照半额来缴纳。既然这样，另外一个一举多得的方式，可以考虑多注册几个公司，每年也就多几千块钱的是而已。XXX网络技术有限公司、XXX软件技术有限公司、XXX信息技术有限公司… 反正都是统一在“XXX”的旗帜下，不同的业务，用不同的公司名字签署就是，对客户而言，我们一直都是和“XXX”公司合作，对税务机关而言，我们用不同的公司（不同的税率）报税就是啦！

每年减少几万、几十万、几百万，甚至几千万的税费，成本能不降低吗？，利润能不上吗？公司员工能不感谢你吗？

员工对客户的没有信誉，高管对员工没有信誉，老板对高管没有信誉，这样的公司还会长久吗？肯定不会！

员工对代表公司给客户做了一个承诺，表面上是员工的个人承诺，到了公司，走样了，公司高管将承诺打个8折，从高管到老板，又走样了，到了老板那里，又打一个8折，这样算起来，当初给客户的承诺，只能兑现6折。如果高管给员工打5折，老板又给高管打5折的话，又会是什么样呢？真的这样，所有的客户将被这样的公司吓跑，同时，具体 *** 办的员工个人信用对客户丧失殆尽，员工其对公司的质疑，将产生10 倍的放大效应，其归属感立即变成负数，后续将没有敢做任何业务了。

面对这个种问题怎么办？

一方面是公司诚信做事，信守承诺，获得信誉，公司业务将持续增长。

另一方面是提前制定好相关制度，规范管理，按章执行。

作为一个企业老总，如果一个国家的元首一样，言谈极其重要，每一句话都影响着整个公司。承诺的事情不能兑现，或者事后巧用言语改变所做的承诺，这样还有什么信誉可言，员工感受不到了信誉，就不是天天想着为公司盈利，而是天天想着我这样做了后，公司能够给我兑现提成吗？我这样做了公司能够我什么？我能拿得到吗？这样，公司的成本奇高无比。一个言行不一，前后不一致，没有信誉的老总，对公司的损害，无异于让公司慢性自杀。

不患寡而患不均，企业中过度的偏袒某一个人，某一个群体。只要开了不公平的先河，员工士气就会收到极大的打击，整个其他的公正之气就会荡然无存，就会导致损公肥私，自私自利的行为越来越多，公司的业绩就受到极大的影响。

公司要持续增加，必须选择一个好的盈利模式。

专注于某一行业，某一种产品，某一项服务，是一种产品盈利模式。

通吃某一集团，某一单位的信息化相关项目是一种关系模式。

关系模式可以作为公司利润的根基，产品模式是公司发展壮大的根本。

企业该选择一个什么样的产品或服务作为公司赢利的根本？ 对于IT企业，产品可选择性很多，新颖的产品更多，是否适合去做呢？

这个要看企业的规模和公司的实力，在中小企业中，一般不要求去选择太新的产品和模式去做市场，因为太新，所以客户群培养周期太长，成本太高，这样的产品适合与大型企业去做。

一般中小企业，能够去，最适合去做的，就是大众化的、标准化的，同时又有所创新，与别的产品、服务、模式，我们有相对优势就可以。

凡是竞争不充分的行业所在的企业竞争力都比较弱，没有竞争，就不能发现自己的不足，就没有成长,对手是最好的老师。是企业发展的动力源泉。适度的竞争，能够保持企业进入一个良性循环阶段。

背靠着大树，有所依托，过多的利用关系去获得市场，这是公司发展的初级阶段，更是不成熟的表现，要想成长，就去竞争，就去开辟新的天地。

现在的社会是一个团队作战的社会，一个人的英雄主义，或者公司让一个人独立的去完成项目所有事物，除了对该人的能力增强外，没有任何好处。本来，一天就应该快速反应得事情，结果需要一周才能完成。 分工合作、团体作战首先是提升战斗力，降低成本，其次，更是降低企业的经营风险，避免因为核心人员的流失而对公司业务产生巨大影响。

表现最为明显的就是：销售和市场不分，项目商务谈判和实施部分，采购和方案制定不分，技术开发与产品测试不分。基本上是单q匹马 承担整个项目的全过程。 这样造成几个恶果，首先是一般新进人员很难在这样的公司生存下去，无法适宜这种要求；其次，人员出成果周期太长；效率太低，缺乏监督，战斗力太弱，稍微那个环节不到位，就会导致项目成为次品。

