绩效管理相关问题解答

HR如何选对猎头公司（一）：十大KPI帮你选定优质猎头公司

一个优秀的猎头合作伙伴，不仅仅是寻找人才时的帮手，更会从雇主品牌、人才策略制定、市场现状分析以及未来发展战略多方面综合提供有效协助，与企业共发展。以我在全球15年、中国8年的专业搜寻人才咨询经验来看，以下10个要点是甄选猎头合作伙伴的KPI。 品牌与形象 品牌是一个企业综合形象的公众认可程度，这与广告多少没有什么关系，一些口碑甚好（不收取广告费用）的公众媒体反倒是更加靠谱的反应，试想一个公司经常受CCTV邀请讨论专业问题，它的品牌与资深程度自然无须怀疑。形象是指这个公司从网站、各种网路形象到办公室再到员工个人形象是否优质，因为选择了一家猎头公司，就选择了一个为你做人才策略宣传的口径，它的形象优劣直接影响雇主在行业内的口碑。好的猎头公司会在保护雇主利益、优化雇主形象方面特别注意。麦当劳的QSCV精神是其品牌的真实写照，即质量（Quality）服务（Service）清洁（Clean）和价值（Value）。QSCV系统被严格贯彻到麦当劳的全球加盟店当中，并被誉为麦当劳不可改变的核心的企业品牌。 服务意识 归根结底，猎取人才是一项服务，而且是对于企业发展十分关键的服务，有时甚至会决定一个专案的好坏。“态度决定成败。”这家公司有多少分公司？它的网路是否可以覆盖多少个国家或地区？他的员工是否每一天任何时段都可以进行沟通？他们承诺多久之内给客户回复？这几个关键数字将极大地加强客户专案的跟程序度，进而决定其成功速度与质量。在我看来，98%以上的候选人都会和猎头做朋友，因为他们明白猎头给他们带来的将是更好的机会。在顺利地取得基本的信任后，他们就会约猎物面谈。成功的猎头会站在候选人的角度去思考问题，或者说，一定要有服务意识，要明白人并不是商品。 过程控制 专业的猎头服务绝不仅仅是把CV丢给雇主处理。搜寻是一个过程，优质的猎头公司应该对雇主和候选人双方各有一个合作沟通流程，从接洽到OFFER入职，从初步的寻访到预调查，从开始寻访到背景调查，从面谈面试到入职协商，猎头顾问的身影应一直在其中。并且，对于每个步骤都应有具体的标准与流程，比如我的公司，仅职位资讯确定就有长达10页的具体标准。候选人成功入职后，猎头的工作也没有停止。猎头公司需要积极协助客户完成后续工作，并与客户及候选人保持长期动态联络，以保证客户和候选人的良好磨合。如RMG会在人选上班两周后对其进行回访，及时了解人才在新岗位的工作情况，帮助人才尽快融入企业，成为老板与人才之间的沟通桥梁，使企业和人才更好的合作。 顾问专业化程度 从猎头顾问的过程服务质量可以看出其职业化程度与专业性的高低，比如拜访客户时的形象和言谈举止、邮件的传送、电话用语、分析问题的思路等方面。右图归纳出优秀猎头顾问的素质体现。 客户在委托之前，要了解某顾问主要从事的行业，做过哪些客户，顾问的沟通能力如何，对人事知识和相关法律法规的掌握程度等方面资讯。顾问只有对某行业非常熟悉，才能和某行业的候选人建立良好的关系，才能熟悉某行业的特性，在面试候选人时才能有良好的把握。顾问的沟通能力也是关键。猎头顾问只有良好的沟通能力，才能深入了解客户的情况和真正的需求，并将客户情况准确地传达给候选人，才能深入了解和把握候选人的优缺点，才能获得候选人的信任。猎头顾问的专业知识，能够帮助候选人在职业发展方面提供有益的指导，对某些工作机会的取舍提供咨询，能有效地加强猎头顾问和候选人之间的合作关系。并且，顾问的知识和技能有时候也能为企业人事工作人员提供中肯的建议和咨询，帮助人事工作人员了解竞争对手的情况和人才供给状况，是人事工作人员不可忽视的一项财富。 专案解决团队 包括猎头公司专案团队的数量以及专案运作方式，业务部门与支援部门的协作。比如猎头顾问是否有过同行业的相关经验、他的个人教育、语言能力、工作背景情况如何，专案团队如何进行管理协调等。举例来说，有的猎头公司实行专案责任制，并实行周计划跟踪，可以较好地把控专案的进度；有的猎头公司成立了统筹协调各区域分公司工作的机构，便于分公司之间资源的共享。 成功案例——质量与速度 案例大概是最直观也最能说明问题的背景资料，但在案例中应该关注哪几个要素可能不是所有HR、招聘经理都很清楚的问题。一些优秀的猎头公司一向都是以结果为导向设计流程，我们建议关注：①大客户质量，这体现了猎头公司的整体实力。②每次传送CV的数量与成功进入的比例，比例当然是越高越好，但数量绝不是越多越好！之所以使用猎头，就是为了节省招聘时间，如果一个职位推荐10多个候选人，相当于HR又做一次简历初筛（CV-SCANING），没有任何意义。