技术评估报告模板

导语：项目管理注意事项。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

项目管理注意事项

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。

2、对项目进行分析和需求策划。

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。

4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。

5、制定项目执行和控制的基本计划。

6、建立项目管理的信息系统。

7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。

8、跟踪和分析成本。

9、记录并向上级管理层传达项目信息。

10、管理项目中的问题、风险和变化。

11、项目团队建设。

12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。

13、项目及项目经理考核。

14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

项目管理注意事项

一、项目管理的三个约束条件

任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。

1、项目的范围约束

项目的范围就是规定项目的任务是什么作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。

因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。

2、项目的时间约束

项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。

在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。

3、项目的成本约束

项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。

在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。

由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，会进一步导致项目成本的增加;同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。作为项目经理，就是要运用项目管理的九大领域知识，在项目的五个过程组中，科学合理的分配各种资源，来尽可能的实现项目干系人的期望，使他们获得最大的满意度。

二、项目管理的五个主要过程组

一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析，对项目的可行性进行研究，其结果是要拿出一份报告，并获得批准与支持。实际工作中，我们只是有了一个新的想法与概念，就立即转入开发过程。在开发阶段，要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本估计，但我们没有，到了这一步，我们基本上就开始失去了控制，没有明确的里程碑，我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段，我们是经常讨论每个项目的教训，但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上，同样与用户之间的交接也未能做好。

项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。

1、项目的启动过程

项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。

启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。

2、项目的计划过程

项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。

以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。

在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。

3、项目的实施过程

项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。

在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。

4、项目的控制过程

项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。

控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。

5、项目的收尾过程

一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。

另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训，因此要通过收尾将这些教训提炼出来。

项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是最好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。

项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。

三、项目管理的九大知识领域

项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：Microsoft Project、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。

1、项目整体管理知识

项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。

项目的整体管理包括三个主要过程：

项目计划制定。即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。

项目计划执行。通过执行项目计划的活动，来实施计划。

整体变更控制。控制项目的变更。

项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标;当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺;并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。

回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：

未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人;

项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收;

缺少组织结构描述;

对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制;

风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中;

缺乏项目干系人分析;

没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。

要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。

2、项目范围管理知识

项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档——项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包——工作分解结构(WBS)。

最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。

在以上讨论之前，最重要的是当面临项目时，或不知道具体做什么时，如何进行范围管理。对潜在项目的识别，有四个步骤：

确定做一个什么样的项目;

业务分析，找出重要的业务过程，分析其中最能从项目中得到好处的过程;

形成项目可能的优势，确定范围、好处及约束;

选择方案，分配资源。

对于从多个项目中选择项目，或从多个方案中选择方案的情况，常见的四种方法：整体需要、分类、NPV及加权评分模型。

3、项目的时间管理知识

项目的时间管理，就是确保项目按期完成的过程。首先要制定项目的进度计划，然后是跟踪检查进度计划与实际完成情况之间的差异，及时调整资源、工作任务等，以保证项目的进度实现。在跟踪过程中，要及时与项目干系人进行交流，以及时发现范围的偏差，而产生时间与进度上的差异，或项目组成员有意或无意识的虚报了项目完成情况，导致进度的失控。

具体包括以下内容：

活动定义：从WBS分解而来;

活动排序：明确活动之间的依赖关系;

活动历时估算：估算每项活动的时间，可以PERT方法进行;

利用PROJECT 2002等工具软件，协助项目的时间管理;

利用甘特图帮助跟踪项目进度;

利用网络图及关键路径分析，协助确定完成日期上的重要性或调整工期对项目工期的影响，以及处理关注的焦点活动。

需要注意一点，以前学习项目的时间管理工具及方法以后，就以为可以实现对项目的跟踪控制了，其实不然，这些工具都是通过人来发生作用，活动也是由人来完成的，因此项目经理不能把太多心思花在工具上，而是学会利用工具来协调人与资源的矛盾冲突。

4、项目的成本管理知识

对于项目经理在成本管理方面，就是要努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望。其过程包括：

资源计划：即制定资源需求清单;

成本估算：对所需资源进行成本估算;

成本预算：将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划;

成本控制：控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组成员的行动，进行完工估算与成本控制的分析。

在成本管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使用，作为项目经理，对这些内容要熟悉，特别是挣值分析的相关术语及简称，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解这些术语的涵意，还要掌握他们的计算公式。

5、项目人力资源管理知识

项目的人力资源管理就是有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程。项目的人力资源管理过程包括：

组织计划编制：形成项目的组织结构图;

获取相关人员：其中重点是业务相关人员;

团队建设：明确每个项目干系人的责任，训练与提高其技能，实现团队的合作与沟通。

因为与人发生关系，其中首先是要明确各自的责任，这一点计划编制时就要明确，可以通过项目管理软件帮助项目经理提高效率，并能及时发现任务分解的合理性，最后形成合理的任务分解表。

同时，要通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目计划，提高效率。项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。在处理过程中，争取做到对事不对人，通过有效的会议来帮助项目实现沟通、检查以及目标实现。

6、项目的质量管理知识

项目的质量，理解为项目满足客户明确或隐含的要求的一致性程度。注意这里包括明确的要求，也包括隐含的要求。这对IT项目来说，如何满足用户隐含的质量要求，可能是IT项目质量失败的重要原因。可能所开发的系统符合需求说明中的要求，却与用户实际的要求(包含隐含的需求中)，相差很大，导致不一致，结果导致IT项目的失败。

现代质量管理经过了一个发展过程，目前已建立起相对完善的质量体系，国际组织也有相关的质量文件，以评审普通的生产质量，如ISO2000系列质量标准;对软件的生产质量，也有一些评价模型，如SQFD模型、CMM软件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五个层次：自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的，分别标识为不同的级别。

对于项目管理需要制订质量计划，并应用质量保证的工具确保质量计划的实施。在质量控制的过程中，有许多现成的工具与方法，如帕累托分析、统计抽样和标准差等。要提高项目的质量，必须在领导中形成质量意识，通过建立一个好的工作环境来提高质量，通过形成质量文化来改进质量，是全面提升项目质量管理的关键因素之一。

在以往所经历的项目中，项目的质量管理基本上没有得到重视，公司每年都在开展QC活动，该活动的目的就是改进质量，但活动成了科技创新活动，而更多的项目实施过程中，如何开展质量管理，却未能有所体现，这也是值得探讨的问题。

7、项目的沟通管理知识

项目的沟通管理非常重要，对项目经理而言，就如同前线指挥需要情报管理一样，这是使整个项目组掌握项目信息，实施其他管理手段的基础，所有的控制都有基于沟通基础之上的。

在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果。

沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。

在沟通中，会议是有效形式之一。很多业务员人员喜欢通过会议，以简单的形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题，而不喜欢技术化的图表与文档。

8、项目的风险管理知识

当因为未能做好风险管理，导致项目的风险发生时，项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失，需要用更多的时间来调整心理状态，才能恢复对项目的实施。

项目的风险管理不仅是在项目进行过程中，有效避免风险的发生;而且能在风险发生时，帮助我们用正确的心态去面对，而不会手足无措。很多项目的失败，是因为风险发生时，对项目干系心理上造成的伤害，导致失去主观判断能力，而作出错误的决策。从这种意义上讲，项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系人的风险意识，只要有了足够的风险意识，风险识别全面与否，在有些项目中可能重要性反而不是太明显。

风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法，在识别这些风险因子之后，可以对这些因子加上权重，最后可以计算出项目成功的概率，并能据此决策项目是否应该开展、继续或停止。识别风险因子之后，紧接着就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率，产生的风险成本与收益，决定相应的应对策略，如风险处理、风险接受、风险改善等等。

实际工作中，可能识别到存在的风险，但却不能加以正确处理。风险就这样被层层传递。如因用户参与不够，导致需求不正确，进一步产生工期估计的失误，结果是计划的偏差，最后整个项目的结果产生偏差。因此，要注意从风险的源头抓起，防止风险的层层放大。

9、项目的采购管理知识

采购就是从外界获得产品或服务。对于IT项目而言，采购变得越来越重要。目前绝大多数的IT项目都离不开采购管理，而且很多项目的主要内容就是设备采购或咨询采购，对于企业而言，能否做好采购管理是保证项目成功的重点内容。

有效采购管理包括以下过程：

编制合理有效的采购计划：这是项目管理的一个重要过程，即确定项目的哪些需求可以通过采购得到更好的满足。在采购计划中，首先是决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购等内容;

编制询价计划：即编制报价邀请书RFQ或招标书;

询价：进行实际询价;

开标：评估并选择供应商;

管理：对采购合同进行管理;

收尾：对采购合同进行收尾。

在整个过程中，容易忽视的两个过程，一是采购计划，二是合同收尾。采购计划的编制，是采购管理整体按需求进行的前提，如果这一步做不好，其他都是白费劲;而在采购的合同收尾过程中，最容易忘记或做不到的就是采购审计。至于供应商的选择等过程，在IT项目中，往往会过分重视技术，而忽略管理与成本。其实，管理与成本决定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的实际情况中，一般项目以设备为主要成本时，往往就不再考虑其他内容，而仅是作为一般的设备采购，交会器材部门实施。因为不光没能做到项目管理，亦未做到采购管理，所以这类项目虽然也实施完成了，但项目的实施质量总令人不太满意。

项目管理注意事项

项目管理师首先，必须与客户一起明确项目验收的标准，核实在项目开始同意使用的特定标准到项目完成时仍然有效。项目完成至少应包括如下内容：

1项目范围说明书规定的所有任务都已完成;

2事先商定的可交付结果已实现;

3设备安装完毕并能投入使用;

4样件已制造出来并提交;

5过程程序已完成并进行了实验;

6测试已完成;

7文档、资料已提交;

8员工培训已完成。

项目管理师在验收以上内容时，所有的完成标准必须可以由双方事先商定的尺度进行衡量，否则可能产生争执。

在进行项目验收之前，项目经理与客户共同商定一个对照清单将非常有帮助。核对清单包括一系列在确认验收前必须完成的行动，以及关于项目的如下问题：

1未完成的非关键工作;

2已完成的任务;

3已获得的可交付结果;

4达到的质量标准;

5产品或服务的提供;

6设备的安装;

7设备或系统的测试与确认;

8 *** 作程序的测试和确认;

9文档、资料和手册;

10标准 *** 作程序;

11培训内容与程序;

12 *** 作人员、管理人员和维护人员的培训;

13售后服务的安排;

14决算及付款情况;

15有待解决的问题;

16确定后续项目;

17对后续运行的监控;