就IT企业而言，销售工作，市场工作，售前服务，售后服务，项目实施、系统培训，应收帐款，商务谈判，需求调研，技术开发，产品测试，完全应该是是不同人完成的事情。

只有成长才能有业绩，只有成长才能成功，只有成长性成功，才是真正的成功。

很多IT公司，没有培训部，没有人力资源部，甚至从来都没有进行过任何培训，大多数只有行政部，而行政部整天只是记录下今天少了羊没有？羊吃没吃草，生病没有，那不是我的事情。

一个平时从来不练兵，一个靠在市场上摸爬滚打，靠无数项目的失利，靠无数程序员失败，靠无数版本升级来成型的产品，获得的业绩，能行吗？

这就如同战争中搞人海战术，招一批人，立即上战场，倒下一批，再又招一批，又死掉，反正地球人多的是。反正老板的银子花不完。

成为专门的人力资源与培训部门，制定完整、全面的培训学习计划，不断的学习，不断的演练，跟上时代发展，尽快熟悉公司业务，这是企业发展的根本所在，更是业务增长的源泉。

学习型企业才是成长型企业，才是盈利型企业！

套用一句话“平时多流汗，战时少流血！”

IT企业很多项目拥有不确定性，但是有一项是永恒的，在平时，能否做好各种准备，无论是知识储备，方案准备，人员培训，还是应急预案的准备，还是紧急事情的处理，无不与平时的战备有关系，只有平时做好各种充分的准备，擦亮q，被好子d，才能去战斗，才能在战斗中获胜，才能取得很好的业绩。

管理是一个很大的概念，可以将其分解到具体指标上来，这样，在执行细节方面，

很多东西一定要落实到细节上来，比如采购环节，比如商务沟通环节，比如技术开发的过程监督，比如办公耗材的使用等等，粗放式管理与过程有控制监督、细节有监督，执行有要求。

所谓细节决定成本，细节是习惯的反应，习惯是思维左右的结果。在细节上不给与监督，在小事上不给与纠正。 最终，极有可能导致溃堤。

目标很宏大固然好，但是不能将任务分解，则是一句空话，所谓“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，细分任务，多种标准，分阶段考核，才是正道！

有激励就有考核，只有有考核才能更好的激励。考核当中，有多种方式，有业务考核，有产品考核，有质量考核，更有节约成本考核。立体的，面向全体员工的，多项量化指标，严格执行的才有效。不做考核或者是只考核某一个部门，其他部门都不做要求，这不是大锅饭是什么？一张桌子只有四条腿全部受力才能撑起千金重担，一棵大树只有树根、树枝、树叶一起成长才能长大。全面、立体考核才有效，公司才能成长。

财务考核很简单，也很容易，但这种考核太简单，太粗暴。产生的不良后果太多。首先是短期行为，其次是质量和服务忽略，导致信誉、品牌的损失。非财务指标，更是一个考核的重点，也是公司发展的关键所在，是企业成长、成熟的一个必由之路。

情报与市场，就如同眼睛如同人一样。没有了眼睛的人无法去看清这个世界。

培养自己的情报信息系统，通过市场征兆、通过客户言谈、通过细节观察、通过行业信息披露等等快速捕捉情报信息，这是公司每一个员工必备的素养，更是公司必修的功课。有了这些情报信息，我们就能快速做出决策和判断，就能在竞争中立于不败之地。

情报、信息收集到了，没有速度就没有执行力，没有了执行力就会丧失机会。

大家都在行动，你的速度快一点，市场就是你的，速度快一点，信息就能够获得更多，更准。任何一个事物，任何一个项目，都有若干不确定因素，迟则生变。反应太迟，对手就会跟上来。中小企业生存的法则就是“快鱼吃慢鱼”。