③从职位沟通到首次面试的时间。④成功入职的候选人完成试用期的比例，这才是成功招聘一个新员工的标准。 专业领域与洞察程度 市场上的行业划分众多，一个猎头公司很难在所有行业都拥有十分强大的候选人基础及丰富的知识。对行业内人才架构了解得越清楚、对各个公司管理理念越熟悉，推荐候选人的速度与准确度会大幅度提高。比如对于大家所熟悉的财务领域，优秀猎头服务商对于任何等级的财务职位，都能在职位沟通后第一时间提供满足要求的候选人。所谓积累，就是在这里体现。猎头公司所开展的业务从行业角度看，有专注一个行业的，有面向多个行业的，比如酒店猎头，房产猎头，IT猎头，金融猎头，快消猎头，奢侈品猎头，物流猎头，医疗猎头等，不管专注于一个行业还是多个行业，猎头必须对专注行业的运作模式、企业的业务流程和关键职位的职责，任职要求，业内薪酬水平，主要品牌企业等有比较全面深刻的了解，但如果你碰到哪家猎头公司号称每个行业都专注，那么建议你用相反的理解来判断。猎头公司面对的行业千差万别，没有哪家猎头公司能说自己对任何行业都非常熟悉，如果哪家猎头公司告诉你他们做所有行业，也许意味着他们哪行也不精通。即使是行业内顶级的猎头公司也不敢轻言对所有行业都专业。客户可以要求猎头公司提供曾经做过本行业内的哪些客户，哪些岗位，可以和猎头公司的顾问讨论某些岗位的工作职责，薪资行情等以便了解他们对本行业的专注度和熟悉程度。 猎头队伍稳定性 猎头行业是个典型的依靠人才的行业，核心竞争优势就是有行业经验和专业技能的猎手顾问。这个行业也是进入门槛相对较低的行业，人员流失率很高，很容易分家。一个人员流失率高的猎头公司必定是个自身不重视人力资源管理的公司，这样的公司是否能提供优质的专业服务可想而知。好的猎头需要对客户所在行业有所涉猎，同时对人力资源、企业管理等有比较成熟的看法和丰富的经验。在猎头的过程中，猎头不仅要接触客户高层，也需接触很多行业的中高层人才，那么对猎头人员的要求就比较高，必须要有丰富的经验。因此一名合格猎头的培养是很不容易的，拥有这些优秀猎头，是猎头公司在行业竞争内的制胜法宝，而保持专业猎头队伍的稳定性也就成为猎头公司的重中之重。各地分公司、办事处负责人、人事人员在稳定团队方面需要多花点精力，让公司的各项工作顺利推进，而不仅仅是依靠一个部门。稳定、团结、协作非常重要！雪佛兰会通汽车售后服务经理王攀表示：团队的稳定性很重要。他的团队非常稳定，成员在公司的工龄都在2年以上，很多更是自建店以来就一直在公司里工作；他自己也是最老的员工，从普通岗位上逐步发展到售后服务经理这个职位。人员的频繁更替很容易造成客户的流失。稳定的团队能很好地掌握客户的各种资讯，了解他们的需求及车辆的状况，更好地为客户服务。同样，猎头行业更需要稳定的专业团队来更好地发展下去。 发展潜力 如今的中国，每个公司都在高速发展之中，谁也不希望公司每次有新的专案或新的业务就要新找一批合作伙伴；又或者，对于一些非常新的行业领域，可能还没有非常成熟的猎头介入，那么此时，一个猎头公司的自身发展和快速介入的能力就显得十分关键——每一个细节都做得很专业，每一个流程都设计得很细致，每一个顾问都拥有精挑细选的背景，把客户化服务的公司就是一个具有这种能力值得长期合作的可靠伙伴。你要考虑：猎头公司是否经常使用各种搜寻引擎？是否懂得并且使用搜索引擎的各种高阶用法（过滤、排序、片语、网站定点）？是否熟知各类专业网站、社群网站、协会网站、晨会网站？是否能够利用客户关系系统进行客户管理？是否懂得如何进行网路促销？是否能够进行部落格搜寻？ 新领域开拓能力 据美国《研究与管理》杂志1980年统计，大多数公司的销售额和利润的30％～40％来自5年前还不属于本企业产品范围的那些产品，新产品已经在企业成长方面起了重要作用。从投资的角度看，成长即意味着成功。仅靠现有产品去提高这些衡量企业成长的比率，是很困难的，企业要负担更为繁重的市场营销费用。据统计，凡是经营得好的企业大多数都有向市场推出更多新产品的能力。而对于猎头公司来说，开拓新领域就是其发展壮大的契机。开拓新领域可以维护猎头公司的竞争地位，同时也可以改善猎头公司现有的市场地位。当客户需求发生变化或者环境条件改变，预示著猎头公司的现有服务已出现衰退可能时，企业必须寻找可代替的新领域，这往往是开拓新领域最直接的原因。 对企业来说，人才的重要性不言而喻，不断为企业补充新鲜血液才能增强企业的活力，推动企业持续发展。猎头公司能在较短的时间内快速找到人才。时间就是效益，猎头公司的特点就在于能快速帮助企业精准地找到合适人选。

