IT30: IT技术男之沟通篇

在第三方专用软件里或者在某些关于编程的帖子里、网站的交流上都会有很多关于编程界的大佬

1，CSDN-专业开发者社区，这是在一个全球知名中文IT行业的技术交流平台，提供C语言论坛，C语言技术交流社区等。软件里有很多关于了解各种语言的大佬，例如c++、java、Python、BASIC等高级语言。这个也是我一个学编程的同学推荐的，

CSDN有很多优点：用户多、资源多、可以随时下载，界面简单、便于 *** 作，毕竟学编程而人也会有惰性，在一个地方有的也没有人不去挪用。大佬多了，圈子里的人也更愿意去交流，经验多了，学的也就会快一些。

2，哔哩哔哩，b站作为大多数青年用户使用的软件，里面有关于生活、学习等各个方面教学视频，当然，有些很厉害的编程大佬也会去授课，开设视频学习内容，可以和这些博主去相互交流增加经验。

个人推荐：鱼C

他在Bilibili上发布的免费C语言教程《带你学C带你飞》累计已超过了620万的播放。除了视频教程外，他也创办了鱼C论坛，帮助C语言和编程学习者们交流答疑。小甲鱼C语言教程从入门到进阶再到探索三个阶段循序渐进地讲解C语言知识。

3，C语言网，不仅提供C语言，还包括C++、java、算法与数据结构等课程在内的各种入门教程、视频录像、编程经验、编译器教程及软件下载、博主提供相应的源码分享等优质资源，提倡边学边练边分享，同时提供对口的IT工作，是国内领先实用的综合性编程学习和相互讨论的网站。

4，中国大学MOOC，这是国内知名的在线学习平台，网站上有很多由众多计算机和编程相关的国家精品课程，有来各大名校大学编程的老师。

澳洲it匠人圈靠谱。根据查询匠人学院网站显示，澳洲IT匠人圈成立于2017年2月，现已成为澳洲最大的IT求职、技术交流群体，资源多分布范围广，靠谱。澳洲it匠人圈是universapp打造的澳洲it精英圈，希望在澳洲的广大it认识团结互助，让在土澳的我们也能感受到高科技的光芒。

简述沟通过程及影响因素

沟通过程：

1传递信息者：将信息传递出去的人，如教师授课、领导开会，同样在传达信息；

2信息：指沟通中所传达的内容，如商务代表的谈判内容等；

3渠道：指传递信息的方式，如在教师上课方式的多元化，既可以用讲授法，也可以利用多媒体视频来呈现视觉信息；

4接受信息者：指接收信息的人，如在课堂听课的学生，听广播的听众；

5噪音干扰：影响信息传递的因素。人的心理因素会干扰沟通的进行，外在的因素也会影响信息的传递；

6编码和译码：指信息的传递，经过传递信息者的组织与接收信息者的解说注释；

7回馈：指传递信息者与接收信息者的双向交流。

影响因素：

1沟通背景因素

(1)文化背景：同一行为动作，在不同的文化背景中表示不同的意义，

(2)性别因素：女性谈话风格软弱，特点是多用试探性修饰词还有反义疑问句等，男性谈话风格强有力，直接清晰自信；

2信息过滤因素

信息在传递的过程中不断被“过滤”。沟通漏斗呈现的是一种信 息由上至下逐渐减少的趋势，因为漏斗的特性就在于“漏”。比如：董事长讲一句话是一百，底下的员工听到却只有二十了；

3选择性知觉因素

接收信息者会基于个人的需求、动机、经验、背景、人格特质、选择性地看或听接收到的信息；

4情绪因素

在发送或接收信息时的心情，会影响信息的诠释。对客观事物持肯定态度时，就会感到愉快、满意等；

5语言因素

相同的字眼，对不同的年龄、教育、文化背景的人，代表不同的含义。语言不通是人们相互之间难以沟通的原因之一。

四、领导

(一)领导者概述

简述领导者与管理者的区别

1领导者建立愿景、方向，影响他人参与愿景，激发追随者克服困难，甚至可能实施激进改革；管理者制定计划预算、设计组织机构、安排员工职位，监督控制员工绩效，维持企业秩序；

2领导者不同于管理者。管理者是被任命的，他们拥有合法的权力，其影响力来自职位所赋予的正式权力；领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动，显而易见，所有的管理者都应是领导者。但是并不是所有的领导者都具备完成其管理职能的潜能，因此，不是所有的领导者都应该处于管理岗位上。