速度要想提升上来，就得靠平时做好各种准备和打足提前量。台上十分钟，台下十年功，没有平时的演练，没有平时模拟，没有平时的充分准备，怎么可能有速度？

沙盘演练，案例学习、攻防练习，这些都是很好的手段。

产品资料3分钟内提供，客户问题5分内解答，关键客户10分钟搞定？你能做到吗？

什么样的眼光，什么样的性格，就会造就什么样的公司局面。眼界短浅，视野不开阔，做事保守、无魄力，整天处理琐事、小事，只能萧规曹随的老总，小打小闹还可以，但是公司要长久进步，就难咯。这个社会是一个变化的社会，作为一个成长型的公司老总必要要素，就是视野开阔，眼光长远，做事有魄力，敢于创新。

开阔的视野，深邃的眼光，这不是一日之功，而是通过持续的学习，不断的对外交流才有的。和同行交流，与业界优秀企业交流，与成功人士交流，与大师进行交流，这样，才能视野开阔的，才能思路清晰，才能有更大的创新之举。

问题1：什么是风险评估？

问题2：风险评估是什么意思？

说起风险评估，大家脑海中首先浮现的可能是：风险、资产、影响、威胁、弱点等一连串的术语，这些术语看起来并不难理解，但一旦综合考虑就会象绕口令般组合。比如风险，用ISO/IEC TR 13335-1：1996中的定义可以解释为：特定威胁利用某个(些)资产的弱点，造成资产损失或破坏的潜在可能性。

风险评估是对信息资产面临的威胁、存在的弱点、造成的影响，以及三者综合作用而带来风险的可能性的评估。作为风险管理的基础，风险评估（Risk Assessment）是组织确定信息安全需求的一个重要途径，属于组织信息安全管理体系策划的过程。

风险评估的主要任务包括：

识别组织面临的各种风险

评估风险概率和可能带来的负面影响

确定组织承受风险的能力

确定风险消减和控制的优先等级

推荐风险消减对策

在风险评估过程中，有几个关键的问题需要考虑。首先，要确定保护的对象（或者资产）是什么？它的直接和间接价值如何？其次，资产面临哪些潜在威胁？导致威胁的问题所在？威胁发生的可能性有多大？第三，资产中存在哪里弱点可能会被威胁所利用？利用的容易程度又如何？第四，一旦威胁事件发生，组织会遭受怎样的损失或者面临怎样的负面影响？最后，组织应该采取怎样的安全措施才能将风险带来的损失降低到最低程度？

解决以上问题的过程，就是风险评估的过程。

进行风险评估时，有几个对应关系必须考虑：

每项资产可能面临多种威胁

威胁源（威胁代理）可能不止一个

每种威胁可能利用一个或多个弱点

风险评估的三种可行途径

在风险管理的前期准备阶段，组织已经根据安全目标确定了自己的安全战略，其中就包括对风险评估战略的考虑。所谓风险评估战略，其实就是进行风险评估的途径，也就是规定风险评估应该延续的 *** 作过程和方式。

风险评估的 *** 作范围可以是整个组织，也可以是组织中的某一部门，或者的信息系统、特定系统组件和服务。影响风险评估进展的某些因素，包括评估时间、力度、展开幅度和深度，都应与组织的环境和安全要求相符合。组织应该针对不同的情况来选择恰当的风险评估途径。目前，实际工作中经常使用的风险评估途径包括基线评估、详细评估和组合评估三种。

基线评估

如果组织的商业运作不是很复杂，并且组织对信息处理和网络的依赖程度不是很高，或者组织信息系统多采用普遍且标准化的模式，基线风险评估（Baseline Risk Assessment）就可以直接而简单地实现基本的安全水平，并且满足组织及其商业环境的所有要求。

采用基线风险评估，组织根据自己的实际情况（所在行业、业务环境与性质等），对信息系统进行安全基线检查（拿现有的安全措施与安全基线规定的措施进行比较，找出其中的差距），得出基本的安全需求，通过选择并实施标准的安全措施来消减和控制风险。所谓的安全基线，是在诸多标准规范中规定的一组安全控制措施或者惯例，这些措施和惯例适用于特定环境下的所有系统，可以满足基本的安全需求，能使系统达到一定的安全防护水平。组织可以根据以下资源来选择安全基线：

