项目生命周期包含哪些阶段？什么阶段最重要？

项目有临时性的特征。体现在项目有明确的开始结束时间。而一旦项目的目标达成，项目范围内的任务全部完成，亦或是，项目需求不再存在，项目就会结束。

《一》项目周期

每个项目都有项目的周期，这是 项目的临时性所决定的。 一般项目周期分为四个阶段：

第一阶段：规划阶段

该阶段主要涉及甲乙双方就需求，问题或者机会的确认。一般由项目主导方提供一份需求文档，该文档包含项目目标，范围，需求可行性分析以及预期结果相关内容。

第二阶段：计划阶段

该阶段对于项目经理进行任命，招投标，并且启动项目。以第一阶段的需求文档为基础，项目经理制定计划以及预算，建立团队。

第三阶段：实施阶段

该阶段主要是按照计划进行实施以及评审。同时对于项目进度，预算，质量进行监控。

第四阶段：完成阶段

主要是项目完成后的验收，移交，相关文档的整理，经验交流与总结以及解散团队。

《二》多变的实施阶段

对于一个项目而言，都会经历以上四个阶段。而 根据项目的不同，实施阶段相对其他三个阶段，会显得比较灵活。 不同的项目，不同行业的项目，对于实施阶段会有不一样的划分。具体以项目计划为准。比如：

软件开发项目，实施阶段可以细分为需求确认，详细设计，编码，集成测试，用户反馈测试，部署等子阶段。

药品研发项目，实施阶段则可以细分为药物寻源，新药调查，一阶段临床测试，二阶段临床测试，三阶段临床测试，新药申请，登记等子阶段。

《三》三项时间规划

具体如何分解实施阶段需要根据行业特征，以及项目特性，由项目经理按照需要具体问题具体分析。但是 无论如何分解，任何阶段都需要设定三项时间的设置：

1 checkpoint 设置

指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。 一般情况是每周一次，如果实际情况和计划偏差较大，需要使用鱼骨图（今后会讲到）找出问题的根本原因，并且制定解决方案加以解决。

2 milestone 设置

对应的就是各个阶段，以及子阶段在项目计划中的开始和结束时间。 是细化项目管理力度的重要手段。 对于整个项目团队而言，里程碑的设立可以明确项目中每个人的目标。保证正确的时间做正确的事情。

3 baseline 设置

指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但 相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。

当项目进行到某一个baseline 时，检查当前项目状态是否符合该阶段的结束条件，以及是否下一阶段的开始条件。只有当满足条件是，才可以向下一个阶段迁移。

如此做法是为了避免盲目切换到下一个阶段后由于前一阶段的产出物无法满足下一阶段的要求导致的人力资源浪费。

举个例子，软件开发类项目，需要先进行设计，开发，之后才能进行测试。假设整个实施阶段采用瀑布开发的模型，需要等到开发完全完成后才能进行测试。项目计划2周设计，4周开发，4周测试于是：

1 项目checkpoint：

每周都会作为一个checkpoint检查当前进度和计划是否有出入。

2 项目milestone：

第一周开始为一个milestone表示开始进行设计，

第三周开始作为一个milestone表示开始开发，

第六周结束为一个milestone，表示开发任务完成。

第十周结束为一个milestone，表示测试任务完成。

3 项目baseline：

第三周的milestone作为baseline，在此需要验证所有功能都已经设计完毕。

第六周的milestone作为baseline，在此需要验证开发工作是否完全结束。开发的任务是否能够运行起来，达到进入测试阶段的最低要求。（一般在这里会做一个烟雾测试，确保项目最低限度的能够运作）

第十周的milestone作为baseline，在此需要验证是否所有的测试用例都已经跑过并且通过。缺陷跟踪的问题是否都已经解决。

以上就是项目生命周期划分的阶段以及相关注意事项。

1、立项阶段

在确定一个项目的初期，项目管理层通常热情高涨，但目标却不清晰，因此，在项目生命周期的初始阶段，最关键的工作是明确项目的概念和制定计划，并使之与未来的活动场所相适应。

2、项目启动

在项目启动阶段，项目的规划将逐步成为现实，其中包括一些为了实现项目目标而采取的实际措施与行动。在项目启动阶段，确定项目目标、前景评估，以及规划的各种专业团队，都必须与领导项目的团队进行全面合作。

3、发展成熟

在每项工作都启动以后，项目的各项工作的进展都会加快。从责任者的角度而言，在这个阶段项目的主角应该是项目团队或者个人以及此阶段的合作方。项目管理的重点，也会随着项目从早期成熟阶段，转到更接近项目完成的比较成熟的阶段，以下主要讲述几个项目管理的重点。

4、完成阶段

正如项目矩阵图中所显示的关于项目发展成熟阶段的情况，项目管理层的关注重点应该是衡量并控制项目的最后几项要素。此时项目的关键责任人，除了正在焦急等待项目最终产品或服务的项目客户之外，就是正在完成各自工作的项目工作人员和合作方。