想入猎头行业，猎头公司选对了吗

去有不错前景而且规模不错的猎头公司吧。

专注于某个行业的猎头公司前景不错。

那种没有多少人而且还要做全行业的猎头公司，算了，别去浪费时间了

如何选对第一份工作---北京知名猎头公司乾坤猎头

说的很好。

如何挑选猎头公司？

跟你 后面不停转的，基本上不是好的猎头公司 ，因为好的猎头公司 ，顾问都是超忙的。

中国十大猎头公司排行榜 猎头公司哪家好

全球顶尖猎头公司里，有五家公司常年占据营业额前五位，他们是光辉国际（Korn/Ferry），海德思哲（Heidrick& Struggles），史宾沙（Spencer Stuart），亿康先达（EgonZehnder），罗盛（Russell Reynolds）。俗称“五大”。国内的不好说，展动力、锐仕方达、Chinacareer（科锐）、Vastsea （大翰）、Seeking（斯科）至少是前十里面的。

如何 开 猎头公司

问题太泛，无法给到你准确答复，给到你一些思路：

1， 人 顾问团队，window团队，BD团队，IT团队，行政团队等，其中window和BD是最重要的资源

2，客户 是否有客户资源能给到你单做，是否有BD人才能帮你持续挖掘客户，归根结底还是人

3，其他如office，电话运营商（需要）等

上海十大猎头公司

十大猎头公司我不知道，我就知道一个金猎猎头挺不错的！

上海十大猎头公司排名-国际知名猎头公司排名

1 乾坤猎头公司 LiePin Executive Search

2 宝鼎国际咨询有限公司 Boyden International Ltd

3 海士国际咨询有限公司 HAX INTERNATIONAL

4 科尼尔高阶咨询公司 AT Kearney Executive Search

5 天普国际顾问公司 Templar International

6 罗兰贝格尔国际有限公司 Roland Berger International

7 雷诺仕国际猎头 Russell Reynolds Associates New York

8 贝拉特管理顾问有限公司 Bilast

9 索邦企业管理咨询服务有限公司 Search-Bank

10 雷奔逊 Ray & Berndtson Fort Worth

猎头公司关键是看他的人才储备情况，上海比较不错的猎头公司有金猎猎头 人才库涉及多个行业，在业内口碑不错的，你可以去联络下！

怎么选猎头公司？

首先你要清楚自己想要哪些行业的哪种职位；

接着根据自己的需求，去联络朋友，或去一些中高阶招聘平台提出自己的需求，比如智联卓聘这样的；

然后就会有猎头或者公司过来找你，你得自己去交谈，这一步别人帮不了你；

最后根据交谈的情况来判断哪个是最终的选择。

什么叫做绩效管理

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

模式

德能勤绩

检查评比

共同参与

自我管理

考评方式

1按考评时间分类 ：可分为日常考评与定期考评。

(1)日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;