简述领导者功能和权力来源

1法定性权力：是由个人在组织中的位置决定的；

2奖赏性权力：指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力；

3惩罚性权力：指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力；

4感召性权力：指由于领导者拥有吸引别人的个性、品德作风，而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿追随和服从他；

5专长性权力：指因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。

(二)领导特质理论

简述领导者的特质理论

对领导者应具有的素质的研究被称为领导特质理论。它旨在揭示领导者和非领导者、高效领导者和一般领导者之间的特质差异。其中有一些最重要的特质：

1智力水平：领导者如果具有良好的表达能力、知觉能力以及推理能力，就会使他的领导工作做得更好。领导者的智力水平不应该与他的下属相差太大；

2自信：是一个人对自己的能力和技能感到确信的能力。领导行为包含着对他人的影响，自信使领导者确信自己努力对别人产生的影响是合理正确的；

3决心：是指完成某项工作的愿望，包括创新性、坚持不懈等特质。每个具有决心的领导者都愿意表现自己，他们在活动中往往非常活跃，在挫折和困难面前不屈不挠；

4正直：正直就是诚实和值得信赖，那些具有强烈的原则性和对其行动具有责任感的人会表现出正直的特质。具有正直特质的领导者会激发其他人的自信心；

5社会交往能力：是指一个领导者寻求愉快的社会关系的倾向。具有良好社会交往能力的领导者往往使人感到十分友好、开朗、礼貌、得体和老练。

(三)领导行为理论

简述俄亥俄州立大学的领导研究

在斯托格迪尔的领导下，俄亥俄州立大学归纳出领导者行为的两大独立维度：“定规” 维度和“关怀”维度。

1定规维度：指的是领导者为了达到组织目标，倾向于对自己和下属的角色进行界定和设计的程度。倾向于定规作风的领导者，通过制定计划、交流信息、安排时间、分配任务、明确期限等，来指导小组和各个下属的工作方向、目标、绩效，并且要求下属遵循，完成任务；

2关怀维度：指的是领导者具有信任和尊重下属的看法与感情，建立双向交流的工作关系的程度。倾向于关怀作风的领导者，友善而平易近人，善于倾听，公平对待每一个下属，对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心，并且帮助下属解决个人问题。

简述布莱克和莫顿的管理方格理论

布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格理论。在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。主要阐述了五种最具代表性的类型：

1(1，1)贫乏型：对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系；

2(9，1)任务型：工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度；

3(1，9)乡村俱乐部型：为满意的人际关系，对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调；

4 (5，5)中庸之道型：通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织绩效有实现的可能；

5 (9，9)团队型：工作的完成来自于员工的承诺，员工由于组织目标的“共同利益关系”而相互依赖，创造了信任和尊重的关系。

简述领导者行为风格研究

1怀特和李皮特提出了三种领导方式理论：权威式、民主式、放任式。

(1)权威式领导：所有政策均由领导者决定：所有工作进行步骤和技术，也由领导者发号施令行事；工作分配及组合，多由他单独决定：领导者与下属较少接触；

(2)民主式领导：主要政策由组织成员集体讨论决定，领导采取鼓励与协助态度；

(3)放任式领导：组织成员或群体有完全的决策权，领导放任自流，只管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与，也不主动干涉，只偶尔表示意见。

2坦南鲍姆和施密特的“领导连续统一体” 研究

他们认为领导方式或风格是多种多样的，依据领导者把权力授予下属的程度，可以形成一个从主要以领导者为中心到主要以下属为中心的渐进变化的领导方式系列。

(四)领导权变理论

简述菲德勒权变模型

1基本观点：

(1)有效的群体绩效取决于领导者的风格和情境之间的合理匹配；

(2)确定领导者风格：菲德勒开发了《最难共事者量表》(LPC) ，用以测量领导者风格是任务取向型还是关系取向型。任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，而关系取向的领导者则在中度有利的情境中干得更好。