18项目验收程序还应确定有权签署项目完成报告的客户代表，使其在预先准备好的项目验收书上签字。

项目管理师在验收除以上内容外，还要确认：

1谁对验收过程的每一阶段及相应的工作负责;

2要求何种项目后支持与服务以及由谁负责;

3可以获得何种后续服务;

4项目后期服务的持续时间。

本篇文章从什么是需求文档、需求文档编写目的、需求文档内容三个方面阐述了我理解的“To G的需求文档怎么写”。

本文的需求文档可以理解为大家熟知的PRD，在To G的传统IT行业内称之为 《需求规格说明书》 。与之配套的还有《需求分析文档》，该文档主要为客户调研结果的管理，主要目标用户为甲方客户，暂不在本文的讨论范围内。

按照项目大致流程——项目启动、需求分析、开发、测试、收尾、结束，需求文档编写的目的我认为主要有以下几点：

      （1）项目启动---留档：To G的产品是某一个具体项目的产出成果，可以简单理解为是一个工程，在“保修期”内会完成要求的10版本，若想要20版本，则需要再次签订新的合同。10和20版本间的间隔可能会比较长，也就意味着会遇到需求分析人员或项目管理人员变更的情况，这时一份好的10版本的需求文档可以为后来者做好基础；

      （2）需求分析---备忘录：好记性不如烂笔头，需求分析人员也需要记录下来每一个功能或模块的来源及内容；

      （3）开发---呈堂证供：一旦进入开发阶段，则意味着这份需求已经被各方评审过，没有问题和质疑。开发人员需要依照需求文档进行开发，同时针对开发的成果，可以找到责任人是需求方还是开发方或是某（ling）某（dao）方（ceng），避免无辜背锅；

      （4）测试---测试依据：To G的产品往往同政策文件或是甲方的实际工作流程紧密相关，主要业务流程中的功能是重中之重，因此需求文档中的业务流程是测试的主要依据；

      （5）收尾---验收文档：传统行业的项目大部分通过政府招投标方式获得，需求文档将作为验收文档之一参与项目验收；

      （6）结束---组织过程资产：需求文档在项目结束后将作为公司的组织过程资产，为后期相关业务方向或涉及到相似功能的其他项目提供参考。

从需求文档的编写目的中，可以抽取出需求文档的大致结构，如下图所示。（其中标注 **感叹号 的将在下文进行详细说明。）

需求文档中该小节需对这两大类数据情况进行详细描述。例如空间数据需求，需对数据名称、格式（TIFF、SHP等）、类型（点状、面状）、坐标系、I查询需求等进行描述。

例如在进行某项审批时，现实生活中需要申请人将相关纸质材料提交至相关政府部门的窗口办理人员处，然后经过窗口办理人员、主任、处长等的各级审批，逐级通过后完成办理。

  但在系统中，窗口办理人员在对相关材料审核无误后通过系统录入电子材料，并发送至主任、处长等上级领导审批，逐级通过后完成办理。

通过上面的例子可以看出，申请人在业务流程中作为执行者参与其中，但在系统流程中并不存在，因为申请人提交纸质材料给窗口办理人员的过程，系统无法帮助其完成。同时在系统流程中，也去掉了窗口办理人员对申请人提交材料的线下审核过程，录入系统的材料为窗口办理人员在申请人提交时便审核通过的材料。

以v180版本的网易蜗牛读书APP为例进行展示。

在上述需求文档结构中，并没有提到任何UML相关内容，该部分内容在我的学习范畴中，使用尚不熟练，怕引起歧义，因此暂不表述。

以上是当前我对To G类行业需求文档编写的见解，欢迎讨论！

技术评估报告模板

技术评估报告模板。评估报告是为了合理地评价项目目标成本的执行情况,总结成本管理工作的得失,为后续项目的成本测算和作业管理提供参照依据，下面是技术评估报告模板。

技术评估报告模板1

第一章 总 论

一、项目提要

1、项目名称：内蒙古鄂前旗毛盖图小尾寒羊良种繁育工程建设

2、建设性质：新建

3、项目建设单位：鄂托克前旗毛盖图苏木 法人代表：林霞

4、建设地点：内蒙古鄂前旗毛盖图苏木

5、项目申报单位：内蒙古鄂前旗扶贫开发办 法人代表：贺西格道格陶呼

6、投资规模及构成：总投资40万元，其中购买种畜38万元，其它费用2万元。

7、资金筹措：项目总投资40万元，其中财政扶贫资金30万元，群众自筹10万元。

8、项目辐射范围及带动能力 项目建成之后，将直接带动毛盖图苏木150户农牧户，可使毛盖图苏木牲畜良种率和单位产量得到进一步提高，通过良繁体系的建设，畜种质量的改善，销售利润大幅度增长，可使项目区农牧户人均纯收入增加500—800元。

二、可行性研究的依据

1、财政部农业综合开发办《农业综合开发多种经营项目可研报告编制提纲》；

2、农业部《西部地区农业开发建设规划》；

3、国家计委、建设部《建设项目经济评价方法与参数》；

4、鄂前旗“十五”经济建设规划；

5、鄂尔多斯市《建立畜牧业强市、绿色大市的决定》。

三、综合评价和论证结论

1、综合评价 本项目建设对于该地区牲畜良种繁育体系建设具有示范带动作用。对于探索在生态建设的基础上发展优质畜牧业，从而实现生态经济和社会可持续发展具有重要意义。项目区具有良好的饲养基础，当地农牧户饲养经验丰富，经过培训，完全可以按照先进的技术规程生产建设，鄂前旗有着广阔的草原资源和庞大的牲畜养殖阵地，鄂前旗畜产品清真市场已开始投入运营，

已具有很好基础，由于清真市场产品以无污染和高质量而拥有了较高的信誉，对项目产品的销售极为有利。目前市尝产品已与宁夏有长期销售合同。整个项目技术先进，经济合理，相比传统牲畜饲养方式，可极大地减轻对草地资源的利用强度，提高牲畜整体质量，提高资源转化效率，因此我们认为项目可行。

技术评估报告模板2

一、工程概况及特征

（一）工程概况

本工程位于永嘉县江北街道码道村，南面为阳光大道，北面为码道南路。总建筑面积为26507、26m2，地下室建筑面积3855、93㎡，地上建筑面积22651、33㎡,由1幢16层办公楼、1幢4层商业裙房和大底盘地下车库组成的商业办公区。办公楼为地下1层，地上16层，属框架剪力墙结构，建筑高度为78m，地下室一层层高4、97m，地上16层，一层层高5、4m，

二层至四层层高5、2m，五层至十五层层高均为4米，十六层及大屋面层高为4、08m、4、2m；商业裙房为地下1层，地上4层；为框架结构。地下室一层层高4、97米，地上一层层高为5、4米，二层至四层层高均为5、2米。

办公楼剪力墙框架的抗震等级均为三级；商业裙房框架的抗震等级为四级；纯地下车库抗震等级采用四级。地震基本烈度为6度。±0、000相对于绝对标高4、700m。

混凝土强度：主体柱墙1至4层C40、二至五层梁板C30，其他零星构件C25。

砌体工程：±0、000以上一至四层内外墙采用A5、0蒸压加气砌块，Mb5专用砌筑砂浆砌筑

建设单位：

设计单位：

勘察单位：

监理单位：

施工单位：

质监单位：

施工许可证编号：

二、主体结构施工过程简述

本工程于20XX年X月X日～20XX年X月X日完成主体1～4层混凝土结构；

20XX年X月X日～20XX年X月X日完成主体1～4层填充墙砌体；期间混凝土留置C40混凝土试块18组、C30混凝土试块共25组，按规范要求评定合格（评定表附后）。

砌体结构共留置M7、5水泥砂浆2组，MB5专用砂浆4组，按规范要求评定合格。

给排水工程

给水主管采用钢塑管，丝扣连接，给水支管采用PP–R管，热溶连接，消防、喷淋管DN≥100的管采用沟槽连接，DN100以下采用丝扣连接，所有穿楼板管路均按设计要求预留。

电气工程

电线导管户内采用PVC管，消电、应急照明采用镀锌钢管，及时的做好隐验记录，同时经建设单位、监理单位和公司工程质检人员等有关部门现场验收。

三、质量监理控制情况

监理部根据《委托监理合同》、《建筑工程施工合同》、施工图设计、相关规范和法律法规以及本工程特点及时编制《监理规划》和详细的《监理细则》，在业主单位授权下严格按照监理工作程序及工作制度进行工程监理，在建设单位、质监站等单位大力支持和施工单位的积极配合下，顺利完成了主楼一层至五层结构的监理工作任务。

（一）监理工作统计

（二）施工准备阶段监理工作：根据施工合同及委托监理合同对该工程承包商现场管理人员及特殊作业人员资格进行审查，并对施工单位编制的施工组织设计和专项施工方案进行审批，要求施工单位严格按照已审批的施工组织设计和专项方案施工。严格工序报验制度，上道工序不合格，不得进行下道工序施工；

（三）见证取样：

1、监理部严把工程材料质量关，对进场原材料及构配件，监理部认真核查出厂合格证明文件，在施工单位自检合格的基础上进行外观检查。并按规范规定进行见证取样检测，在检测合格并完成材料报验程序后，方可用于工程施工。

2、对钢筋焊接、试块制作等严格按照规范要求进行见证取样、送检。

（四）旁站监理：根据《监理规范》、《国家旁站监理规定》和《浙江省建设工程监理管理条例》规定，对桩基工程、土方开挖及回填过程、砼浇筑及梁柱节点隐蔽等关键部位及工序的施工过程实行旁站监理，确保分项工程施工质量，预防质量通病的存在。对施工存在的问题及质量缺陷进行跟踪旁站，确保隐蔽前不留隐患。

（五）平行检验制度：监理部对施工单位申报的检验批、分项及隐蔽工程的验收，均在其自检合格基础上实行了平行检查和检测后进行验收，均有详细记录。

如在砌体工程施工过程中，填充墙砌体施工时要按施工规范要求进行砌筑，砂浆按配比单计量，并着重对拉结筋部位、斜砌、门窗洞口部位的砌体施工检查。在施工过程中，跟踪检查墙体的表面平整度、垂直度及阴阳角方正。要求施工单位进行认真处理，确保了施工质量。

（六）、隐蔽工程验收，均经监理和建设单位、施工单位三方共同到场验收，隐蔽工程检查验收记录齐全。

（七）、水电安装工程施工质量简述

在主体工程施工过程中水电、消防及智能安装施工同步进行。依据《建筑电气工程施工质量验收规范》GB50303—20XX和《建筑给排水及采暖工程施工质量验收规范》GB50242—20XX，对与主体分部同步施工的水电、消防及智能分部工程施工质量检验批进行了验收，并形成质量检查记录；