(2) 定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

2按考评主体分类 ：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 即“360度考评方法”。

(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

(2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

(3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

(4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

(5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是唯一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

3按考评结果的表现形式分类 ：可分为定性考评与定量考评。

(1)定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;

(2)定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

注意事项

一、系统性：

绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。 所以，我们必须系统地看待绩效管理。

二、目标性

目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。

只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

三、强调沟通

沟通在绩效管理（>

问题目录：

1员工绩效管理有什么作用？

2员工绩效管理的原则是什么？

3年度绩效管理与年度绩效考核的关系是什么？

4绩效管理与绩效工资/奖金有何关系？

5员工绩效管理工作的参与者有哪些？如何划分职责分工？

6直接上级如何确定？

7有多个上级的员工如何进行绩效管理？

8如何制订业绩目标？

9如何设定绩效目标的权重？

10绩效目标制订时如何确定计分规则？ 举例说明

11中后台部门缺乏量化的考核指标，应该如何确定员工的业绩目标？

12如何制订品能目标？

13如何制订个人发展计划？

14实行条线管理的业务单元如何进行员工绩效管理？怎样实现绩效谈话？

15在绩效考核时，如何确定员工的有权考核人？

16借调、挂职等特殊员工如何进行绩效管理？

17新入职员工如何进行绩效管理？

18绩效周期内发生岗位变动，是否需要重新制订绩效与发展目标书，如何进行考核？

19目标、指标、目标（计划）值的区别是什么？

20为何《办法》中未对绩效考核结果的应用做详细规定？

21既然已经有了绩效管理，为何还要进行专门的绩效管理工作？

22今年绩效管理主要有哪些工作？

23绩效管理到底需要我们个人做什么？

24预计的工作难点在哪里？

25支行能提供的技术支援？

具体解答：

1 问： 员工绩效管理有什么作用？

答：绩效管理作为落实企业战略目标、促进员工职业发展的重要工具，有利于提高企业的核心竞争力，对于组织、各级管理者、员工都有非常重要的作用。

（1）对于组织：通过目标分解，将员工的绩效目标与组织战略目标紧密相连，保障建行各级机构经营目标实现和业绩提高。

（2）对于各级管理者：通过绩效管理建立起与员工的正式沟通机制，有效指导和激励员工更加努力的工作，有利于与员工形成绩效合作伙伴关系，改善与员工之间的关系，最终提高所管辖团队的整体绩效。

（3）对于员工：通过绩效计划清晰了解自己的工作目标，通过绩效指导与监控获得上级在工作中更多的指导，通过绩效考核和结果运用获得应有奖励，通过绩效反馈认识自己的优势和不足并找到合理的改进办法，通过个人发展计划实现能力提升，最终促进自身职业生涯的长远发展。

2 问： 员工绩效管理的原则是什么？

答：建设银行员工绩效管理的基本原则包括：

（1）战略导向、层层分解：员工绩效管理首先从全行战略出发，将全行发展战略和经营管理目标分解至各个业务条线、各级机构，再由各级机构分解至各个部门、各个团队，最终落实到每个员工的绩效目标，确保员工的工作成果和行为方式与组织目标相一致。

（2）集中统一、分层分类：从全行层面统一绩效管理的流程框架、工具模板、考核结果分档及应用范围的同时，对于各级机构、各业务条线、不同层级员工在绩效目标设置、绩效谈话方式等方面采取差别化的管理办法。

（3）重视业绩、关注品能：突出工作实绩的同时，注重员工的日常行为表现和素质能力。对于不同层级员工，两者的权重有所区分。

（4）全员参与、持续沟通：绩效管理是全员参与的过程，持续沟通是贯穿绩效管理整个流程的主线，也是绩效管理效果好坏的关键。

（5）实事求是、客观公正：绩效管理涉及每个员工的切身利益，因此在绩效目标分解、绩效辅导谈话、绩效考核等环节都需要体现实事求是、客观公正的原则，做到公平公开、以事实说话，让员工心服口服。