2三项关键的情境因素：

(1)领导者与成员的关系：指领导者为被领导者所接受的程度：

(2)任务结构：指工作任务是否明确；

(3)职位权力：指领导者所处地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。

3结论：

(1)领导者的风格与情境匹配时，会达到最佳的领导效果；

(2)提高领导者的有效性有两种途径：替换领导者以适应情境，改变情境以适应领导者。

简述情境领导理论

赫塞和布兰查德在领导生命周期理论的基础上提出了情境领导理论。

1基本观点：

(1)领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应；

(2)他们将成熟度定义为个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括①工作成熟度：一个人的知识和技能；②心理成熟度：一个人做某事的意愿和动机。并将员工的成熟度由低到高分为四个阶段：

M1：人们对于执行任务既无能力也不情愿

M2：人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事必要的工作任务

M3：人们对于执行任务有能力却不愿意干

M4：人们对于执行任务既有能力也愿意干

2领导风格：

情境领导理论使用两个领导维度：任务行为和关系行为。每--个维度有低有高，从而组合成四种具体的领导风格：

(1)指示(高任务—低关系) ：领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干以及何时何地去干；

(2)推销(高任务—高关系) ：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为；

(3)参与(低任务—高关系) ：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；

(4)授权(低任务—低关系) ：领导者提供极少的指导或支持。

简述豪斯的路径—目标理论

1基本观点：员工的工作满意度和绩效水平是紧密相关的，员工的工作满意度就是绩效水平带给他们视为很有价值的奖酬的程度。要获得有效的领导，领导者要能为下属指明实现工作目标的途径，为下属清理这一途径中遇到的各项障碍和危险，帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导或支持，以确保员工各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。

2四种领导行为：

(1)指导型领导：让下属知道上级对他们的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导；

(2)支持型领导：领导者十分友善，并表现出对下属需求的关怀；

(3)参与型领导：领导者与下属共同磋商，并在决策前充分考虑下属的建议；

(4)成就导向型领导：领导者设定富有挑战性的目标，并期望下属达到自己的最佳水平。

3两个关键性的权变因素：

(1)员工特点：员工的需要、经验和能力等；

(2)任务特征：指任务可以是例行公事，也可以是非例行公事，并且任务特征会发生变化。

4领导方式：

豪斯认为，领导者是灵活可变的，应该根据员工需要和任务特征的不同，选择四种领导风格中的一种，并设法满足员工的期望，以提高员工的工作绩效和工作满意度。

简述领导者参与模型

弗鲁姆、耶顿和杰戈认为领导者在决策中的参与程度应与不同的情境相适应，提出五种领导风格，12种权变因素。领导者可以根据不同的情境调整领导风格。

该模型提出了从高独裁到高参与的领导风格连续体：

(1)独裁Ⅰ(AⅠ)：使用自己手头的资料独立解决问题或作出决策；

(2)独裁Ⅱ(AⅡ) ：从下属那里获取必要的信息，然后独自决策；

(3)磋商Ⅰ(CⅠ)：与下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议，决策可能受到或不受下属的影响；

(4)磋商Ⅱ(CⅡ) ：与下属进行集体讨论，收集他们的意见和建议，决策可能受到或不受下属的影响；

(5)群体决策Ⅱ(GⅡ) ：与下属集体讨论问题，与他们一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。

简述领导者—下属交换理论(LMX 理论)

1定义：由葛伦(格里奥)提出，认为领导者由于时间、精力有限，他们对待下属的方式是有差别的，并依据亲密关系程度把下属分为“圈内下属”和“圈外下属”，领导过程重点被转移到领导者和下属间双向互动关系。

2基本观点：

(1)由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内下属，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权。

(2)其他下属则成为圈外下属，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导—下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。

结论：就是在个人努力和坚持的极限时间段之内没有获得正反馈、感受到兴趣、成就，甚至感受的是无比的苦逼、而且没有尽头，所以放弃了。

学习学好不放弃的关键：

1增加个人努力和坚持的极限。

2缩短获得正反馈的时间周期。

 

一个人能力的高低，大概率上就是掌握知识的快慢、多少、深广，是否能记住永久不忘，以及是否能够随用随取，如此而已，211/985以上大学生也是在学习方法和学习能力比普通学生更胜一筹。

