解读IT项目管理和人员管理

项目管理最需要关注的是进度、质量、人力、成本、风险。

一、进度是项目首要关注的点，这个点不但要对客户负责，还需要对你公司的主管负责，因为进度延期势必要影响项目回款，回款也是很多公司的考核目标，那当然也就影响了项目以及个人的业绩。

如何把握进度？

答案就是要走在进度前面，替领导提前想到下一步应该做什么，提前为你的项目进展做好铺垫，识别出项目开展过程中必须开展的任务，提前去做。当然这里有点说者简单、做者难，每个项目都不可能拥有足够的资源，很多时候项目进度本来就订的很紧张，由于多种原因，我们无法去提前。但我觉着如果是怎么努力都无法按时完成的项目，我们还按照原计划去执行，那本事就是个错误，这个已经不是识别进度风险的问题，而是调整项目进度计划的问题，这里就不再讨论了。影响进度的因素我觉着有很大一部分是来自外部的，大家都是搞技术的，如果是来自内部技术、工作量等方面原因时，我想总是有办法去解决的，而且也是相对容易些的。但是来自外部的因素对于我们这些整天面对电脑的人来说，有很多时候会措手不及，例如，用户延期了需求调研的进度、推迟了培训计划、过多的用户评审会议、某个任务关键点迟迟不给确认、需求的频繁乃至重大的变更等等，这些项目组的外部因素有可能成为项目进度无法按期完成真正的黑手。

这些外部因素的确不好处理，但还是有一些办法的，这是需要有不断的经验积累才能更好的提升个人这方面的处理能力，我这里倒是有几个小方法：1）客户关系要恰到好处。多和用户交流，培养感情，但又不能不讲原则，要让用户明白，因为他的原因推迟的项目进度对你以及对大家来说损失都是巨大的。2）脸皮要厚点。有的时候对用户还是要发扬一点不怕麻烦的精神，当因为用户的某个工作未协调影响了项目进度，说不定你催几次，他也受不了你的罗嗦就给你办了，我发现很多时候我们某件事没有成功，就是因为差那么一点点，就再努力一点点，就成功了！

IT项目管理可以分为两部分理解：一个是IT，一个管理；掌握项目管理的知识体系，项目管理的基本内容，包括项目集成、范围、时间安排、成本、质量、人力资源、沟通、风险以及采购，另一个是对IT项目特别是软件工程项目的背景和技术深入了解，第三个就是多关注现实中的成功和失败项目实例啦，积累经验。

距离上一次写文章应该一年半有余，由于工作的繁忙，加上家庭、生活的琐事，一直没有太多的精力持续更新，经过这么长时间的总结和积累，也有一些心得可以分享。

项目管理的本质是管理人和协调资源，首先要明确项目的目标、价值。当然目标和价值往往不是那么很精确地能掌握或者达成一致。

举个例子，互联网公司和传统的IT公司，非IT公司的技术团队，对于项目的目标和价值往往是不同或者侧重点不同。很多时候我们讲，软件要以客户为中心，但是以客户为中心在实施过程中却不尽如人意。互联网公司更加贴近用户，而一些非IT公司的技术部门，往往IT项目的最终目标一方面是为了满足业务的需求，另一方面可能也是为了满足领导的需求。因此，不同类型公司，对于项目管理的定位不一定是通用的。

通常情况下，项目经理在项目前期准备的工作包括对于项目组织架构的制定，项目干系人的圈定。但是在一些组织架构并非十分明确的公司，可能项目经理还需要承担前期的商务沟通，内部流程的协调跟进等等。

识别出项目干系人之后，通常在项目启动会上各团队的主要负责人都要参加，明确项目涉及各个团队的边界以及需要配合的工作，各个团队之间往往存在依赖关系，需要明确阶段性的里程碑节点。

项目计划尽量不要在项目启动会上，因为项目启动会之前如果没有充分的团队沟通，有可能会造成边界不清晰或者评估不充分。项目经理的角色就是要协调各团队，用最少的资源达到最佳的项目交付水平。因此项目计划尽可能在线下各个团队充分评估汇总后，在后续的会议中将项目计划明确出来，同时各个团队的负责人和成员应当尽量参与，目标和进度达成一致。

不同的公司，需求讨论和分析的维度不同，产品经理的角色不一定都具备。对于面向客户和面向内部使用的产品，往往内部使用的产品场景相对较少，要求也相对较低，有的团队简单粗暴画几个流程就开始下一步。但是我认为每一个软件产品都应该做竞品分析，以做产品的思维模式去开展，一方面便于以后的扩展，另一方面让团队成员也能学到更多的东西。