3 问： 年度绩效管理与年度绩效考核的关系是什么？

答：绩效管理不等同于传统的绩效考核，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的管理过程，是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升的持续循环的过程。而绩效考核是管理过程中的局部环节和手段，它侧重于判断和评价，并且只出现在特定的时期，是事后的评价。不能把绩效考核和绩效管理混为一谈，也不能片面地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，造成绩效管理与组织战略目标相脱离。成功的绩效考核不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。

《办法》中规定的年度绩效管理与各级机构现行的一年一度的绩效考核制度并不冲突或重复，可将现行的年度绩效考核纳入到新的绩效管理流程中来。

4 问： 绩效管理与绩效工资/奖金有何关系？

答： 答:绩效管理是一个管理过程，是管理者和员工的一项日常工作，重在如何提高员工工作业绩和素质能力，绩效工资/奖金的发放只是绩效考核结果应用的一个方面，并不是绩效管理的重点所在，但是绩效工资/奖金的发放是否合理和公平也是绩效管理成功的关键所在。因此，各级机构需高度重视员工绩效管理工作，同时科学的应用绩效考核结果，合理分配绩效工资/奖金。

5 问： 员工绩效管理工作的参与者有哪些？如何划分职责分工？

答：员工绩效管理工作的参与者有绩效管理领导小组及其办事机构（人力资源部门）、有权考核部门、考核机构（绩效管理单元）、直接上级、上上级、员工。

（1）绩效管理领导小组：各级考核机构（绩效管理单元）员工绩效管理工作最高决策机构，负责审议批准考核范围内员工绩效管理规章制度、考核结果、申诉处理结果等员工绩效管理重大事宜。

（2）人力资源部门/岗位：员工绩效管理工作的归口管理部门/岗位，负责制订员工绩效管理制度、组织实施并监督指导机构内员工绩效管理各环节的工作。

（3）有权考核部门：即办公室、财会、法律合规、纪检监察等相关部门/岗位，与同级人力资源部门共同做好所在机构员工绩效管理工作，负责分配权限内的绩效目标并在考核时提供绩效考核数据。

（4）考核机构（绩效管理单元）：即各级机构内设职能部门、支行等，是员工绩效管理工作的实施主体，在本级行绩效管理规章制度范围内，制定本机构（单元）员工绩效管理实施方案、组织实施本机构（单元）员工按时完成绩效管理各环节工作。

（5）直接上级：在员工绩效管理中负有第一责任，主要负责分解本团队目标，并与下属员工沟通协商制订绩效与发展目标书；负责与下属员工保持充分沟通，收集员工业绩数据和行为表现，并提供持续的绩效辅导和帮助；负责组织对员工进行考核评价，并将绩效考核结果向员工进行面谈反馈。

（6）上上级：承担相应的审核监督职责，包括审核员工绩效与发展目标书，解决直接上级与员工之间的争议问题，或作为有权考核人对员工进行评价，对员工考核结果进行比对调整等。

（7）员工本人：员工绩效管理的最终执行者，负责与直接上级协商制订个人绩效与发展目标书；在直接上级的指导和帮助下，实施个人绩效与发展计划，并及时总结、记录个人绩效与发展计划完成情况。

6 问： 直接上级如何确定？

答：直接上级应优先选择员工直接向上汇报工作的对象。在具体 *** 作中，各级机构人力资源部门就直接上级的确定可进行原则上规定，由各绩效管理单元绩效管理领导小组自行确定，并由绩效单元管理员在IT系统中设置确定上下级关系。对于直接上级角色不明确或者下属员工总量大等特殊情况，可指定或授权特定下属或职能部门承担全部或部分职责。

示例：普通柜员的直接上级一般为营运主管，个人客户经理的直接上级为营销主管，对公客户经理的直接上级为网点负责人，网点营运主管的直接上级为网点负责人或营运部经理，网点负责人的直接上级为行长或分管行长。具体设置各行可结合实际情况设定。