四、工程质量控制的依据

1、施工图纸、图纸会审纪要、设计变更联系单、合同及工程建设强制性条文；

2、《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-20XX）；

3、《混凝土结构工程施工质量验收规范》（GB50204-20XX）；

4、《砌体工程施工质量验收规范》（GB50203-20XX）；

5、《建筑给水排水及采暖工程施工质量验收规范》GB50242-20XX）；

6、《建筑电气工程施工质量验收规范》（GB50303-20XX）；

7、《钢筋焊接及验收规程》（JGJ18-20XX）；

8、《工程测量规范》（GB50026-20XX）

9、《屋面工程质量验收规范》（GB50207-20XX）

10、《混凝土强度检验评定标准》（GB、T50107-20XX）

11、《通风与空调工程施工质量验收规范》（GB50243-20XX）

12、《自动喷水灭火系统施工验收规范》（GB50261-20XX）

13、《火灾自动报警系统施工及验收规范》（GB50166-20XX）

14、经批准的施工组织设计及专项施工方案。

五、工程变更

严格工程变更程序，所有工程变更均需设计单位出具工程设计变更联系单后，现场才能进行施工。

六、有关实体质量的检验和抽样检测

1、于20XX年11月22日委托永嘉县建筑工程质量监督站检测室对一至四层混凝土结构后锚固拉拔进行了检测，检测结果均满足设计及规范要求。

2、于20XX年11月30日委托永嘉县建筑工程质量监督站检测室对一至四层混凝土进行了回d法检测，以及钢筋保护层检测和实体取芯检测，检测结果均满足设计及规范要求。

3、于20XX年1月16日主楼板厚层高委托温州市灵霓建工质量检测有限公司对一至四层进行了检测，检测结果均满足设计及规范要求。

七、沉降观测情况

按设计及有关规范要求，在施工过程中，科信大厦工程一至四层共预埋14个沉降观测点（其中办公楼9个沉降观测点，商业裙楼5个沉降观测点。）在主体施工期间每施工一层观测一次，合计观测4次。最后一次于11月1日观测，沉降观测反映出本工程沉降比较均匀，沉降过程中无异常现象，沉降曲线基本趋于平缓。

八、安全生产与文明施工

在工程施工过程中，注重安全监理，坚持以“安全第一，预防为主”的方针，始终贯彻“安全为了生产，生产必须安全”的管理制度，并定期召开监理会议，督促施工单位对全体员工进行三级安全教育，对各分项工程进行安全技术交底，

且由班组长负责本班组的安全工作，使安全工作贯穿于整个施工过程中，做到安全生产文明施工，在日常监理巡查过程中发现问题及时要求施工单位整改，有效的消除了安全隐患，杜绝了重大安全事故的发生。

九、主体分部工程质量评估情况

1、工程质量控制资料基本齐全、完整，符合要求，

2、主体工程所含分项工程均经监理验收合格，

3、混凝土强度经现场回d检测符合设计要求，砼试块强度评定为合格、砂浆试块强度评定为合格。

4、工程观感质量情况

①室内墙面垂直，阴阳角方正，砖墙平整度、垂直度、水平灰缝平直度等均在允许偏差之内。砖缝砂浆饱满，无通缝。

②混凝土现浇结构件没有发生影响工程结构的质量缺陷。

观感质量评为“好”

综上所述，我监理部根据《建筑工程施工质量验收评定统一标准》GB50300-20XX相关规定，评定该主体一至四层工程质量“合格”。敬请永嘉县建设工程质量监督站及在座的各位专家领导予以核定并提出宝贵的意见，我们将努力认真地予以整改和完善，为我们更好的开展以后工作不断的总结经验而努力。

技术评估报告模板3

1、概述

1、1

目的与概述

长期以来，申银万国信息中心担负着对申银万国证券公司内大量业务系统的运维工作，并在长期工作中形成了一套完善的手工运维作业管理体系。

随着申银万国业务系统的进一步集中化(目前正在进行大集中项目，将各营业部的系统集成起来)，对于运维工作准确性、稳定性的要求将大大加强，运维的工作量也将大大加大，因此原有的手工作业方式将不能适应这种变化趋势，需要借助信息化系统的手段将这些作业自动化，从而提高作业的准确性、稳定性，并且减少工作量。

1、2 覆盖范围

复旦光华销售人员及售前团队 可能的实施团队

1、3 名词定义

运维：在本文档中特指申银万国信息中心对相关业务系统的各类运行维护工作。

作业：运维工作的细化及分解，一个作业通常包括在指定时间进行一系列指定的动作。作业可以手工执行或者自动执行。

监控：作业的一种内容，特指仅观测或者采集相关参数和信息，对被观测或采集的对象不发生影响或者发生的影响极为微小可以忽略不计。例如采集CPU占用率、查看指示灯的状态等。

*** 作：作业的一种内容，特指会对所 *** 作的对象产生较大影响的。例如启动、关闭程序、传输文件等。

1、4 参考资料

中心机房集中监控子项目招标书XX0117(初稿)、doc 申银万国作业管理系统技术评估v0-1、doc 大集中机房作业表范例、xls CA报价单- SYWG、xls

2、1

文档内容

本文档将主要包括以下几个部分：

1、背景描述和客户说明。主要指说明客户的组织机构和关键用户

2、业务描述和需求描述。业务描述是指客户方实际的业务描述，需求描述

是指从业务出发对IT系统的需求。

3、相关涉众。如果有其他涉及方面，包括其他厂商、中间人或者

4、市场分析。整体的价值如何体现，如何达成对双方都有利的结果，我方

在这个局势下如何定位，将来的发展。

5、项目实施中的潜在风险和关键点。各类风险评估和难点、关键点。

6、附录：接触背景和资料说明。描述和用户的接触情况以及获得的资料。 以上各部分的总体结论将在本节整体说明中进行阐述。

2、2 总体结论

关于价值：

项目利润较小

市场前景较大，可借此切入IT运维服务领域 可培养技术力量

可借此接触证券行业(和公司整体发展策略有关) 关于实施：

本项目实施风险中等，但头绪较多，比较繁琐 投入人力较小，但用户方对人员要求较高 关于投标：

如果事先有关各方(用户、CA、光华)达成妥协，本公司获得此标的可

能性应在八成以上

3、1

组织结构

暂无

3、2 关键用户

郭：申银万国电脑网络中心经理，为本项目用户方的决策者 邵斌：电脑网络中心应用开发部经理。该项目的管理者。

金磊：电脑网络中心运行管理部技术人员。该项目的项目经理。有丰富的IT运维经验，为人比较认真。

3、3 历史情况和未来走向

申银万国作为证券行业的主要企业，其IT运维在证券业界居于领先水平，但长久以来缺乏自动化。

随着业务系统大集中，对于IT运维的`要求随之提高。

未来IT运维很可能将采取以自有力量为主，结合外部公司的做法，关键是确保系统的稳定。

4、业务描述和需求描述

4、1

IT运维的基本概念

参见IT服务管理

4、2 IT运维价值链

参见IT服务管理

5、相关涉众

5、1

IBM

申万硬件设备的主要供应商，和申万有长期的接触，本次项目也有意参加，其意图是成为主集成商，并且使用其产品Tivoli。

但是其产品针对性不强，且价格偏高，用户方不是很认可。

5、2 CA

本项目的系统软件供应商，其提供软件包括Autosys和NSM，目前用户方比较认可，但价格偏高。

5、3 复旦金仕达

申万业务应用系统的主要开发者，传闻IBM将和金仕达合作投标。

5、4 某小公司

传是由某CA前工程师创办的公司，比较熟悉CA产品，应当是用户方的谈判筹码。

5、5 竞争者比较

以目前形势来看，主要难点在于我方和CA的合作定位，若双方不能达成妥协，则我方的利润空间将受到极大挤压。

6、市场分析

6、1

价值链及我方定位

作为一个运维项目，我方将依靠比较丰富的经验实施该项目，并在以后争取和申万建立长期合作关系，提供IT运维的长期服务，创出品牌。

6、2 市场前景

有可能在证券行业形成示范效应，但是由于采用的厂商的系统软件，因此在推广时将受到CA方面的很大牵制。

6、3 其他利益

暂无

7、项目实施中的潜在风险和关键点

7、1

潜在风险

1、该项目内容比较复杂，牵涉面较多，对于我方的项目管理是个很大的挑

战，且有多个第三方参与。

建议应对：指派具有第三方供应商控制经验和谈判技巧的项目经理 2、由于本项目用户指定了技术架构，因此实施的技巧性较高

建议应对：指派具有灵活思维的技术人员，不要选派技术攻关型人员3、随着业务系统的集中，后期需求扩张

建议应对：和销售一起严格按照合同进行控制

7、2 关键点

1、软件性能

2、第三方控制

7、3 建议项目运作路线

基本划分为两个大部分，

一个部分为软件部分，包括系统软件实施和脚本编写 一个部分为其他，主要在于第三方控制

8、附录

8、1

接触过程

之前由信息安全部相关人员进行接触

20XX年12月28日我和武勇开始参与接触，与金磊讨论 20XX年12月29日我和武勇到申万和邵斌交流 20XX年1月17日协助用户方起草标书 20XX年1月19日在CA进行产品验证 20XX年1月24日在CA再次进行产品验证