技术出身的项目经理与非技术出身的项目经理在项目实施与监控上会存在很大的差异。 技术出身的项目经理往往会从系统和技术角度把控项目进度，比如安全性、扩展性 ，而非技术出身的项目经理更多的是依赖于成员的日报、周报，很难在技术维度有更加精细的监控。

复盘在业界有一套标准的方法论，但是并不一定严格按照标准去做。每一个小的里程碑或者迭代都可以做复盘，总结经验，优秀的东西发扬，有教训的东西尽量避免，而不是讲复盘作为一种事后批判的手段。

2021年5月28日，某会议中提到 “各类应景性、应酬性活动少一点科技人员参加，不会带来什么损失！决不能让科技人员把大量时间花在一些无谓的迎来送往活动上，花在不必要的评审评价活动上，花在形式主义、官僚主义的种种活动上” 。

IT人员管理应当以技术、能力为先导，当前社会，IT从业人员很多，但是人才往往是少数，尊重人才，善用人才，“专业的人做专业的事“一直以来是我对IT人员管理的原则 。

很多时候，IT项目建设过程中，脱离不了领导的主观判断，尤其对于中小规模的企业，往往即便有产品经理的角色，也不能发挥其应有的岗位能力。因此，项目管理人员应该根据团队内不同人的专业技能，充分给大家发言权、发挥权，让专业的人发挥自己更大的价值。

IT项目管理最大的一个复杂性就是人员的管理，项目管理的过程和规范固然重要，但不能因为过程和规范抹杀和项目成员的能动性和创造力，一定要肯定项目成员对项目成败的重要价值。

一个优秀的项目经理，一定是能让团队成员信服，与团队成员共同成长进步的。每个人不管职位的高低，都是企业的打工者，打工者的核心诉求无非是赚钱养家糊口，实现自我价值。因此，每个成员希望的是能从领导者身上学到东西，并且相处融洽，在项目的实施过程中增长技能。就像生养孩子一样，项目经理和团队成员应当是彼此默契配合，共同成长持续进步的一种状态。

经历过不同的企业，不同的团队，不同的组织架构，我认为一个团队的稳定很大程度强依赖于管理者。项目管理很重要的一点在于人员的管理，但是此处的管理不是“把人管住”，而在于培养人。培养的过程中制定一些规范，但最终的目的应该是培养团队成员的技术能力、沟通能力、协调能力、业务能力，让团队成员随着项目的建设和投产，积累经验，收获成果，实现自我价值。

IT项目管理和人员管理是一门学问，没有统一的标准，不同的组织架构下，不同的管理者，最终呈现的结果差异很大。 但我认为，核心还是以人为本，尊重科技人员，尊重每个人的特长，让每一个岗位都能发挥自己的价值 。

通过对大量实践的总结，国际上已经形成一些项目管理的标准框架，如美国项目管理研究所（PMI）所推出的项目管理知识体系（PMBOK）和英国商务部（OGC）推出的第2版受控环境下的项目管理（Prince2）等。由于IT的独特性，IT项目在生命周期的不同阶段具有明显的独特性，这种独特性就要求有相应的管理方法和技术。同样是对实践的总结，美国卡耐基•梅隆大学的软件工程研究所（SEI）推出了用于软件开发的成熟度模型（CMM），美国信息系统审计与控制协会（ISACA）推出了用于IT应用过程控制的信息及相关技术的控制框架（CboiT），英国商务部（OGC）推出了用于IT服务管理的信息技术基础设施库（ITIL）。

项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过启动、计划、实施、控制和结束等项目管理过程来进行的。通过对大量实践的总结，国际上已经形成一些项目管理的标准框架，如美国项目管理研究所（PMI）所推出的项目管理知识体系（PMBOK）和英国商务部（OGC）推出的第2版受控环境下的项目管理（Prince2）等。由于IT的独特性，IT项目在生命周期的不同阶段具有明显的独特性，这种独特性就要求有相应的管理方法和技术。同样是对实践的总结，美国卡耐基•梅隆大学的软件工程研究所（SEI）推出了用于软件开发的成熟度模型（CMM），美国信息系统审计与控制协会（ISACA）推出了用于IT应用过程控制的信息及相关技术的控制框架（CboiT），英国商务部（OGC）推出了用于IT服务管理的信息技术基础设施库（ITIL）。所以IT项目的管理往往是一个非常复杂的管理过程，是一个对复合项目（Program）进行的组合管理（Portfolio Management），而不是一个单项目管理（Project Management）。