·； 国际标准和国家标准，例如BS 7799-1、ISO 13335-4；

·； 行业标准或推荐，例如德国联邦安全局IT 基线保护手册；

·； 来自其他有类似商务目标和规模的组织的惯例。

当然，如果环境和商务目标较为典型，组织也可以自行建立基线。

基线评估的优点是需要的资源少，周期短， *** 作简单，对于环境相似且安全需求相当的诸多组织，基线评估显然是最经济有效的风险评估途径。当然，基线评估也有其难以避免的缺点，比如基线水平的高低难以设定，如果过高，可能导致资源浪费和限制过度，如果过低，可能难以达到充分的安全，此外，在管理安全相关的变化方面，基线评估比较困难。

基线评估的目标是建立一套满足信息安全基本目标的最小的对策集合，它可以在全组织范围内实行，如果有特殊需要，应该在此基础上，对特定系统进行更详细的评估。

详细评估

详细风险评估要求对资产进行详细识别和评价，对可能引起风险的威胁和弱点水平进行评估，根据风险评估的结果来识别和选择安全措施。这种评估途径集中体现了风险管理的思想，即识别资产的风险并将风险降低到可接受的水平，以此证明管理者所采用的安全控制措施是恰当的。

详细评估的优点在于：

·； 组织可以通过详细的风险评估而对信息安全风险有一个精确的认识，并且准确定义出组织目前的安全水平和安全需求；

·； 详细评估的结果可用来管理安全变化。当然，详细的风险评估可能是非常耗费资源的过程，包括时间、精力和技术，因此，组织应该仔细设定待评估的信息系统范围，明确商务环境、 *** 作和信息资产的边界。

组合评估

基线风险评估耗费资源少、周期短、 *** 作简单，但不够准确，适合一般环境的评估；详细风险评估准确而细致，但耗费资源较多，适合严格限定边界的较小范围内的评估。基于次实践当中，组织多是采用二者结合的组合评估方式。

为了决定选择哪种风险评估途径，组织首先对所有的系统进行一次初步的高级风险评估，着眼于信息系统的商务价值和可能面临的风险，识别出组织内具有高风险的或者对其商务运作极为关键的信息资产（或系统），这些资产或系统应该划入详细风险评估的范围，而其他系统则可以通过基线风险评估直接选择安全措施。

这种评估途径将基线和详细风险评估的优势结合起来，既节省了评估所耗费的资源，又能确保获得一个全面系统的评估结果，而且，组织的资源和资金能够应用到最能发挥作用的地方，具有高风险的信息系统能够被预先关注。当然，组合评估也有缺点：如果初步的高级风险评估不够准确，某些本来需要详细评估的系统也许会被忽略，最终导致结果失准。

风险评估的常用方法

在风险评估过程中，可以采用多种 *** 作方法，包括基于知识（Knowledge-based）的分析方法、基于模型（Model-based）的分析方法、定性（Qualitative）分析和定量（Quantitative）分析，无论何种方法，共同的目标都是找出组织信息资产面临的风险及其影响，以及目前安全水平与组织安全需求之间的差距。

基于知识的分析方法

在基线风险评估时，组织可以采用基于知识的分析方法来找出目前的安全状况和基线安全标准之间的差距。

基于知识的分析方法又称作经验方法，它牵涉到对来自类似组织（包括规模、商务目标和市场等）的“最佳惯例”的重用，适合一般性的信息安全社团。采用基于知识的分析方法，组织不需要付出很多精力、时间和资源，只要通过多种途径采集相关信息，识别组织的风险所在和当前的安全措施，与特定的标准或最佳惯例进行比较，从中找出不符合的地方，并按照标准或最佳惯例的推荐选择安全措施，最终达到消减和控制风险的目的。

基于知识的分析方法，最重要的还在于评估信息的采集，信息源包括：

·； 会议讨论；

·； 对当前的信息安全策略和相关文档进行复查；

·； 制作问卷，进行调查；

·； 对相关人员进行访谈；

·； 进行实地考察。

为了简化评估工作，组织可以采用一些辅助性的自动化工具，这些工具可以帮助组织拟订符合特定标准要求的问卷，然后对解答结果进行综合分析，在与特定标准比较之后给出最终的推荐报告。市场上可选的此类工具有多种，Cobra 就是典型的一种。