8、2 用户意见

不少企业认为实施ERP就是买一套软件，根本不把它当做一个项目看待，更不会把实施ERP当做改善管理的契机，没有给予足够的重视。说到底，这是由企业***的理念决定的，应想清楚实施ERP是为解决面子问题还是肚子问题，如果是解决面子问题，招标无疑会流于形式、有失公正。 一般来说，企业实施ERP 的方式有自主开发、合作开发和购买成型软件这三种方式。其中自主开发和合作开发都需要企业有比较强大的研发能力，而且有足够的时间和经费，所以，企业一般以购买软件为主。招标采取科学的程序将项目需求广而告之，再择优录取，最终经过用户和厂商的一系列接触、谈判等活动，完成合作。具体执行上，可以由企业自己主持招标，也可以委托其他有经验的单位或机构主持招标。 找准问题 量化指标 作为招标企业，首先要弄清楚自己的整体需求，明白自己想要什么，做到心中有数，然后再展开招标工作。当然，这个整体需求并不代表项目的最终需求或详细需求，当投标方中标并签订项目合同后，必须以此为依据，与招标公司共同进行详细的需求分析，并编写《系统需求分析说明书》。 招标很重要的一环是起草招标书。招标书的框架大同小异，首先招标方需要对企业进行介绍并说明项目内容，包括项目概况、项目实施的范围及各系统内容。重点是项目需求，要让人明白项目要做什么，以及要实现的目标。实施ERP的企业可能原因不尽相同，目的也可能不只一个，但需要在项目需求里尽可能具体地分析，将问题找准、将指标量化，只有这样招标质量才能提高，后期双方合作才能基础牢固。 审核投标人资质及标书细节 用户对投标人资质的审核无外乎包括以下三项: 1 公司的合法性和正规性; 2 公司实力，包括资本、人才和财务经营指标; 3 项目能力，包括成熟的ERP解决方案及自主产品介绍，以及在同行业中软件开发及项目实施的经验和案例。对投标人的资质审核可以初步筛掉一些不合格或不合适的软件厂商。 最后，招标方要通报一些注意事项和联络方式。比如投标书的投递形式和截止时间，交代投标书要附带电子文档光盘，便于在接到投标书后组织审查和评定; 还会指明将选出多少家投标人进行第二阶段的讲标、演示及考察，届时招标方会电话通知被选中者。 作为招标方，还要保证对所有标书保密，无论投标人是否中标，招标公司都有权利对投标书进行处理，不再返还投标人。在招标书的最后，要注明招标方的公司地址、****、联系人等信息。为了稳妥起见，最好在投标日期结束前，设立项目说明会和标书答疑环节，可采取公开的方式，也可设立专用电话、邮箱等，进行一对一沟通。 招标书拟好并经确认后，企业就可以进行发布。发布的途径既要广泛又要对口，可以选择报刊及网站为招标发布的主要媒体，其中网站可以是公司网站、专业信息化网站及相关招投标网站。同时，可以配合电话、邮件、信函等形式与主要ERP厂家联系，发出招投标邀请函。 招标是ERP项目立项后的首要工作，也是项目选型前的关键工作。 不少企业认为实施ERP就是买一套软件，根本不把它当做一个项目看待，更不会把实施ERP当做改善管理的契机，没有给予足够的重视。说到底，这是由企业***的理念决定的，应想清楚实施ERP是为解决面子问题还是肚子问题，如果是解决面子问题，招标无疑会流于形式、有失公正。 一般来说，企业实施ERP 的方式有自主开发、合作开发和购买成型软件这三种方式。其中自主开发和合作开发都需要企业有比较强大的研发能力，而且有足够的时间和经费，所以，企业一般以购买软件为主。招标采取科学的程序将项目需求广而告之，再择优录取，最终经过用户和厂商的一系列接触、谈判等活动，完成合作。具体执行上，可以由企业自己主持招标，也可以委托其他有经验的单位或机构主持招标。 找准问题 量化指标 作为招标企业，首先要弄清楚自己的整体需求，明白自己想要什么，做到心中有数，然后再展开招标工作。当然，这个整体需求并不代表项目的最终需求或详细需求，当投标方中标并签订项目合同后，必须以此为依据，与招标公司共同进行详细的需求分析，并编写《系统需求分析说明书》。 招标很重要的一环是起草招标书。招标书的框架大同小异，首先招标方需要对企业进行介绍并说明项目内容，包括项目概况、项目实施的范围及各系统内容。重点是项目需求，要让人明白项目要做什么，以及要实现的目标。实施ERP的企业可能原因不尽相同，目的也可能不只一个，但需要在项目需求里尽可能具体地分析，将问题找准、将指标量化，只有这样招标质量才能提高，后期双方合作才能基础牢固。 审核投标人资质及标书细节 用户对投标人资质的审核无外乎包括以下三项: 1 公司的合法性和正规性; 2 公司实力，包括资本、人才和财务经营指标; 3 项目能力，包括成熟的ERP解决方案及自主产品介绍，以及在同行业中软件开发及项目实施的经验和案例。对投标人的资质审核可以初步筛掉一些不合格或不合适的软件厂商。 最后，招标方要通报一些注意事项和联络方式。比如投标书的投递形式和截止时间，交代投标书要附带电子文档光盘，便于在接到投标书后组织审查和评定; 还会指明将选出多少家投标人进行第二阶段的讲标、演示及考察，届时招标方会电话通知被选中者。 作为招标方，还要保证对所有标书保密，无论投标人是否中标，招标公司都有权利对投标书进行处理，不再返还投标人。在招标书的最后，要注明招标方的公司地址、****、联系人等信息。为了稳妥起见，最好在投标日期结束前，设立项目说明会和标书答疑环节，可采取公开的方式，也可设立专用电话、邮箱等，进行一对一沟通。 招标书拟好并经确认后，企业就可以进行发布。发布的途径既要广泛又要对口，可以选择报刊及网站为招标发布的主要媒体，其中网站可以是公司网站、专业信息化网站及相关招投标网站。同时，可以配合电话、邮件、信函等形式与主要ERP厂家联系，发出招投标邀请函。 四项评价指标 准确的选型是ERP项目迈向成功的第一步，选择ERP厂家其实就是选择长期的合作伙伴，用户在选型时要重点考察其四个方面:公司（背景和实力）、产品（软件）、顾问（咨询和服务）、价格。 1 公司。首先，任何公司都有其特有的历史和文化，如果对此不了解，就容易被一些表面现象所迷惑。招标方容易感到困惑的是: 是选择大公司还是小公司？要知道ERP厂家对客户都有一个优先级的排序，知名度高的大公司能否调配一流资源在我们的项目上，能否对问题迅速响应需要考虑。对于公司知名度不高、规模不大的成长型IT公司，需要考虑的是小型IT公司顾问流动频繁、进入门槛不高，也增加了成功上线的风险。 是选择国外公司还是国内公司？一般来说，国内软件公司的MRP（物料需求计划）较弱、承接项目多、派出的顾问水平不高。至于选择国外软件，文化的差异导致习惯和规则的差异，界面不太友好，某些地方缺乏d性。另外用户对国外软件的产品价格和服务成本较高也要有心理准备。 2 产品。ERP厂家的产品演示过程雷同，在较短时间内未必能发现功能方面有太大差别，可以说很多产品都能满足中小企业的基本需求，所以产品的扩展性和二次开发的成本就值得考虑。ERP产品的核心是MRP（物料需求计划），很多ERP系统是从财务核算软件等外围做起来的，在以MRP、MRPⅡ为核心的制造业企业，在技术、行业企业经验积累上显得底蕴不足，显示出在一些关键点上不过关。因此，对于既有OEM又需要按预测生产、采购的离散型制造企业来说，大多数以混合模式进行生产和物料管理，需要多种计划模式，这时强有力的生产计划系统显得尤为重要。 至于产品技术架构，究竟是C/S好，还是B/S好？只能说是各有利弊。相对于B/S架构来说，C/S发展时间长、技术成熟、客户端有一套完整的应用程序、数据处理能力强、响应速度快，缺点是系统升级成本高。B/S的好处是可以在任何地方（只要能上网）使用系统，所有运算由服务器完成，客户端不需安装任何专门软件，维护和升级方便。不足之处在于，毕竟B/S结构只是IT技术的发展方向，安全性和应用成熟度方面与C/S结构相比略有不足。需要强调的是，企业要的是真正好用和实用，不要过分纠缠它是基于什么技术。 3 顾问。ERP的实施是一项庞大且复杂的系统工程，实施的过程可能会出现各种各样的问题，实施顾问是给客户信心的重要砝码。高水平的顾问可以弥补软件和公司本身的诸多不足，所以最好由在工厂实际工作过、具有丰富行业经验的专家型顾问来实施。最好把顾问资历、时间保证、顾问更换等写进合同，不要相信厂商的口头承诺。 4 价格。ERP价格主要分为软件价格、顾问实施费用、升级维护年费三部分，其中顾问实施服务费一般按每人每天计费。另外，二次开发费用可按天计算，也可按开发项目包干计费。在这里要明确，价格可以谈，但不要把价格作为选型的第一因素，良好的性价比才是重要的。