不管是IT开发项目、IT应用项目，还是IT服务项目，项目管理都有其共性。PMBOK和Prince2分别从项目管理的体系和过程提出了标准的框架。作为IT项目的管理者，整合这两种标准框架和方法并灵活运用，将为其进行有效的IT项目管理提供重要指导。项目管理的水平可以用成熟度来表示。项目管理的成熟度可以从两个维度来衡量，一个维度是从单项目管理到复合项目管理再到组合项目管理；另外一个维度就是从标准到测量、再到控制，最后到持续改进。

PMBOK项目管理体系

现代项目管理知识体系（PMBOK）是美国项目管理研究所（PMI）从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订的。国际标准组织以PMBOK为蓝本制订了ISO10006标准，包括一整套现代项目管理的程序、技术、工具和方法。PMI将项目管理知识体系分为9大领域，即综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。

Prince2项目管理体系

受控环境下的项目管理（Prince2）是英国商务部根据长期实践经验开发出的一套项目管理标准。Prince2以一种完善的项目管理组织形式协调应对项目内外环境变化，以标准化流程、结构化的方法控制项目进程，确保实现项目投资收益。Prince2按项目的整个生命周期把项目管理分成8个过程，即计划、指导一个项目、准备一个项目、启动一个项目、控制一个阶段、管理阶段边界、管理产品交付和结束一个项目。

PMBOK与Prince2的比较

在对项目的定义上，PMBOK强调项目的目标，独特性和临时性等重要特征。Prince2在这个基础上更强调了过程和环境。PMBOK将项目管理分为启动，计划，执行，控制和结束五个过程组，Prince2将项目管理分为八个过程。Prince2的计划和指导过程贯穿整个项目生命周期，强调了计划和指导的重要性和滚动性。PMBOK没有特别强调项目各阶段间的边界和控制，而Prince2则强调项目的各阶段都是可控的。

PMBOK是一个完善的项目管理知识体系，但没有过多涉及具体的 *** 作方法，而Prince2在方法和实践方面介绍了很多可 *** 作的内容。PMBOK定位于知识架构，Prince2定位于实施指南。

PMBOK中对每个过程分为输入、工具技术和输出三部分来讲，Prince2则对每个子过程分为基本原则、背景、过程描述、职责、需要信息和关键标准来讲。

PMBOK和Prince2作为两种通用的管理方法论，各有特点，各有侧重。两种体系可以在实践中有效结合，灵活加以应用。二者都是在实践的基础上总结出来的项目管理标准体系，都会随着实践经验的总结而不断发展和更新。

据调查，只有37%的IT项目在计划时间内完成，42%的在预算内完成。IT项目成功率不高的根源在于，IT项目管理是项系统工程，不仅需要项目经理个人具备一定的组织、决策、沟通、业务、技术能力，更需要运用多种手段对项目的时间、成本、质量和风险进行严格控制。如何提高IT项目的成功率呢？

关键控制点一项目的时间控制

首先，要明确项目期望值，做好需求调研，围绕企业的核心业务流程，制定切实可行的项目目标，这个目标万不可贪大求全，面面俱到，目的是满足核心业务流程需求，与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容，缓建或根本不建，将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。项目实施完全围绕该期望进行，这也是项目实施中最重要的一点。

其次，信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程，任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的“短板”环节，进行着力攻坚，促进其与项目的其它环节步调一致，协同共进，能够有效保障项目的实施周期。

再次，信息化项目往往周期较长，因此需要针对项目的实施阶段制定“日清日高（？）”的项目时间保障机制，保证项目每一天都有明确的目标，才能对项目的进度进行有效掌控。

最后，由于信息化项目涉及面较广，参与人数众多，人员的素质参差不齐，对项目的把握也各不相同，因此在项目开始前需对参与项目的人员甚至高层管理人员，进行项目普及性培训，在项目进行中进行相关的项目培训……俗话说，磨刀不误砍柴工，提高每一位参与人员的项目能力才能有效提高项目实施的效率，从而保障项目的实施周期。

关键控制点二项目的成本控制

首先，信息化项目是IT技术在企业业务的应用，其开发和实施都建立在业务部门提出的项目需求之上。然而，由于项目开发和实施的时间较长，常常出现这样的情况，在系统开发完毕后，业务需求却已经改变，致使项目不得不重新进行开发。形成影响项目成本的主要因素。