基于模型的分析方法

2001 年1 月，由希腊、德国、英国、挪威等国的多家商业公司和研究机构共同组织开发了一个名为CORAS 的项目，即Platform for Risk Analysis of Security Critical Systems。该项目的目的是开发一个基于面向对象建模特别是UML 技术的风险评估框架，它的评估对象是对安全要求很高的一般性的系统，特别是IT 系统的安全。CORAS 考虑到技术、人员以及所有与组织安全相关的方面，通过CORAS 风险评估，组织可以定义、获取并维护IT 系统的保密性、完整性、可用性、抗抵赖性、可追溯性、真实性和可靠性。

与传统的定性和定量分析类似，CORAS 风险评估沿用了识别风险、分析风险、评价并处理风险这样的过程，但其度量风险的方法则完全不同，所有的分析过程都是基于面向对象的模型来进行的。CORAS 的优点在于：提高了对安全相关特性描述的精确性，改善了分析结果的质量；图形化的建模机制便于沟通，减少了理解上的偏差；加强了不同评估方法互 *** 作的效率；等等。

定量分析

进行详细风险分析时，除了可以使用基于知识的评估方法外，最传统的还是定量和定性分析的方法。

定量分析方法的思想很明确：对构成风险的各个要素和潜在损失的水平赋予数值或货币金额，当度量风险的所有要素（资产价值、威胁频率、弱点利用程度、安全措施的效率和成本等）都被赋值，风险评估的整个过程和结果就都可以被量化了。

简单说，定量分析就是试图从数字上对安全风险进行分析评估的一种方法。

定量风险分析中有几个重要的概念：

·；暴露因子（Exposure Factor，EF）&mdash；&mdash； 特定威胁对特定资产造成损失的百分比，或者说损失的程度。

·；单一损失期望（Single Loss Expectancy，SLE）&mdash；&mdash； 或者称作SOC（Single OccuranceCosts），即特定威胁可能造成的潜在损失总量。

·；年度发生率（Annualized Rate of Occurrence，ARO）&mdash；&mdash； 即威胁在一年内估计会发生的频率。

·； 年度损失期望（Annualized Loss Expectancy，ALE）&mdash；&mdash； 或者称作EAC（EstimatedAnnual Cost），表示特定资产在一年内遭受损失的预期值。

考察定量分析的过程，从中就能看到这几个概念之间的关系：

（1） 首先，识别资产并为资产赋值；

（2） 通过威胁和弱点评估，评价特定威胁作用于特定资产所造成的影响，即EF（取值在0％~100%之间）；

（3） 计算特定威胁发生的频率，即ARO；

（4） 计算资产的SLE：

SLE = Asset Value ×； EF

（5） 计算资产的ALE：

ALE = SLE ×； ARO

这里举个例子：假定某公司投资500，000 美元建了一个网络运营中心，其最大的威胁是火灾，一旦火灾发生，网络运营中心的估计损失程度是45％。根据消防部门推断，该网络运营中心所在的地区每5 年会发生一次火灾，于是我们得出了ARO 为020 的结果。基于以上数据，该公司网络运营中心的ALE 将是45，000 美元。

我们可以看到，对定量分析来说，有两个指标是最为关键的，一个是事件发生的可能性（可以用ARO 表示），另一个就是威胁事件可能引起的损失（用EF 来表示）。

理论上讲，通过定量分析可以对安全风险进行准确的分级，但这有个前提，那就是可供参考的数据指标是准确的，可事实上，在信息系统日益复杂多变的今天，定量分析所依据的数据的可靠性是很难保证的，再加上数据统计缺乏长期性，计算过程又极易出错，这就给分析的细化带来了很大困难，所以，目前的信息安全风险分析，采用定量分析或者纯定量分析方法的已经比较少了。

定性分析

定性分析方法是目前采用最为广泛的一种方法，它带有很强的主观性，往往需要凭借分析者的经验和直觉，或者业界的标准和惯例，为风险管理诸要素（资产价值，威胁的可能性，弱点被利用的容易度，现有控制措施的效力等）的大小或高低程度定性分级，例如“高”、“中”、“低”三级。

定性分析的 *** 作方法可以多种多样，包括小组讨论（例如Delphi 方法）、检查列表（Checklist）、问卷（Questionnaire）、人员访谈（Interview）、调查（Survey）等。定性分析 *** 作起来相对容易，但也可能因为 *** 作者经验和直觉的偏差而使分析结果失准。