身边有不少IT小伙伴总觉得技术有用，思想没用，那就大错特错了。其实学技术前，如果掌握了有效的学习方法，就会有很高的学习效率，属于磨刀不误砍柴工。为什么211/985的学生学东西快，就是他们读书期间形成了自己的有效学习方法，并且潜意识里对于学东西很自信，而学历低的没有掌握有效的方法，学东西不行导致没自信，所以学的速度慢、效率低、效果差，因此学历低的伙伴，学技术前更应该首先要掌握学习技术的方法，才会提高学习效率，不容易半途而废。因为人到了20多岁了，不会方法，学那么多知识，就跟熊瞎子掰苞米，掰一个丢一个。

对于绝大多数的学历低（211/985以下）的新手，没有效率的死磕自学技术，往往磕死的概率更大，学习效率低效果差会把你的努力和坚持，甚至是死磕式的学习，统统鞭挞的稀巴烂。

很多伙伴学习学的慢，学不精、效率低，效果差，最后导致放弃，其实不是你不够努力、也不是你不够坚持，真正的核心原因是学习方法不得当。当学习效率低、效果差的过程持续时间长了，还没学好，没有成就感。你的学习激情就会消耗殆尽，所以就放弃了，并且又会觉得自己不行，这样的人生如果任他恶性循环下去，结局可想而知。

当然了，每个人的努力和坚持也都是相对的，没有人可以始终坚持一件事，直到一辈子都是失败还能坚持，老男孩老师也没法坚持，老男孩的坚持极限可能也就是5年，普通小伙伴的坚持力可能也就是3-6个月。

所有人的努力和坚持，都是有阈值（极限）的，只有在努力和坚持的阈值达到之前，

内心收获正反馈和成就感，才能会持续促进你能够更努力的坚持下去，不断地循环，直到学完学好所有技能，达到胜任工作的标准。

不同人的努力和坚持极限不一样，这是由性格决定的，当然也和兴趣、成就感等有关。人的性格不是很好改（以后讲调整方法），也就是说极限对于一般人来说是固定的，只能在努力的极限内获得成就感、兴趣、正向反馈，从而延长努力的极限。

如何在努力和坚持的阈值达到之前，获得正反馈成就感呢？就是老男孩核心思想方法了，所以思想和技术是互补的，思想方法是促进技术的学习效率效果的，而不是割裂的。大家明白思想的重要性了吧。

所以，参加优质的培训机构学习是较低学历的伙伴很好的学习方式。花钱了，就会更珍惜努力一点，其次，有同学老师的学习氛围和管理会帮你实现努力和坚持，也会很快让你有成就感。普通伙伴，因为学历低，痛苦程度会更大一点，所以坚持极限值可能更低

大家好，我是老男孩老师，老男孩教育创始人，老男孩高薪核心思想体系创始人，致力于让大家突破技术瓶颈，拿高薪，成就优秀人生。可加我的助理微信17600131504（注明） 进入老男孩核心思想交流群。

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高中生心中的优质IT培训学校

高中生选择适合自己的IT培训学校会从以下几个方面作为参考，例如：

1>地理环境★★★★★

北大青鸟天通苑南北两个校区步行需十分钟，步行至武昌繁华的步行街需五分钟，距离地铁2号线出口几步之遥，学生出行十分的便利。

北大青鸟天通苑附近大学林立，华中科技大学、中国地质大学、、中南民族大学、天通苑纺织大学等高校位于学校附近，给学生营造了一个良好的学习氛围。

校区距离我国中西部地区软件及服务外包产业园——软件园距离校区15分钟的车程，给学生参观就业企业、了解行业动态、参加就业实训提供了便利!

2>青鸟学社★★★★★

2010年，天通苑率先成立青鸟学社，如今青鸟学社成立至今已经成长为一个可以抵挡一面的学生团体，为天通苑的发展做出了巨大的贡献。

2010年，北大青鸟集团总公司推出青鸟学社，青鸟学社是北大青鸟学校为了实现青鸟学员自我管理，让学员在实践中树立自信心，通过在青鸟学社的实践，使学员深刻地理解“教育改变生活”的青鸟理念;并且通过学员之间的互帮互助，培养学生团队合作，感恩分享的精神，增强学校的凝聚力而提出的一个学社的理念。

学习部:学习方法交流会(针对新班举办的，由高年级学员介绍学习方法)技术大讲堂(课本内知识的交流、学习，形式可以为研讨或者授课)组织项目类活动(比如：知识竞赛、作品展示、项目比赛)新技术交流(课外知识扩充)