7 问： 有多个上级的员工如何进行绩效管理？

答：在实际工作中，员工可能存在向多人直接汇报工作的情形，需要根据主次关系确定其中一位为员工的直接上级，但是其他上级同样履行其管辖范围的上级职责，包括：在绩效计划期间分别与员工协商制订职责范围内的绩效目标，合并后组成员工个人绩效与发展目标书；绩效沟通与指导期间分别与员工保持充分沟通，收集员工业绩数据和行为表现，并提供持续的绩效辅导和帮助；绩效考核阶段重点承担职责范围内的绩效目标的数据收集或测评打分；绩效反馈时由主要的直接上级进行统一反馈，其他上级进行协助。

8 问： 如何制订业绩目标？

答：业绩目标是绩效与发展目标书中最重要的部分，也是最难以制订的内容，需要员工和直接上级在充分沟通的基础上协商制订。业绩目标可以是量化的关键业务指标（KPI），也可以是定性的关键任务目标（KTI）。设置的业绩目标要符合SMART原则，即：具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限的，数量原则上控制在5-10个。业绩目标的分解应按照战略导向、自上而下、由大到小的原则，将上级目标层层分解为下级目标、将宏观目标细化分解为具体目标。直接上级在分解员工个人目标时，要充分考虑下属员工岗位职责、完成目标可提供的资源和达到目标可能遇到的障碍等各种因素。

在实际工作中，一些绩效目标可以由上级机构或本级有权考核部门统一分配，统一录入IT工具，员工的直接上级进行协调和审核。

9 问： 如何设定绩效目标的权重？

答：各项绩效目标应综合考虑其重要性、工作复杂程度、对组织或团队的贡献大小、花费时间多少等因素，并与其他绩效目标进行对比权衡来确定其权重。单项绩效目标的权重原则上不得低于5%，且不高于40%；各项品能目标的权重设置应重点考虑其与业绩目标达成的相关性大小。

10 问： 绩效目标制订时如何确定计分规则？ 举例说明

答：绩效目标总分一般设为100分，评分规则原则上按照计划完成情况通过特定的公式计算（如：考核得分=计划完成率权重100分）或在标准分值的基础上进行增加或扣减分，根据需要可预先设定封顶分值和保底分值,也可直接根据有权考核人的评分进行换算，现举例说明:

（1）正向指标计分规则

示例指标：小企业贷款新增额，权重15%，考核得分上下浮动不超过50%

计分规则：

小企业贷款新增额指标得分＝计划完成率15%100分

（最低得分10分，最高得分20分）

计划完成率=小企业贷款实际新增额/小企业贷款目标新增额

（2）负向指标计分规则

示例指标：不良贷款额指标，权重10%，考核得分上下浮动不超过50%

计分规则：

不良贷款额指标得分＝计划完成率10%100分

（最低得分5分，最高得分15分）

计划完成率=2-实际不良贷款额/计划不良贷款额

（3）市场占比或排名指标计分规则

示例指标1：一般性存款日均四行占比，权重10%，即标准分为10分，假定目标值设为30%，

计分规则：实际值每升降1％加减1分，扣完为止,最多加5分

示例指标2：一般性存款日均市场四行排名，权重5%，即标准分为5分，假定目标值设为第二

计分规则：实际排名第一得7分，第二得5分，第三得3分，第四得1分

（4）重大工作事项等定性目标或品能目标计分规则

这些绩效目标通过有权考核人评分加权汇总得到，单项目标考核得分=Σ（每个层面有权考核人评分平均值相应权重）指标权重。为了评分方便，评分时一般采用五分制或十分制，因此需将考核得分换算成百分制，以便和其他绩效目标加总。员工在填写个人绩效与发展目标书时，这类目标的“计分规则”一栏可统一填写为“有权考核人测评打分”。

（5）其他

如某部门负责人的某项绩效目标为：部门内员工绩效与发展计划制订的覆盖率为100%，该项目标权重5%，即标准分为5分。计分规则可设定为：有1人未完成，扣1分，2人未完成扣2分，扣完为止。

11 问： 中后台部门缺乏量化的考核指标，应该如何确定员工的业绩目标？

答： 中后台部门员工的业绩目标一般采用关键工作任务（KTI）的形式，在绩效计划阶段对于当年度每个岗位需要完成的具体工作任务、工作质量标准、完成时间等具体要求给予明示，平时对工作进程进行记录，年终对照标准，按照“四个基于”进行考核，即基于职责、基于目标、基于事实、基于数据，尽可能减少主观判断；评价标准应体现四个维度，即数量标准、质量标准、效率标准、效益标准。考核方式可以采取有权考核人测评打分。