荔枝有限公司国内第三方物流项目的招标 荔枝有限公司现在邀请有资质的第三方物流公司对荔枝有限公司的荔枝物流的投标。物流服务的内容包括荔枝有限公司的广州中央仓库的管理，从中央仓库到各个地区的配送中心的长途运输，及各地地区配送中心到周边地区的配送。 一、 概况 荔枝有限公司是全国最大的荔枝种植基地，具有百年种植经验，连续被评为全国质量最高的荔枝种植商，主要致力无公害的荔枝种植加工和销售的一条龙业务公司的荔枝销往全国各地。随着这两年公司业务的增加，及消费者对荔枝质量的更高需求，公司急需更大规模的物流服务，为了配合公司业务的快速发展满足物流服务纵深化精细化的发展需求 现诚邀拥有良好物流运输网络资源 具有先进管理水平和强烈服务理念的物流企业参与我司 2012 年在广州市的物流项目的招标 荔枝有限公司期待贵公司的加入共赢发展。 二、 招标程序 （一） 递交实施计划书 投标人应于 2012 年 9 月 3 日下午 2：00 前递交事实计划书。 （二） 评估实施计划书及现场考察 荔枝有限公司物流项目招标委员会于 9 月 3 日至 9 月 26 日期间对物流公司进行实施计划书评估及现场考察。 （三）递交商务标 荔枝有限公司物流项目招标委员会于 9 月 27 日发出正式通知，投标人在接到通知后于 9 月 27 日递交商务标。 （四）定标 荔枝有限公司物流项目招标委员会于 10 月 4 日决定中标供应商，并于月 6日前发出。 三、具体目标 一库存:有效管理库存将库存降到最低水平尽可能实现零库存 二损耗控制:建立详细的物流 *** 作流程和止损内控制度降低流通过程中造成的商品损耗 三路线:优化运输路线提高车辆满载率减少迂回运输降低运输成本 四效率:科学管理严格执行先进先出的原则提高送货的准时性准确性提高客户服务的可靠性 （五）应急措施:针对可能出现的突发事件制定完善的应急解决方案和纠正措施 六沟通:建立与客户企业之间的良好关系加强双方之间的信息沟通与交流 七仓储:充分利用物流设备和空间提高物流效率 八改进:建立完善的物流活动的标准 *** 作流程并定期进行流程审计修正不断优化流程改进服务 九创新amp培训:能够不断引进先进的物流技术和管理经验定期进行员工培训 十监管:建立对荔枝物流服务的业务 *** 作及质量管理体系 十一建议:能够不断提出改进意见促进双方之间的合作 十二 时限: 配送范围严格控制 发货及运达天数不超过一天 运输途中进行严格温度控制 十三反馈:完全了解公司的运营情况对公司的物流及仓库情况进行有效反馈及响应 十四定制:对顾客具有个性化制定的能力能时时满足不同客户的需求 十五定价:全面掌握市场物流定价机制针对竞争对手的快速反应进行公司内部响应 十六市场开拓:能存在开拓业务的能力对产品运营范围进行延伸。 四、 服务要求 提供从我公司到达以上各城市 将货物直接送到收货方指定仓库期间的服务具体服务要求如下: （一）服务质量:遵循最安全合理的运输方式和规定运输时限提供最优的价格 （二）服务方式:接受各终端的需求定单实现准时配送 （三）存储要求:按照荔枝所需要的存储条件正确存储； （四）货物签收服务:根据采购定单验收检验生产基地或供应商送来的货物并归位存储 （五）回收物流:按照规定对各终端不新鲜荔枝进行回收 （六）委托加工配送:接受委托加工计划按照计划将加工原材料从仓储中心送到加工中心 并按计划送回仓储中心 （七）货物出现延期损坏丢失等情况必须出具正式的书面说明并按货物的实际价格进行赔付 （八）提供保质保量和高效的服务包括节假日均需提供 724 小时服务 五、其他注意事项 （一） 投标押金 参加正式投标单位，应按规定在交实施计划书之前，交纳投标押金人民币300 万元，押金将于 10 月 6 日退回未中标单位。 （二） 递交方式 投标单位请按以下时间将所要求文件密封挂号或面交荔枝有限公司。 1、 在 9 月 3 日前递交实施计划书： 2、 在 9 月 27 日接到荔枝有限公司的正式通知后，于 9 月 28 日递交商务标。 荔枝有限公司地址与联系人如下： 广州市 XXX 区 XXX 路 XXX 号 邮编： 电话： 传真： 联系人： （三） 投标费用 无论招标的结果如何，投标方自行承担参加投标活动的一切费用。 （四） 其他 本文件未尽事宜经双方协商同意，作为合同的补充条款。 本次招标活动的最终解释权归本公司所有。 六、 增值服务 乙方应根据甲方的需要，提供甲方要求的有关增值服务，包括但不仅限于：改换包装、标记，贴条形码等。乙方提供增值服务的劳务费应是得到甲方认可的市场的合理价格。 乙方作为物流服务专业公司，在为甲方提供物流服务时有责任对甲方的物流网络系统与运作过程中的不合理与低效方面提出改进措施与建议。 七、 人事与培训 （一） 人事 （1）乙方必须随时提供足够数量的能胜任工作的合格职员或分包商以服务于本合同，并自负成本，包括节假日、病休或其他原因导致人员无法上岗采取替换措施。 （2）乙方必须有能力对服务于本协议的合格人力资源加以示范。 （3）乙方和乙方分包商的所有职员对甲方客户要保持协助、积极的态度，要求同甲方客户有直接接触的职员态度谦和有礼，举止大方得体。 （二）培训 （1）乙方必须保存对职员进行指导、培训的相关记录，甲方有权对这些记录进行核查。 （2）乙方有责任确保每位职员具备指定标准的工作胜任能力，乙方要制订人员培训和更新培训计划。 （3）若乙方人员达不到有关提供甲方物流服务要求，或者必须由甲方进行培训后才能胜任有关工作，甲方可以提供培训，乙方必须支付合理的培训费用。 （三）协作与配合 （1）乙方必须安排与配合甲方对乙方及乙方分包商的有关物流服务现场的检查。 （2）乙方应使其职员再甲方指导下与甲方员工和在业务区域内其他公司员工协作与配合工作。 （3）乙方的全体职员要按制订的运作标准进行 *** 作，在职员与乙方达成共识的工作条件下工作。 （四）劳资关系 （1）乙方对职员的劳资关系政策单独负责，确保完全符合法律与法规要求。 （2）职员的薪资为乙方和职员间的事务。 （3）乙方和职员间的所有其他方面均为乙方所负责。 八、评标标准 考察前评分内容与评分 现场考察内容与评分 平 考察 评分 均 权重 项目 内容 权重 要点与拟提出的有关问题 （1-5 得 分） 分 注册资金 3 资产净值是多少 财务 近三年营 近年业务的增长率 实力 业额、业务 4 盈利能力 10 和稳 增长率 注册资金 定性 近年是 其他表明财务实力与稳 3 否盈利 定性的证据 质量保 ISO9000 证书的校对， 5 证体系 实际运作 改进体系 5 是否是运输、仓储、服 管理 管理制度 25 务质量的监控与改进措施 15 深度 运输仓储管理制度是否 健全，执行情况如何 人员资质 25 管理人员的专业经验、 学历 服务范围 是否有运输、仓储及第 （运输、仓 5 三方物流的能力与经验 业务 储） 业务的层次：对业务仅 10 经验 业务深度 仅是 *** 作性的，还是具备良 （物流管 5 好的管理与监控能力 理） 目前运作项目质量能否达 目前项目 运作 到对荔枝的保险、运输、 的运作质 75 质量 存储的冷链要求，是否还 量 有改进的能力 企业的发 15 公司的物流联盟理念；公发展与 展 是 否 符 司发展是否考虑物流服务合作潜 合 该 公 司 75 需求方的要求，如网点、力 的发展要 管理能力、战略联盟等 求 考察前评分内容与评分 现场考察内容与评分 平 考察 评分 均 权重 项目 内容 权重 要点与拟提出的有关问题 （1-5 得 分） 分 运输工 运输工具都有哪些（是 5 具的种类 否有飞机、冷藏列车）运输工 各类工 自有车辆有多少 5具及冷 具的数量 这些车辆是否合适 20藏措施 适用性 5 运输过程中运用哪些冷 冷藏的 藏、保鲜、保护荔枝的措施 5 措施 这些措施是否合适 适用性 10 产权、中心仓库地理位 置 仓库面积大小与可扩展 性 进出交通情况、仓库结 仓库 20 安全性 10 构、库房高度等 机械设备 仓库管理系统 控制的温度条件，存放 荔枝的容器，保鲜措施 硬件 25 计算机数量、 通信系统、 软件 25 服务器 是否有仓库管理系统和 系统 10 运输调度系统，信息化系统 人员 5 是否先进 公司 IT 人员的资质 总分 100 B 公司农产品项目第三方物流投标书 我司研究了贵公司招标文件，对贵公司的物流配送、运输及仓储等项目我们愿意投标，并授权下述签名人代表我们提交下列文件正本一份。 一、 法人授权委托书 a 严格遵守《合同法》及履行其相关义务。 b 投标文件内容真实可靠。 c 同意提供招标人所需求的其他资料。 二、 投标单位名称：B 物流有限公司 地址：深圳市 XXX 区 XXX 路 XXX 号 邮编： 传真： 电话： 法人代表（签字或盖章）: 授权代表姓名： ****： 三、 投标承诺 我公司将无保留、无差异的接受贵方提出的各项规定和要求，并积极履行我司的责任和义务，以创建精品项目为目标，做出如下承诺： 如果中标，我司保证将按照最高的质量标准完成各标段的物流服务，各标段质量技术指标达到下述标准： 荔枝损坏率 投送准确率 回单回收率 应急反应率 质量投诉率 仓储 ＜005运输过程 ＜005 100 ＞999 ＞999全国配送 ＜005 100 ＞999 ＜001 根据招标要求，我司保证提供一流的第三方物流服务，合理布置仓库，运用先进的冷链系统，及空运，配备足够的装卸设备。不仅如此，我司将保证以“零目标”管理为实现目标，力争使整服务水平达到同行业最优水平。 如果中标，为确保上述各方面的物流服务，我司将组成具有丰富物流现场指挥经验的、高效、精干的项目管理机构，组织管理上述各标段作业，抽调最优秀的货运和仓储管理人员，充分运用我司的整体管理、技术和人才优势，优化资源配置，全面运用计算机网络技术、专业提供新鲜荔枝空运当日到达全国的货运服务、气调包装、冷链储运等现代化的管理方法，克服作业中的随意性和粗放性，精心管理、精心组织、精心协调，做到“凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督”，真正站在业主的立场上，使上述各标段的服务质量、进度，安全、文明作业让业主满意，保证业主的经济利益免受一切可能发生的损失。 如果中标，我司将保证全面接受业主制定的各项合同条款和工作指导、建议全面接受业主方的管理、协调指导；并不遗余力的、无偿的提供合理化的建议，确保上述各方面的物流服务顺利进行。如果货物出现延期损坏丢失等情况，我司会出具正式的书面说明并按货物的实际价格进行赔付。 如果中标，我司将在作业过程中严格按照国家有关环保法规和合同规定的环保要求，采取一切积极、合理、有效的措施，保护库区及其周围的环境，避免一切可能发生的环境危害；同时我司保证对因我司的原因而造成的环境污染和污染物负责，承担由此造成的损失。 四、 公司简介及项目运作 （一） 基本简介 B 物流有限公司 是专业从事国际，国内航空货运代理及提供全方面物流服务企业，是全国五百强企业之一。主要经营国内航空特快、急件、普件、公路运输、进港派送等航空运输代理业务。凭借现代的物流管理模式，建立了完善的国内、国际货运网络，在不断发展的今天依托于已构建的综合、多功能物流网络平台，本着“尊客爱货、诚信至上”的企业宗旨，为广大客户提供迅捷、安全、准确的全程物流服务。经过多年发展，本公司已经成为一家集空运，陆运，铁路运输和仓储于一体的全方位物流企业。 公司重视服务质量，为能给顾客提供优质的服务，培养了认真、仔细的员工队伍，经过现代物流理论与运营的高级培训，专业性强并具备优良团队精神，公司高层人士均具有多年管理货运之经验，质量控制落实到了工作的每一个环节：报价—收货—交运—货物跟踪—信息反馈等，严谨细致的 *** 作确保了货物的运输安全，提高营运效率，不断优化 *** 作环节和过程，优先的 *** 作模式确保了货物运输的快捷。更好的为客户提供一站式服务。 （二） 针对荔枝的物流服务1、 荔枝的保鲜 荔枝空运主要是为了荔枝的保鲜、保质，因此荔枝的采摘、包装、保鲜非常重要，在寄送荔枝前应将挑选好的荔枝于阴凉处贮存，包装可使用塑料薄膜，每袋装 5—10 公斤较为合适，然后放在专用的水果胶筐里或纸箱上面可铺上一层树叶，以加强保鲜效果，但中午和下午阳光照射及雨天采摘的荔枝不利于贮存、空运，因此要留意采摘的时间段。 我司专业提供新鲜荔枝空运当日到达全国的货运服务。荔枝空运服务可达全国各大省市，其中中南、华南、华东、西南的重庆、成都等地区都可以实现 8小时到达，比发往省外最快 2 天的快递时间快很多。而最远的乌鲁木齐也能当天到达。运费则数量越多越便宜。最短的只需 6 个小时。空运荔枝的流程简单易懂，市民只要赶在航班起飞前 3 个小时到我司档口填写航空托运单，注明收货人和发货人的地址、****等信息即可发往全国各地。到目的地货物分拣后，收货方应及早前往提货，以保证荔枝新鲜。2、 荔枝的运输 主要的运输方式：空运、冷藏列车、集装箱、公路运输等。21 运输过程中改善荔枝货物包装 荔枝在运向长春、沈阳、兰州、乌鲁木齐、哈尔滨等较远地区时 为确保途中运输安全 我司打破常规 刻意从改善荔枝货物的包装着手 积极研究和探索了荔枝在贮与运的过程中防腐烂变质的几种运输办法。 现举两例运输办法: l 包装材质采用聚苯乙烯 形式为密封的泡沫箱 规格: 4 5 0 x 34 0 x2 7 0 内衬塑料薄膜封袋 箱内装鲜荔杖9 公斤 货物中间置放不少于3 5公斤塑料冰壶一个，每件货物毛重为14 公斤 车辆可用冰保冷藏车或机械冷藏车运输 冰保冷藏车运输时车内砌3 吨以上冰墙 货物成品字型装载 货物全车重量不超过20 吨货物采摘时间 不能超过24 小时。如果采用机械冷藏车装运 货物装车时间 每列不超过48 小时 每半列即一侧装运货物的采摘时间不能超过24 小时。我司货运室曾做过试验:按有关要求在常温情况下将货物放置7 日 后启箱检查发现 包装内冰已溶 货物有6 的果皮变黑 但果肉未发现明显变质。 2 采用花格木箱 内衬塑料薄膜封袋 箱内装冷却的鲜荔枝9 一10公斤具体 *** 作: 利用冰水池加上保鲜剂浸泡鲜荔枝 捞起凉干冰水后装进塑料薄膜袋 再装进花格木箱 主要采用机械冷藏车装运 货物装载成井字型 货物全车重量不超过20 吨。我司货运室曾做过试验: 将品种相同的荔枝 一部分无任何包装直接放进冰箱 一部分用塑料薄膜袋封好后放进冰箱 均10 天取出 没有包装袋的荔枝果皮基本变黑 内质虽未变质但已不新鲜 有塑料薄膜袋的荔枝果皮基本新鲜内质仍保持新鲜甜美。 22 包装后的效果 我司从2009年起 试用密封泡沫箱运输荔枝 当年共装运荔枝69车 使用改善后包装运输21车其中冰保车17车 机保车4车 均为保价运输 无一受损2010年共装运荔枝48车 使用改善后包装运输28 车 其中冰保车加车 机保车8车 货物运抵到站后只有2 车有部分荔枝有变质的反映其中一车是途中发生破封被盗所致。密封泡沫箱运输鲜荔枝在防止货物腐烂变质上收到了良好的效果。装运荔枝试用花格木箱自2009年开始内衬塑料薄膜袋不通风透气 加上保鲜剂的运输 2010年装运5 小列共2O 车 2011年装运3小列共12 车 货物运抵到站均无一受损 而且据货主反馈的信息 荔枝皮质均很新鲜 很受当地人民的欢迎。 23 货品回收 按照贵公司的运输服务要求，回收不新鲜的商品。 24 不停歇服务 按照贵公司的运输服务要求，提供保质保量和高效的服务包括节假日均提供 724 小时服务。 3、仓储管理 1我司的仓储管理包括收货理货归位有完善的存储保管安全保障质量保证等内控措施和业务 *** 作流程 2严格的货物入库检验标准和数量核查制度确保单物相符 确保物流与信息流的协调一致降低质检搬用过程中对荔枝破坏 （3）理货将货物按出货路径存放到货架上有完善的存储货位管理系统 （4）严格按照荔枝的保存环境要求控制温度、湿度等环境条件。 4、出货管理 1根据定单配送计划或者委托加工计划将货物装到指定的运输车上做好出货记录 并进行库存刷新 2缩短订单处理时间减少出货搬用造成的商品损耗 5、配送管理 1我司拥有完善的配送网络体系可以优化配送路线 2我司可以在指定的时间内将指定的商品送到指定的地点 3能有效、快速地处理、制定车辆运输过程中突发事件的应急解救措施和实施方案 6、库存管理 （1）保证库存准确性做到帐实相符 （2）降低商品库存量同时保证终端供应 （3）会在不断完善的信息系统下实现零库存。 （三）公司的物流模式 我司设置了一个荔枝的配送中心，这个配送中心的性质是集荔枝的采后预冷、加工、包装和冷藏运输等业务于一体的模式，并且设在了离产地较近的区域，方便果农在采摘完荔枝后能够马上送到配送中心进行杀菌预冷等处理。这是一条以配送中心为核心力量的荔枝冷链，其运作模式分两个时期。并采取不同的策略：建立初期主要是以“推式”模式为主；到了供应链运作模式比较成熟阶段，各成员之间的合作关系比较稳定