产生这种情况的原因，一方面是因为项目小组前期调研不够深入，没有全面掌握业务部门的真正需求和需求的发展方向，另一方面是因为随着项目的深入，业务部门对项目在业务中的应用有了更加深刻的认识。想要控制这种来自需求改变的成本增加，项目经理除了在项目前期进行更加深入的项目调研外，还应该加大对业务人员的培训力度，让他们先于项目应用而对项目拥有更加深入的了解。

其次，在项目实施过程中，各种与业务相关的应用需求纷至沓来，不断增加的项目需求，将使项目预算不断增加，从而形成影响项目成本的又一重要因素。对于这种情况，项目经理要区别对待，如果确系有助项目期望的实现并能够帮助提高项目实施效果的需求，哪怕影响到项目的成本和延长项目的实施周期也要采纳这种需求，这是对项目的一种有益补充；如果与项目期望关系不大甚至没有关系的需求，则应坚决摒弃。

因此在项目实施前做好准确的项目期望，划定明确的项目开发任务和范围并严格执行，能够有效控制这类项目成本增加。

最后，信息化项目成本的另一主要来源是人力资源成本，因此在看到项目的硬件、软件等硬性成本同时，也不能忽略人力资源这一软性成本。有效控制项目实施时间、合理配置人力资源、避免人力资源浪费是控制这项成本的关键。

关键控制点三项目的质量控制

信息化项目的质量控制包括两个方面，一方面是IT技术本身（硬件、软件、系统）的质量控制，另一方面也是最重要的一方面，是IT技术应用于企业的质量控制。对于前者，我们可以依照国家的质量标准进行考量，而对于后者，则没有统一的标准，并难以实行量化控制，但无论如何，信息化项目的主体是企业，检验IT技术应用于企业质量好坏的标准则应该是项目在企业中的实施效果。因此做好信息化项目中的质量控制需做到：

对项目技术方案进行适应性评估信息化项目的最终效果体现在企业的应用，因此不适应企业实际情况的方案即使技术再先进、架构再稳定也不是好的方案。这就要求企业的项目经理，在拿到软件公司（实施方）提供的项目方案后，首先要对其进行适应性评估：一方面，评估项目方案与企业其它项目的技术路线是否一致。信息化项目是影响企业多个层面的系统工程，因此它并不是独立的，而是与其它项目紧密相连的。如果信息化各个项目的技术路线不一致，将会导致信息化项目间信息流通不通、数据接口不一致，形成各种信息“孤岛”；另一方面，评估项目方案与企业业务的结合程度。信息化系统最终用户是业务部门，因此项目方案要适应企业的业务需求，并易于与企业的业务流程融合在一起，并在充分满足业务需求的基础上，对业务水平有计划的进行提高。

阶段性评估与项目验收并重信息化项目的建设一般周期较长，且信息化项目建设的效果也需要一定的时间才能显现出来，因此如果项目的验收和评估都集中到项目完成后进行，就会导致项目承担风险过大。信息化项目边实施、边应用、边考量、边改进的阶段性评估，不仅有助于项目经理在项目进行中进行质量控制，而且能够有效降低信息化项目的风险。

对项目实施进行文档跟踪在项目实施过程中，分别根据实施的每个阶段编写建设（使用）手册，进行文档跟踪，并在项目完成后最终汇总成统一的项目建设（使用）文档，能够有助于项目经理对项目质量的把握和监督。

关键控制点四项目的风险控制

对信息化项目进行风险控制能够减少信息化项目实施过程中的不确定因素，有效提高信息化项目实施的成功率。由于信息化项目的核心是通过IT技术为企业的业务提供应用服务，因此信息化项目的风险主要来自以下三个方面：

一是技术风险，技术架构好坏、软件提供方的技术能力以及项目实施方的实施经验等因素形成了信息化项目的技术风险。为了规避项目的技术风险，企业的项目经理，一方面要选择开发能力较强的软件提供方和经验丰富、服务优良的项目实施方；另一方面还要把握项目的技术架构与企业其它信息化项目技术架构之间的一致性；此外，引入第三方的专业咨询、监理和项目评估也是企业规避技术风险的有效手段。

二是应用风险，信息化项目应用于企业，与企业业务之间的适应水平、结合程度以及项目实施带来的影响等因素形成了信息化项目的应用风险。在项目实施前，进行项目适应性评估能够预测项目与企业业务之间的结合程度，并能够有效预期项目应用后所带来的问题，提前研究解决办法；项目实施中，边实施、边应用，随时监控项目的实施情况和应用效果，出现问题及时解决，也能够有效规避项目的应用风险。

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