与定量分析相比较，定性分析的准确性稍好但精确性不够，定量分析则相反；定性分析没有定量分析那样繁多的计算负担，但却要求分析者具备一定的经验和能力；定量分析依赖大量的统计数据，而定性分析没有这方面的要求；定性分析较为主观，定量分析基于客观；

此外，定量分析的结果很直观，容易理解，而定性分析的结果则很难有统一的解释。组织可以根据具体的情况来选择定性或定量的分析方法。

QA即英文QUALITY ASSURANCE 的简称，

中文意思是品质保证，其在ISO8402：1994中的定义是“为了提供足够的信任表明实体能够满足品质要求，而在品质管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动”。有些推行ISO9000的组织会设置这样的部门或岗位，负责ISO9000标准所要求的有关品质保证的职能，担任这类工作的人员就叫做QA人员。

QA在IT企业就是个摆设，准备各种ISO9000标准要求的文件，参加各种质量管理的会议。检查各种ISO9000标准要求的节点条件是否具备。

QA不是测试工程师，也不是开发工程师，一般不得兼任开发和测试工作，否则算违反ISO9000标准要求。

其QA工程师岗位职责是：

一、质量管理体系：

1、QA工程师编制项目部质量管理体系策划书，经领导审批后下发执行。

2、QA工程师根据施工计划提出年度、月度监督检查计划。计划内容要依据质量管理体系文件，并每年监督检查要覆盖项目部所有部门和体系涉及的所有要素。

3、现场监督检查是随机的、不定时的，QA工程师对监督发现的不符合或缺陷做出记录，并将不符合或缺陷按重要性的不同以书面或口头形式通知责任方。目的在于向责任方提出改进工作的建议，提醒责任方引起重视，纠正不符合和缺陷。

4、巡检主要针对单位工程开工、施工过程中、三级验收及监理公司参与的四级验收之前，QA工程师提前按照程序文件要求对文件包资料进行检查，避免在监理公司验收时提出不符合，同时保证施工与资料同步，避免后补资料。

5、QA工程师汇总各类管理体系月度、年度监督检查情况，出具报告，报公司企业策划部，并对有关问题提出纠正预防措施，监督实施；

6、QA工程师汇总各部门年度体系培训计划，经人力资源管理批准后，各部门组织实施。

7、QA工程师配合质监专工参与质监中心站活动，并依据有关要求整理迎检资料，对各部门的资料提前组织检查。

8、QA工程师与各部门保持密切联系，及时解决体系运行中接口不协调的问题，如无法解决可提交管理评审输入。

9、QA工程师配合好与业主及监理公司进行的各种质保监督检查活动，及时组织对检查出的质量问题进行整改，并采取纠正或预防措施。

10、QA工程师与各专业工程师、单项工程师密切配合，抓好不合格品的控制。出现不合格品，要及时进行原因分析并做好统计记录工作，采取有效的纠正预防措施，杜绝类似质量问题再发生。

11、QA工程师根据每年公司质量体系审核、日常监督检查、质量评定情况、管理评审以及顾客反映的有关问题，进行全面的汇总统计分析，找出质量体系运行的薄弱环节。以书面报告的形式反馈相应的部门，并由其制订预防措施和质量改进目标，实现质量改进。