宣传部:组织校内宣传类活动(辩论赛，演讲比赛，征文比赛)新生文化一日游(带领新生熟悉环境，提高文化素养，形式可以为：到本城市免费博物馆参观、爬山等)组织校外公益类活动(社区免费修电脑、社区电脑知识普及培训、敬老院慰问、关爱学校支教等)建立帮困基金(号召公益捐赠等)。

文体部:迎新晚会(以单个班级为单位，表演节目加互动游戏)宿舍卫生评比(组织宿舍卫生评比，建立流动红旗制度)组织校内文体类活动(比如：我爱记歌词、你来比划我来猜、文化艺术节、棋类比赛、篮球联赛、拔河比赛)生日PARTY(为当月过生日的学员集体过生日，形式可以多样，校内或者校外均可。)舞会(校内组织舞会)组织校外联赛性文体活动(比如：篮球联赛)。

校友部:我爱记歌词(校园内生活丰富，展示学员业余才能);组织各种协会(比如：摄影协会、篮球协会、舞蹈协会、棋类协会等);组织校外联赛性文体活动(比如：篮球联赛);组织就业类讲座(就业明星讲座、企业人力资源讲座);组织就业相关活动(参观IT企业、模拟面试);组织与已就业学员联系类活动(校友联谊会、已就业学员同乡会)

学校定期会在班主任的带领下外出活动，森林公园烧烤、游东湖、参观省博物馆、游北大旨在加强师生之间、学员与学员之间的感情。PPT演讲大赛、辩论赛、篮球赛、项目大赛各种比赛强化了学生的演讲能力、团结合作能力以及丰富学员的在校生活。

青鸟学社给学生提供了一个良好的锻炼和展现自我的平台。学社设有学习部、宣传部、生活部有意向的学生可以通过竞选的方式参与其中，在结交更多朋友的同时更能提升自我能力。

3>校区规模：“职业化教学环境”+“大学式教学环境”★★★★★

北大青鸟天通苑拥有南北两个校区，“职业化教学环境”的北校区位于天通苑省天通苑市洪山区珞瑜路鲁巷数码港，“大学式教学环境”的南校区位于天通苑省广播电视大学内。

率先开设天通苑IT体验馆和项目实验室，为学员提供了展示自己IT项目作品的平台，是天通苑省IT企业订单实训基地。学校拥有二十多间项目实战机房，以及二十多间配套的理论教室。部均为多媒体授课教室，实验室配备有思科系列路由器、交换机、防火墙等设备，为学员提供了良好的学习环境。

4>环境介绍：大学环境、运动场地★★★★★

校配备有五十多间机房与教室，大大满足了学员的上课需求。先后建立了项目组、IT试验田、安卓体验馆等多处真实项目实训基地，为学员的学习创造良好的校园环境。

目前天通苑学校是有着大学校园环境的设备齐的校区，重要的是我校学生可以享受大学校园资源，不但拥有独立的篮球场和足球场地，也可以与大学生一同在校上课，我校的学生直接享受在大学校园内住宿的机会。这是与其他学校完不同的地方，而且学生出行非常方便，学校位于中心地，有天通苑更大的图书城，以及世界的步行街，学生可以在求学之余，放松自己，享受生活的快乐!

5>专业面★★★★★

北大青鸟天通苑校区是北大青鸟APTECH计算机教育在天通苑省设立的三甲校区，目前针对不同年龄层次和不同学历层次的人群开设有六大课程方向，ACCP软件工程师、BENET网络工程师、学士后JAVA、学士后NET、安卓开发以及网络营销专项课程，是目前天通苑省产品校区，学员学习方向选择更多，能够支持多产品交互学习。

6>学历证书★★★★★

天通苑北大青鸟天通苑校区为了不让高中生在大学校园缺席，除了学校是大学校园环境外，更与合作毕业后为学员颁发正规大学学历。

各大校区校与天通苑北大青鸟天通苑校区合作，开办“学历教育”+“技能教育”二合一的特色教育。学员不可以获得承认的高等学历文凭，还掌握了实用的供暖工作技能，获得权威资格认证，使学员在职业教育方面达到或超过企业用人标准，帮助学员在未来的职场上具备强大的竞争力。北大青鸟天通苑各课程毕业后颁发证书样本展示