书　名　IT项目管理(工业和信息化普通高等教育“十二五”规划教材立项项目)

丛 书 名　21世纪高等院校经济管理类规划教材

标准书号　ISBN 978-7-115-27882-1

作　者　郭宁 编著

责任编辑　李海涛

开　本　16 开

印　张　22

字　数　523 千字

页　数　342 页

装　帧　平装

版　次　第1版第1次

初版时间　2012年6月

定　价　4200 元

内容提要

本书针对IT项目管理的特点，以IT项目为研究对象，对IT项目管理的主要内容进行了较为系统的研究，对项目的9个知识域和过程管理等环节进行了系统全面的介绍。全书共分12章，主要内容包括IT项目管理的概念与内涵、IT项目的管理环境、IT项目全生命周期及其各阶段的主要工作、范围管理、时间管理、成本管理、风险管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、冲突管理、采购管理及项目管理工具Project应用指南等。在各章都配有实际的案例，突出了IT项目管理的特色，有利于扩展读者的思路，提高IT项目管理的能力，这些启发性的案例本身就是对IT项目管理的最好注解。同时，在各章后面还配有习题与实践环节的参考题目，可供读者复习巩固和拓展知识之用。

理论与实践相结合、实用性与可读性相结合是本书的最大特点。本书可作为大学本科生及研究生IT项目管理课程的教材，也可作为项目管理人员的培训教材。有兴趣了解IT项目管理的人士也可利用本书进行自学。