12、QA工程师配合好公司组织的质量管理体系内审，并对出现的不符合组织整改。

13、QA工程师配合好由认证单位组织的外审，并对出现的不符合组织整改。

14、QA工程师对有关招标文件从体系考虑角度进行审查。

15、QA工程师每周不少于一次到现场检查。

16、QA工程师每月不定期对重要进货物资、监视设备、文件包等资料进行抽检。

二、计量管理体系：

1、QA工程师组织项目部有关人员学习贯彻执行国家计量法律、法规、法令及公司程序文件。

2、QA工程师组织建立项目部量值溯源图。

3、QA工程师建立项目部管理人员网络图。

4、QA工程师负责项目部管理部门使用检测设备的日常计量管理工作。

5、QA工程师负责项目部计量检测体系的运行及日常的监督。

6、QA工程师负责项目部计量管理信息的上传下达。

7、QA工程师负责建立项目部计量检测设备台帐，并上报企业策划部。

8、QA工程师负责项目部计量检测设备的送检工作。

9、QA工程师负责批准各部门检测设备需用计划的提出。

10、QA工程师负责检测设备的封存、报废、回收等管理工作。

11、QA工程师配合人力资源做好项目部员工的计量教育、培训工作，不断更新职工的计量知识，提高员工的计量意识。

12、QA工程师配合好公司组织的计量管理体系内审，并对出现的不符合组织整改。

13、QA工程师配合好由政府机构组织的外审，并对出现的不符合组织整改。

14、QA工程师负责监督检测设备的贮存和使用情况。

15、QA工程师每周不定期对检测设备进行抽查。

16、QA工程师每月对外包队使用计量器具的情况进行抽查。

三、环境管理体系：

1、QA工程师每年组织环境因素的识别与评价，汇总报批重要环境因素

2、QA工程师汇总报批环境目标、指标、环境管理方案，并监督验证实施。

3、QA工程师组织各部门编制项目部环境管理体系文件。

4、QA工程师负责与电厂、监理公司等的外部联络，接收外部相关方的投诉。

5、QA工程师组织制定项目部环境管理体系年度培训计划, 人力资源负责培训的组织、落实和记录管理。

6、QA工程师参与项目部能源、资源的节约控制；参与自然灾害的防范，现场事故的预防、应急准备和响应；参与消防设计评审；参与确定生活和生产活动中的环保监测项目和关键特性；参与生产施工过程噪声、振动、烟尘、污水排放控制。

7、QA工程师为各责任部门的培训提供技术支持；各责任部门负责实施。

8、QA工程师每月对废弃物处理的情况进行监督检查。

9、QA工程师负责组织项目部的应急准备和响应，建立应急方案，并监督实施。

10、QA工程师对监测设备和仪器进行统一管理、每月进行抽检。

11、QA工程师协助处理环境事故，协助责任部门分析不符合项产生原因，制定并实施纠正和预防措施，QA工程师监督实施。

12、QA工程师配合文明施工员每周至少二次到现场检查，形成环境记录。

13、QA工程师协助、配合公司组织的内审工作；为管理评审提供需要的信息。

14、QA工程师负责接收公司的信息并及时传达；负责汇总项目部的信息并按要求上报。

15、QA工程师每月对主管部门环境特殊、重要岗位人员相关知识、技能的培训情况进行监督检查。

16、QA工程师每半年对法律、法规及其它要求的遵守执行情况进行监督检查。

四、职业安全健康管理体系：

1、QA工程师配合安监专工编制职业安全健康体系策划书，配合安监人员对职业安全健康体系运行的整体情况进行策划。

2、QA工程师组织编制、修订、发放项目部职业安全健康体系文件；

3、QA工程师参与安全质量会议；

4、QA工程师参与公司、项目部组织的月度、季度安全大检查。

5、QA工程师监督验证检查中提出的体系性不符合的纠正和预防。

6、QA工程师参与对工程分承包方资料的评价，并对其施加影响提出建设性意见和建议。

7、QA工程师每月对MSDS的收集和发放进行检查、每月对化学危害品的使用检查,

8、QA工程师配合安监专工对项目部的应急预案和响应方案的建立、实施情况进行检查；

9、QA工程师检查各部门目标的分解和管理方案的落实情况。

孔子学院(Confucius Institute)是中国在世界各地设立的教育和文化交流机构。推广汉语、传播中国文化是设立该机构的目的。孔子学院最重要的一项工作就是给世界各地的汉语学习者提供标准的教材以及正规的汉语学习渠道。全球首家孔子学院于2004年在韩国首尔(Seoul)成立，目前已遍布100个国家。孔子学院有力地推动了中国文化与各国文化的交流与融合(integration)。 Confucius Institute is an institute of education and cultural communication established by China all over the world Its aim is to promote Chinese language and spread Chinese culture The most important task of Confucius Institute is to provide standard textbooks and a formal channel to learn Chinese for learners all over the world The first Confucius Institute opened in 2004 in Seoul, South Korea At present, it has been established in 106 countries Confucius Institute has greatly promoted the exchange and integration of cultures between China and the rest of the world

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