扩展资料：

项目生命周期的特点

1、对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈地减少。

2、在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。

3、在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。

参考资料来源：百度百科-项目生命周期

不论项目涉及到什么具体工作，生命周期模型都可以为项目管理者提供基本的框架。

在实践中，项目生命周期通常是按顺序排列的，有时候是相互交叉的各项目阶段的集合。

阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或者多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征，以及所在的应用领域。

项目生命周期一般结构为：启动项目——组织与准备——执行项目工作——结束项目。

这个结构通常具有以下特征：

1成本与人力的投入，在开始时较低，在工作执行期间达到最高，在项目降级结束时迅速回落。

2利益相关方的影响力、项目的风险、不确定性，在开始时最大，随着时间推移，在项目整个生命周期中递减。

3项目变更的能力，在不显著改变成本的情况下，在项目开始时最大，随着时间推移，而不断减弱。而项目变更和纠正的成本，在项目接近完成时会显著增高。

所以，对于甲方而言，项目的过程，就是一个“逐步移交主动权”的过程；而对于乙方，项目的过程就是一个“绑架客户上（贼）船”的过程。这也就是项目生命周期的特点。

项目启动阶段，是项目工作中最重要，但是最多人忽视的阶段。

很多人会把大部分的时间直接投入到执行项目工作的阶段，但却草草地启动项目，最终导致了大量的试错、返工。

实际上，在项目立项、规划方案的阶段，花的时间越多，项目的整体周期越短。

很多项目在一开始的时候就埋下了大量的“地雷”，在项目后期才集中“引爆”，但此时已经无力回天。

一个数据显示，当一个项目已经实际使用了10%预算的时候，就将会锁定了90%的最终成本，所以，项目管理者要再项目前期妥善地处理隐患，这是实现项目最佳成果的最好机会。

核心观点来自《极简项目管理》

   项目生命周期 指项目 从启动到收尾 所经历的一系列阶段。

   项目阶段 通常按顺序排列，阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在应用领域。可以在总体工作范围内或根据财务资源的可用性，按 职能目标 或 分项目标 、 中间结果 或 可交付成果 ，或者 特定的里程碑 来划分阶段。阶段通常都有时间限制，有一个开始点、结束点或控制点。声明周期通常记录在项目管理方法论中。可以更具所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整整个项目声明周期。

  虽然每个项目都有明确的起点和终点，但具体的可交付成果及项目期间的活动会因项目的不同而大有差异。不论项目设计的具体工作是什么，声明周期都可以为管理项目提供基本框架。

项目生命周期分类:

• 预测型生命周期，由 计划驱动 ，项目开始时就对产品和可交付结果进行定义，对任何范围变化都要进行仔细管理；项目经过一系列 顺序或交叠 的阶段，其中每个阶段通常关注一组项目活动和项目管理过程。每个阶段的工作通常与前序阶段和后续阶段有本质的差别，项目团队的组成和所需技能也因阶段而异。项目启动时，项目团队 专注与定义产品和项目的总体范围 ，然后制定产品（及县官可交付成果）交付计划，接着通过各阶段来执行计划。应该仔细管理 项目范围变更 。如果有新增范围，则需要重新计划和正式确认。以下情况应优先选择预测型生命周期： 充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础或者整批一次性交付产品有利于干系人 。 即使采用来预测型生命周期，仍可使用滚动式规划的概念。先编织一份高层及的概要计划，再随新工作的临近、资源得到分配，针对某个合理的时间端编制更详细的计划 。

• 迭代和增量型生命周期。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是逐渐地增加产品的功能。一次迭代中，将执行所有项目管理过程组中的活动。每次迭代结束时，将完成一个或一组可交付成果。后续迭代可能对这些可交付成果进行改进，也可能创造新的可交付成果。每次迭代中，项目推断都综合考虑反馈意见，对可交付成果进行增量修补，知道符合阶段出口标准。

• 适应型方法，由 变更驱动 ，产品开发需要经过多次迭代，在每次迭代开始时才能定义改次迭代的详细范围；

项目声明周期的通用特征:

• 启动项目；

• 组织与准备；

• 执行项目工作；

• 结束项目；

这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。不应把 通用生命周期 和 项目管理过程组 相混淆，因为过程组中的过程所包含的活动，可以在每个项目阶段执行和重复执行，也可以在整体项目层面执行和重复执行。

项目生命周期独立于项目所生产（或改进）的产品的生命周期。但项目应该考虑该产品当前所处的产品生命周期阶段。通用的生命周期结构从宏观视角为项目间的比较提供了通用参照，即使项目的性质完全不同。

在某些应用领域（如新产品开发和软件开发）中，组织是将项目生命周期作为产品生命周期的一部分来考虑的。例如，一个负责开发投入市场的新的台式电脑的项目只是产品生命周期的一部分。一般项目生命周期中也明确了在项目结束时所包括（或不包括）的移交行为，一般移交后，就意味着产品生命周期的开始，例如当以新产品投入生产或一个新的软件程序投入市场时，一般意味着项目生命周期的结束，但是产品生命周期的开始。

以上就是关于三、项目生命周期划分全部的内容，包括:三、项目生命周期划分、1. 项目的生命周期可以分成哪几个阶段、项目生命周期包含哪些阶段什么阶段最重要等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！