目录

第1章　IT项目管理概述　1

11　项目的概念　1

111　项目的价值　1

112　项目定义　2

113　IT项目的特点　2

12　项目管理概述　4

121　项目管理的含义与价值　4

122　项目管理的特征　5

123　项目管理的发展　6

124　项目管理的知识体系　7

13　软件项目管理　9

131　软件项目管理的特点　9

132　项目管理的本质　10

133　IT项目中的常见问题分析　11

案例研究　12

习题　13

实践环节　14

第2章　组织环境与项目管理过程　15

21　IT项目管理的环境　16

211　项目环境　16

212　项目与组织战略　17

213　项目相关利益者分析　18

214　组织结构　19

22　IT项目生命周期　24

221　IT项目生命周期　24

222　IT项目各阶段内容　25

23　IT项目的管理过程　27

231　项目管理过程　27

232　IT项目的管理过程　30

24　项目经理的责任和权力　33

241　项目经理的地位和作用　33

242　项目经理的职责　34

243　项目经理的权力　34

244　项目经理的能力　35

案例研究　37

习题　39

实践环节　40

第3章　IT项目整体管理　41

31　项目启动和可行性分析　41

311　项目准备和启动过程　42

312　可行性研究　44

32　项目管理计划　47

321　项目计划　47

322　制订项目管理计划　51

33　IT项目目标管理　52

331　IT项目目标体系　52

332　IT项目目标控制　53

34　项目计划执行与变更控制　56

341　指导与管理项目执行　56

342　项目整体变更控制　57

35　项目收尾与验收　58

351　结束项目或阶段　59

352　项目验收　61

353　项目移交与清算　63

案例研究　64

习题　67

实践环节　68

第4章　IT项目范围管理　69

41　项目范围管理概述　69

411　项目范围与范围管理　69

412　IT项目范围管理的重要性　70

42　项目范围规划与范围定义　70

421　项目范围规划的编制　71

422　收集项目需求　71

423 项目范围定义　73

424　软件项目的需求管理　74

43　项目工作分解结构技术　77

431　工作分解结构　77

432　工作分解的过程　78

44　项目范围核实与控制　81

441　项目范围核实　81

442　项目范围控制　81

案例研究　84

习题　84

实践环节　85

第5章　IT项目时间管理　86

51　项目时间管理概述　87

511　项目进度管理的重要性　87

512　项目进度及项目进度管理　87

513　项目进度管理过程　87

514　IT项目时间管理的特点　88

52　活动定义　88

521　活动的定义　88

522　项目活动的特征　89

523　项目活动定义过程　89

53　活动排序　90

531　活动排序的依据　90

532　网络图　90

54　活动资源估计　92

541　IT项目资源分类　93

542　资源估算的主要依据　94

543　资源估算的过程　94

544　编制资源计划的方法与工具　95

55　活动持续时间估计　98

551　历时估计的依据　98

552　历时估计的方法　98

553　软件项目的工作量估算　99

56　编制项目进度计划　100

561　项目进度计划　101

562　进度计划编制的依据　102

563　计划编制技术　103

564　进度计划编制结果　109

57　IT项目进度控制　109

571　IT项目进度控制　110

572　进度控制的工具和方法　112

573　项目进度优化与控制　113

案例研究　117

习题　118

实践环节　119

第6章　IT项目成本管理　120

61　成本管理概述　120

611　项目成本与成本特点　120

612　项目成本管理过程　124

62　项目成本估算　125

621　项目成本估算过程　125

622　软件项目成本估算方法　127

623　项目成本估算的结果　133

63　项目成本预算　135

631　成本预算概述　135

632 项目成本预算的步骤　136

633　成本预算的结果　138

634　项目费用与资源的优化　138

64　成本控制　139

641　项目成本控制的原则和内容　140

642　项目成本控制方法　141

65　项目成本效益分析　148

651　成本效益分析的必要性　148

652　成本效益分析方法　148

案例研究　149

习题　153

实践环节　154

第7章　IT项目质量管理　155

71　项目质量管理概述　155

711　项目质量管理的概念　155

712　质量管理的过程　158

713　软件质量　158

714　IT企业质量管理体系　161

72　IT项目质量计划　163

721　质量计划的依据　163

722　编制质量计划的方法　164

723　质量计划的输出　165

73　IT项目质量保证　167

731　IT项目质量保证的思想　167

732　质量保证体系　168

74　IT项目质量控制　171

741　常见的IT项目质量问题　171

742　实施质量控制　172

743　IT项目质量控制工具与技术　173

744　质量控制成果　176

案例研究　177

习题　179

实践环节　180

第8章　项目人力资源管理　181

81 项目人力资源管理概述　181

811　项目人力资源　181

812　IT项目的人力资源管理　182

813　IT项目人力资源管理的特性　183

82 项目人力资源规划　184

821　IT项目组织的确定　184

822　IT项目工作设计　185

823　项目组织计划的编制　186

83　项目团队建设　189

831　项目团队的特殊性　189

832　项目团队的发展阶段　190

833　团队成员的选择　192

834　项目团队建设　194

835　人员培训与开发　199

836　项目绩效评估　201

84　项目人力资源的激励　203

841　动机理论　203

842　激励理论　205

843　激励因素　207

844　团队激励与组织凝聚实例　208

案例研究　209

习题　210

实践环节　211

第9章　项目沟通管理　212

91　项目沟通管理概述　212

911　项目沟通管理概述　212

912　沟通的作用与影响　214

92　项目沟通规划　216

921　项目信息传递的方式与渠道　217

922　编制项目沟通计划　220

93　信息发布　222

931　项目信息分发　222

932　召开有效的工作会议　222

94　绩效报告　223

941　绩效报告的工具与技术　223

942　绩效报告的结果　224

95　利益相关者管理　224

951　利益相关者管理　224

952　有效沟通的原则　226

953　项目沟通障碍分析　227

954　有效沟通的方法和技巧　228

96　项目冲突管理　230

961　冲突管理的概念　231

962　冲突来源　232

963　冲突处理策略　233

964　冲突管理的技巧　235

案例研究　236

习题　238

实践环节　238

第10章　IT项目风险管理　239

101　项目风险管理概述　239

1011　风险概述　240

1012　项目风险管理概述　243

1013　项目风险管理过程与作用　245

102　风险管理规划　246

1021　风险管理规划的内容与依据　247

1022　风险管理规划的程序　248

1023　风险管理规划的成果　248

103　IT项目风险识别　251

1031　风险识别过程　251

1032　风险识别方法　252

1033　风险识别的结果　256

104　项目风险定性与定量分析　257

1041　风险评估基础　257

1042　定性风险分析　259

1043　定量风险分析　261

1044　项目风险评估　263

105　项目风险应对规划　264

1051　项目风险应对原则　265

1052　项目风险的应对措施　265

1053　制定风险应对措施的依据　268

1054　风险应对规划的结果　268

106　项目风险监控　269

1061　项目风险监控概述　269

1062　风险监控程序　270

1063　风险监控的方法　271

1064　风险监控的成果　272

案例研究　273

习题　275

实践环节　276

第11章　项目采购管理　277

111　项目采购管理概述　277

1111　项目采购　277

1112　项目采购管理　280

112　采购规划　280

1121　编制采购规划的依据　281

1122　编制采购规划的方法和技术　281

1123　采购规划的输出　282

113　项目的招投标　283

1131　招投标的基本程序　283

1132　编写项目标书　285

1133　投标决策　287

1134　编写投标书　288

1135　产品选择与商务谈判　289

114　项目合同管理　290

1141　签订合同时应注重的问题　290

1142　软件项目合同条款分析　291

1143　合同管理　297

1144　合同收尾　298

案例研究　299

习题　302

实践环节　303

第12章　Microsoft Project 2007应用指南　304

121　Microsoft Project 2007概述　304

1211　导言　304

1212　Microsoft Office Project 2007简介　305

1213　启动Project 2007　305

1214　Project视图　307

122　创建项目计划　311

1221　创建新的项目计划　311

1222　设置非工作日　312

1223　输入项目属性　313

123　创建任务列表　314

1231　输入任务　314

1232　估计工期　315

1233　输入里程碑　317

1234　分阶段组织任务　317

1235　链接任务　318

1236　记录任务　320

1237　检查任务工期　321

124　设置与分配资源　322

1241　设置人员与设备资源　323

1242　设置材料资源　324

1243　设置成本资源及资源费率　325

1244　为单个资源调整工作时间　326

1245　为任务分配工时资源　328

1246　为任务分配额外资源　330

1247　为任务分配成本资源　333

125　跟踪任务进度　334

1251　保存项目的基准　334

1252　根据日程跟踪项目　336

1253　输入任务完成比例　336

1254　输入任务的实际值　338

习题　340

实践环节　341

参考文献　342 作者：孙雨生著

出版社：清华大学出版社

开本：185260

版次：2011年12月第1版

印次：2011年12月第一次印刷

定价4200元

《基于Project的IT项目管理》系统全面，《基于Project的IT项目管理》通过丰富的IT项目管理实例和完整的项目分析与设计过程，由浅入深、图文并茂地介绍了Project2010的 *** 作方法与使用技巧，涵盖了Project2010基础知识、IT项目计划制定、IT项目实施控制、IT项目信息沟通与协作等内容，构筑了一个面向实际应用的知识体系。全程图解本书采用全程图解的方式进行 *** 作演示，语言通俗，步骤详细。书中的图像做了大量的裁切、拼合和加工，信息丰富，效果精美，轻松易学。案例一致本书始终以同一个软件开发项目为例，进行基于Project2010的IT项目管理介绍，便于读者构建完整的lT项目管理知识体系。资源丰富本书免费提供多媒体课件及书中实例的完整素材文件，便于读者自学和进行实践练习。

《基于project的it项目管理》既是一本project最新版本的教材，又是一本project实际应用的参考书。《基于project的it项目管理》共分为4篇12章，主要讲解了it项目管理的具体内容及基于microsoft project 2010的it项目管理 *** 作技能，内容包括it项目管理与project 2010的基础知识，基于project 2010的it项目进度计划、资源计划、成本计划的制作、优化及发布，基于project 2010的it项目资源、进度、成本跟踪与控制，以及基于project 2010的it项目信息提取、沟通与协作管理。《基于project的it项目管理》体系完整、内容翔实、结构清晰、循序渐进，既可作为高等院校管理科学与工程、信息管理与信息系统、计算机科学与技术、电子商务、电子政务、软件工程等专业高年级本科生和研究生教材以及项目管理工程硕士、mba相关课程的教材，又可供it项目管理人员和it咨询服务人员参考使用，还可作为各种电脑培训机构的培训教材。 作　者： （美）斯奇沃泊（Schwalbe，K）　著；邢春晓　等译

出 版 社： 机械工业出版社

出版时间： 2008-8-1

字　数：

版　次： 1

页　数： 365

印刷时间： 2008/08/01

开　本： 16开

印　次： 1

纸　张： 胶版纸

I S B N ： 9787111240235

包　装： 平装

编辑推荐

自2002年第1版在中国引进出版以来，这本教材为项目管理知识体系在中国的普及和发展作出了卓有成效的贡献，产生了很大的影响。本书不但很好地阐述了项目管理的知识体系，而且结合IT项目特别是软件工程项目的特点，讲述了IT项目管理的方法和过程。全书通过许多现实中的成功和失败的项目实例，讲述了项目管理的基本内容，包括项目集成、范围、时间安排、成本、质量、人力资源、沟通、风险以及采购。

随书光盘包括：

●MicrosoftProjectProfessional2003软件的120天试用版。

●FissureProjectSimulation软件，利用该软件学生可以在模拟的业务环境中亲身体验如何进行项目管理。

有关本书的附加资源（例如，各章课堂笔记的幻灯片、FissureProjectSimulation软件的详细说明、模板文件等）请访问华章网站。

内容简介

本书是关于IT项目管理方面的教材，全面阐释了与IT项目相关的概念、技巧、工具和技术。书中介绍了运用项目管理的9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实话、控制和收尾等过程组。增加了运行案例、模板以及一些项目管理模拟软件，帮助读者掌握并运用在本书中学到的知识和技能。

本书适合作为高等院校计算机相关专业高年级本科生或研究生的教材，也可供相关技术人员参考。

作者简介

Kathy Schwalbe美国明尼达大学博士，现为奥古斯堡学院企业计、信息系统项目和电子商务等课程。在1991年进入学术界以前，她做过系统分析师、项目经理、高级工程师以及信息技术咨询顾问等。她还是美国项目管理协会（PMI）的活跃成员。

目录

出版者的话

译者序

前言

第1章 项目管理概述

11 简介

12 什么是项目

121 IT项目的例子

122 项目属性

123 三项约束

13 什么是项目管理

131 项目干系人

132 项目管理知识领域

133 项目管理工具和技术

134 项目成功要素

14 项目经理的作用

141 项目经理的工作描述

142 项目经理应具备的技能

143 IT项目经理的重要技能

144 领导才能的重要性

145 IT项目经理职业

15 项目管理专业

151 项目管理的历史

152 项目管理学会

153 项目管理认证

154 项目管理的职业道德规范

155 项目管理软件

第2章 项目管理和IT背景

21 项目管理的系统观点

211 什么是系统方法

212 系统管理的三球模型

22 了解组织

221 组织的四个框架

222 组织结构

223 组织文化

23 干系人管理

231 高层管理承诺的重要性

232 组织对信息技术承诺的需要

233 组织标准的需要

24 项目阶段和项目生命周期

241 产品生命周期

242 项目阶段和管理评审的重要性

25 IT项目的环境

251 IT项目的本质

252 IT项目团队成员的特征

253 多样的技术

第3章 项目管理过程组：案例研究

31 项目管理过程组

32 把过程组映射到知识领域

33 开发IT项目管理方法

34 案例研究：JWD咨询公司的

项目管理内网项目

341 项目启动

342 项目计划

343 项目执行

344 项目监控

345 项目收尾

第4章 项目综合管理

41 什么是项目综合管理

42 战略规划与项目选择

421 识别潜在项目

422 IT与业务战略相结合

423 选择项目的方法

424 项目章程

43 初步的范围说明书

44 项目管理计划

441 项目管理计划的内容

442 项目管理计划编制的指导原则

443 干系人的分析和高层管理的支持

45 项目执行

451 协调计划和执行

452 提供强大的领导力和支持性文化

453 为产品、业务和应用领域的知识投资

454 项目执行工具和技术

46 监控项目工作

47 综合变更控制

471 IT项目中的变更控制

472 变更控制系统

48 项目收尾

49 使用软件辅助项目综合管理

第5章 项目范围管理

第6章 项目时间管理

第7章 项目成本管理

第8章 项目质量管理

第9章 项目人力资源管理

第10章 项目沟通管理

第11章 项目风险管理

第12章 项目采购管理

附录A 微软Project 2003使用指南

附录B 对PMP考试及相关认证的建议

附录C 运行案例339

附录D 模板344

附录E Fissure公司项目管理模拟

术语表

最新的第五版《IT项目管理》做了较大的修改，由杨坤翻译，2009年1月第一版已经出版，还是机械工业出版社出版的。

主要修改是全书的结构主要按照项目管理的九大手法来编排，内容作了精简，使得学习和阅读更为简单；同时还加入了对PMP考试的指导。 书 名: IT项目管理

作　者：凯西施瓦尔贝(KathySchwalbe)