7>就业★★★★★

1、北大青鸟国际技能认证

由北大青鸟APTECE根据学员学习的不同阶段及考试情况，颁发相应的认证证书。

2、劳动和社会部OSTA认证

劳动和社会部职业技能鉴定中心颁发OSTA职业技能鉴定。对应于相关课程不同阶段的认证，颁发职业技能鉴定证书。

天通苑北大青鸟天通苑校区毕业后的学员，可享受就业服务制度，从上海到区域，再到中心，所有的相关就业资源，都可以提供给学员。其已经发展成为涵盖IT职业教育、IT专业高校合作共建、软件外包服务、IT人才猎头培训服务、青少年科技教育等教育各业态的、具有较强竞争力、致力于“教育改变生活、成就你的梦想”的大型民营企业集团，业务覆盖天通苑、上海等地，是中国专业教育培训和咨询服务供应商。

天通苑北大青鸟天通苑校区招生热线：,欢迎广大考生报考我校!

本文由CIO发展中心根据“第二期CIO闭门云聊天”活动中各嘉宾观点整理

数字化转型，是一件上升到企业层面，牵涉深广的"大事"，因此IT部门与业务部门的正面交互不可避免。

继第一期CIO闭门云聊天成功举办后，CIO发展中心于6月24日再度举办线上视频会议——“第二期CIO闭门云聊天”，依托线上视频平台，各位CIO朋友们在线开展互动交流，深挖转型机会点，共话发展新机遇。

本次活动中，特别邀请到瑞再咨询管理副总经理张辉担任嘉宾主持，张辉总作为专注企业端到端数字化体系建设与创新21年的行业专家，曾担任上海贝尔安弗施亚洲区IT负责人、双环传动集团IT总监等职位，多年的数字化实践，使其积累了极为丰富的实战经验。

本期活动将话题聚焦于企业中的IT部门与业务部门， 核心议题为：IT部门如何与业务部门协作，提升数字化效率？各位嘉宾从多个维度分享了他们与业务部门协作的方式方法 ，可谓干货满满，我特整理成文，内容如下。

在大家的谈论中，能够发现部分企业中的业务部门具有一定的甲方或使用者思维，对于IT部门提出需求，并不在意如何实现，而且对于外购和开发，也会认为是IT的事情。因此这类企业中的IT部门往往会处在一个艰难的境地，想要改变这样的局面， IT推动者就必须具备“软”领导力和沟通技巧，这样数字化转型的长期性才不会受到影响，才更具有可持续性。

瑞再咨询管理副总经理张辉也抛出话题，他讲到：谈到IT与业务两个部门的微妙关系，已经成为不论是数字化的负责人，还是企业的管理者，都会面临的一个巨大挑战，那如何使IT战略与业务战略匹配，从而推动业务的转型增效。过程中IT应如何与业务部门配合，保证项目的落地？

几位嘉宾分享了他们的做法，可以概括为3点：

1

强化沟通技巧，破冰活动至关重要

来自医药行业的刘总谈到：IT与业务部门的协作对于项目能否顺利开展起到了至关重要的作用，而两者协作最大的难点就在于沟通，往往IT部门的同事比较内敛，所以 很多时候与业务之间的沟通并不顺畅，为了打破这种局面，组织了IT与业务部门之间的团建活动是必要的，轻松的活动代替了机械的会议沟通，通过这样的活动，双方不但增加了信任感，而且少了很多沟通障碍，项目的推进也更加容易。

2

明确项目目标，共建信息化团队

IT部门如果想要推进某些变革，就一定要让业务了解到该项目的目的，并且能够解决哪些问题。如果沟通困难，可以在推进过程中，于业务部门选取骨干人员成为关键用户，一起组建信息化团队，并且从企业层面对这些人员的晋升给予政策倾斜，具体到工作推进过程中，便由关键用户在业务部门内部进行推动。

3

部门轮岗体验，加深双方工作认知

通过轮岗的方式，让IT技术人员与业务部门的人员来进行工作的互换，这样的方式 不但能够进行人才培养，同时也让大家能够深刻地了解对方的想法 ；第二通过轮岗， IT人员也会做业务，业务人员也更懂技术，双方共同讨论项目的氛围更好，利于项目的推进 ；第三点就是 IT的技术目标要与业务目标对齐，并且让业务部门的领导和人员担任大型IT项目的经理，项目组核心成员也由业务人员担任。