出版社：机械工业出版社

出版时间： 2010年10月1日

ISBN: 9787111318132

开本： 16开

定价: 6900元

内容简介

《IT项目管理(英文原书第6版)》是运用九大项目管理知识领域(包括项目集成管理以及范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理)以及全部五个过程组(包括启动、计划、实施、监控和收尾)的唯一一本教科书，为管理项目提供了坚实的框架和内容。《IT项目管理(英文原书第6版)》适合高等院校管理相关专业的本科生、研究生使用，也可作为it从业人员、高新技术企业管理者的参考书。

作者简介

作者：（美国）凯西施瓦尔贝（Kathy Schwalbe） 译者：杨坤

凯西·施瓦尔贝（Kathy Schwalbe），凯西·施瓦尔贝教授任教于明尼苏达奥格斯堡学院商务管理系，主讲项目管理、商业问题处理、系统分析与设计、信息系统项目和电子商务等课程。作为明尼苏达大学的兼职教师，她为工程系的研究生讲授项目管理课程。同时，她还为一些组织提供培训和咨询服务，并在一些会议上发表演讲。在1991年进入学术界之前，她在工业界工作过10年。她曾是一名空军军官、系统分析师、项目经理、高级工程师和IT顾问。凯西女士还是PMI（美国项目管理协会）的活跃分子，负责PMI明尼苏达分会学生会的联络工作，担任明尼苏达分会分管教育的副主席，以及《ISSIG评论》联络和编辑部主管，她还是PMI考题编写组成员。

凯西女士毕业于圣母玛丽亚大学，获得数学学士学位；在美国东北大学的高科技MBA项目完成了MBA的学习，最终在明尼苏达大学的高等教育学院获得博士学位。

图书目录

前言

致谢

作者简介

术语表

第1章 项目管理概述 1

第2章 项目管理与信息技术环境 29

第3章 项目管理过程组：案例研究 63

第4章 项目集成管理 115

第5章 项目范围管理 161

第6章 项目时间管理 195

第7章 项目成本管理 237

第8章 项目质量管理 275

第9章 项目人力资源管理 321

第10章 项目沟通管理 365

第11章 项目风险管理 405

第12章 项目采购管理 445 基本信息

书号：7-113-07991

作者：谭武梁等

定价：2400元

版次：1版1次

开本：16开

出版日期：200708

配套教材：IT项目管理习题与指导

出版单位：中国铁道出版社

内容简介

本书循序渐进地介绍了IT项目从启动到收尾管理过程中的各个环节，并通过校园网项目的实例，让大家了解IT项目管理的规范，掌握IT项目管理的原理、方法和技巧。全书共分为13章，主要包括：IT项目管理概述、项目启动与立项、项目计划、项目进度管理、资源管理、成本管理、质量管理、风险管理、采购管理、沟通管理、范围管理、整合管理、项目收尾。本书层次分明，实例丰富，图文并茂，理论联系实际，可作为高校计算机类的教材，也可供从事IT项目管理的人员参考和使用。

图书目录

第1章 概述

第2章 项目启动与立项

第3章 项目计划

第4章 进度管理

第5章 资源管理

第6章 成本管理 第7章 质量管理

第8章 项目风险管理

第9章 项目采购管理

第10章 项目沟通管理

第11章 项目范围管理

第12章 项目整合管理

第13章 项目收尾

附录A

附录B

参考文献

过去的几年，一些公司在信息化建设方面的投入巨大，难免有一些急于上马的项目投入与产出并不十分理想。而且由于市场环境的迅速变化，相应的业务模式也在不断的改变，从而给信息化系统的适应性提出了相当高的要求。

过去的有些项目启动时期没有很好地考虑到这些问题，造成一些项目盲目启动、仓促上马，导致项目的投入产出分析不清，项目重复建设，组织混乱，给后期的项目实施，项目维护，项目使用带来极大的风险，甚至导致系统建成后被用户弃用。最终使业务遭受损失。因此，越来越多的公司对于项目上马的决策已经趋于理性，严格要求做好项目启动前的论证工作。在满足当前紧迫的业务需求和长远的战略需求之间作好平衡。确保项目建设的成功。

相对产品供应商而言，企业在项目建设中处于合同意义上的甲方，其项目的启动过程与乙方的项目管理有很大的不同，是一个较为复杂的过程。它往往需要考虑一系列的问题，如：需求是否合理？是否有必要启动项目？项目可能带来的影响是什么？可能的投入有多大？取得的效益有多大？当前的管理模式是否能支撑？如果不能，可能要在哪些方面做好变革的准备？业界相关的产品有哪些？哪些是真正适合需求的？

因此，对项目启动管理形成统一的认知，对于实施信息化项目的企业有着非常重要的意义。

一般来说，项目的启动管理可以划分为以下几个阶段：

一、意向提出阶段

在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统的期望。由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程，因此，对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门始终是一个难题。

对于有集中业务规划期间的企业，意向的产生经常集中在业务规划期间，比如：财年末，业务对自身的模式进行盘点期间，往往产生业务模式的改进或改革的需求，从而对信息化工具产生需求。在这一时间产生的想法或需求，往往不是很成熟，不确定性很大，后期变化的风险也很高。但这一时期，也是意向最集中，最易于统筹规划的时期。信息化部门通常在这一时期，对所有的意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。并考虑公司战略重点与资源投入的约束，对项目进行排序，以确定建设重点。

对于不在集中规划时期提出的项目意向，往往会影响到原有的整体规划与计划，各方面的论证更应谨慎，比如，项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。

信息化管理部门（或IT项目管理部门）可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导， 尽量使意向在集中规划时期提出。

意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。

二、需求分析阶段

在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有IT人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。

在这一阶段，IT人员与业务人员往往会出现矛盾，IT人员可能认为业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。解决这个矛盾的关键在于，要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档等。一般来说，需求分析包括以下内容：

当前业务流程分析

未来业务流程分析

当前业务与未来业务的差异分析

信息化功能点需求

对将来系统的非功能需求，如：性能需求，环境需求，安全需求等

需求的优先次序

需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可。这一过程可包括：

制定评审计划：制定评审的工作计划，确定评审小组成员，准备评审资料。

需求预审查：评审小组成员对需求文档进行预审。

召开评审会议：召开评审会议,对需求规格书进行评审。

调整需求文档：根据评审发现的问题，对需求进行重新分析和调整。

重审需求文档：针对评审会议提出的问题，对调整后的需求文档进行重新审查。

三、可行性方案论证阶段

可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。

可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。

项目投入产出评估的依据：建立在业务需求分析基础上的项目投入与价值分析，往往是比较粗略的宏观感受。业务人员在提出信息化需求时，可能并没有充分考虑它与其它系统之间的关系，这样得出的投入与产出分析也是很粗略的。如果在此基础上，通过设计可行性方案，考虑清楚该项目的定位，与其它系统的关系，相信投入产出的分析将更有说服力。

产品选型的依据：可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上，是不受任何产品影响的。因而它是后续产品选型的依据，它使得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身的需求和规划为原则选择产品与方案，而不至于受到供应商解决方案的误导。

实施方案的约束：可行性方案与实施方案是总体设计与详细设计之间的关系。可行性方案描绘了总体的业务方案与技术架构，而实施方案是可行性方案在各方面的细化。

此外，围绕可行性方案从管理上、技术上、实现上对难点进行的阐述，可以有效地开展项目的风险分析，制定项目的风险管理策略，为项目的成功提供保障。

四、产品选型阶段

当可行性方案需要通过选择新的产品来完成时，进入项目启动管理的产品选型阶段。在该阶段，对供应商进行初步的筛选以后，根据需求与方案要求，制定招标文档，接收供应商的项目解决方案，并根据评估标准，组织相关人员对供应商进行评估，选出2个以上的供应商进入商务谈判。并在立项报告审批通过以后，与供应商签署合同。该阶段又可细分为以下几个步骤：

创建RFP：根据需求阶段与可行性方案阶段分析的结果，制定向供应商招标的文档。

解决方案评估：制定产品选型评估的标准是该活动的核心，它包括：应用软件评估：对产品本身的功能、性能、体系架构、用户友好性、市场评价、费用等方面进行考察；

软件运行环境评估：对系统运行所需要的服务器、客户机的软硬件配置进行评估。这是很容易被忽略的一部分，又是有可能对后续实施投入影响最大的一部分，尤其是在客户端数量大，环境复杂的情况下。

项目实施评估：在信息系统的建设中，项目实施方法与能力已经成为项目成败的重要环节，因此对服务商实施能力的评估显得尤为重要。评估内容主要包括：实施方法、实施费用、实施周期、实施顾问经验以及对相似实施案例的考察。

培训与售后服务评估：包括考察培训方式、费用、售后服务方式、费用、响应时间等。

供应商评价评估：对供应商的基本面进行评估，如供应商的规模、业绩、合同语言和仲裁地、与客户的合作策略等方面。

效益风险评估：即项目的投入与产出的评估。这是最难评估的一项，当前在信息化项目中尚没有形成较完备的投入产出的量化评估指标，多是采用一些定性的分析与比较。

商务谈判

关于商务谈判的组织与技巧，有许多专门的论述。从信息化项目管理角度上具体来看，商务谈判是在一定的策略指导下，与产品及服务实施商进行的，确定合同条款的过程，目的是最大化的维护公司利益，确定最优的价格和服务条款。

商务谈判的依据是评估通过的解决方案，其过程通常包括：组织谈判小组、制定谈判方案、实施谈判、签署合同。值得注意的是，商务谈判与后续的立项报告审批并没有严格的先后关系，是可以同时进行的。但合同签署必须在立项报告审批完成后才可进行。

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