传统意义上来说，业务部门会把IT定义为系统和工具的提供者，认为IT不需要懂业务，IT在业务分工里只是一个保障角色。但是随着数字化转型的持续火热，今天越来越多的企业由技术引领公司业务，当业务落地需要技术交付的时候，IT就不只要解决技术问题，还需要理解业务，因此IT角色的转变以及在企业中的定位，对于与业务部门之间的关系产生着深远影响。

对此， 某消费品行业CIO温总表示，一般来说，甲方公司对于IT的期待会有两个大的方向，一个就是作为后台的支撑部门，为前端业务提供支撑；另一个方向就是希望IT发挥业务领导作用，给前端业务提供指导。 针对第一类期望，IT部门需要进行IT或者是工单的建设，让前端业务的需求得到及时响应。针对第二类期望，则需要一个强大的业务加IT，对于大型的集团公司可以采用COE的模式，如果是业务集中的单体公司，则ITBP模式更合适。归根结底，数字化的目的在于给企业带来业务价值，这样的话，说服业务部门以及管理层推动项目才更容易。

来自高 科技 行业的沈总表示IT与业务部门的协作，可以从两个维度来考虑采用何种策略，一个是目的，另一个是方式。 举例来说，如果在项目中，两个部门的目的相同，方式不同，则可以采用竞争的方式；目的和方式都相同，IT部门与业务部门可以采用合作的方式；目的不同，方式方法相同，可以采用联盟的方式；如果目的和方式都不同，则冲突较大，道不同不相为谋。所以与业务部门的协作，需要首先明确与业务部门的目的与方式是否一致。

由于95后对于C端软件有比较深刻的认知，所以对于B端软件易用性和智能性的要求非常高，有嘉宾建议可以采用两种方法解决，第一个就是让这些小伙伴加入到整个项目实施过程中，让他们更加深刻地理解需求是如何开发出来的，并且明确B端和C端的逻辑差异。第二是从项目管理的维度来给他们灌输相关的内容，满足某些必要的需求，将非必要需求砍掉，或者在以后迭代的过程中可能再来适当添加。对于CIO 来说，可以将IT需求进行分级，由IT部门来控制核心系统，如果外围系统没有与核心系统集成，那么会提出相应的使用建议，决定权给到用户自己，对于一些个性化需求，可以采用外部采购小软件和插件来满足。

“在企业中，有些项目和需求需要业务部门来主导，以提升其积极性。对于有独特想法的90后和95后，可以帮助其明确任务和目标，在限定的范围内进行创新。未来对于既懂技术又懂业务的综合性人才的培养，也是非常重要的。”分享嘉宾汪总强调说。

当然对于企业中年轻群体的需求，有些是确实难以落地的，所以需要进一步引导这些年轻的关键用户怎样提出需求，怎样讲清楚需求。使其明确应当是从整个流程出发，来提出一整套需求，而不是从某个点出发，只有这样，才有可能使需求能够快速落地。

很多IT同仁表示，IT部门在企业里没有话语权或是话语权很弱，而且IT部门的工作大都是被动式响应或救火，很难去用IT来引领业务，IT与业务部门的协作非常困难。而且让人苦恼的是，当企业中真的出现了一些“事故”以后，IT部门也得不到老板的重视，而是成了背锅侠，老板会将责任归结到IT的身上，这也是很多CIO所困扰的问题，如何规避这一问题？

瑞再咨询管理副总经理张辉发表了他的看法：“事故”一定不是老板想要看到的，但往往“事故”让企业痛了，老板才更愿意推进某些项目，作为IT负责人，一定要未雨绸缪，提示老板某些地方是有改善空间的，并且存在风险，如果不改善，可能会出现严重的问题，给企业带来损失。一旦IT从未提出相关的风险报告，出现问题了，那IT有着不可推卸的责任。需要注意的是即便提出某些风险预警后不能马上去实施，那也非常有必要，甚至可以采用分期的方案，来逐步实施，帮助企业避免不必要的风险。

千企千面，不同的企业有着不同的实际情况，但能够发现的一个共性问题是IT与业务部门之间的“偏见”，首要的导致因素就是沟通不畅、执行不力，想要实现IT与业务部门之间的高效协作，不妨从沟通方式着手，以沟通为桥梁，充分减少或消除IT与业务之间的认知偏差，这样或许能够推动IT与业务的有效融合和相互理解。

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