12 问： 如何制订品能目标？

答：品能目标选择首先必须与岗位职责和业绩目标高度相关，控制在5-10项范围内，并分别设置权重。已开发成功要素表的岗位品能目标可直接从成功要素表中选取，产品经理可直接使用三类产品经理素质模型，各级机构也可使用自行开发的各类能力素质模型；对于没有能力素质模型可使用的岗位，品能目标可从总行已经发文的高、中、初级领导力素质模型中选择。

与业绩目标类似，品能目标可由员工和直接上级协商制订，但考虑到管理上的便利性以及员工对于该项工作还不熟悉，各级机构现阶段可以根据工作实际由人力资源部门或各绩效管理单元统一设定员工的品能目标。

13 问： 如何制订个人发展计划？

答：个人发展计划由员工和直接上级协商制订，在讨论分析长处、不足以及当前和未来发展需要的基础上，选择2-3项拟加强或改进的能力作为发展目标，并制定具体的行动计划。个人发展计划体现直接上级对下级长期发展的重视，有利于员工职业生涯规划和发展，虽然现阶段不作为考核内容，但是各级管理者和员工本人都需要高度重视。

在具体 *** 作中，需要发展的能力素质可从相应的素质模型中选取，也可以是自行协商的其他与当前和未来工作高度相关的知识技能或能力素质。在行动计划中，需要体现直接上级对员工发展计划的指导和帮助，并提供资源保障。

说明：个人发展计划在系统中是可选择设置项，员工可结合本人实际情况选择是否填写。系统不做强制性要求。

14 问： 实行条线管理的业务单元如何进行员工绩效管理？怎样实现绩效谈话？

答：实行条线管理的业务单元的员工绩效管理一般由条线内的上级机构组织实施，如涉及到多个上级的情形，需明确一位作为员工的直接上级。条线管理可能会带来异地的问题，因此绩效谈话等工作可以电话或书面等形式灵活处理，各条线需根据《办法》制订本条线员工绩效管理的实施细则，对可能涉及的相关特殊问题进行明确。

15 问： 在绩效考核时，如何确定员工的有权考核人？

答：有权考核人可由直接上级建议，上上级进行审核，或由绩效管理领导小组统一审定的程序进行确定。确定的原则包括：一是谁管理谁考核；二是需了解员工的绩效表现，并能客观获得考核事实或数据；三是以直接上级和上上级为主，其权重和不低于50%；四是以了解其绩效完成情况的同级同事，以及熟悉情况且能够客观评价员工绩效水平的内外部客户为辅。

在具体 *** 作中，品能目标的有权考核人可由各级机构人力资源部门或各绩效管理单元进行原则性规定或在IT系统中统一设定；对于需要测评打分的定性业绩目标可由其直接上级建议或提名，各绩效管理单元统一安排，并在IT系统中进行设定。

示例：定性目标测评中，柜员的有权考核人可分为：平级：其它柜员；上级：营销主管、营运主管；上上级：网点负责人。营销主管的有权考核人可分为：下级：本网点柜员、个人客户经理、对公客户经理；平级：营运主管；上级：网点负责人、个人条线部门负责人；上上级：行领导、分管行领导。

16 问： 借调、挂职等特殊员工如何进行绩效管理？

答：在绩效考核方面，《办法》对借调、挂职等特殊员工的绩效考核进行了比较明确的规定，即：长期在系统内或系统外单位借调、挂职、扶贫、援边的员工，由实际工作单位根据其工作情况提出考核结果建议或工作鉴定，原单位绩效管理领导小组或人力资源部门经过审核后确定其最终绩效考核结果。

对于绩效计划和绩效指导与监控，实际 *** 作中，可以时间为界限分别管理，对于当年度在系统外工作九个月及以上的员工，可按其在外工作单位的有关规定进行绩效管理，九个月以下的需按建行有关要求制订绩效与发展目标书，并开展绩效谈话等；对于系统内借调或挂职的员工，借调或挂职时间超过三个月的员工，由现工作机构进行绩效管理；借调或挂职时间不足三个月的借调员工，应由原所在机构进行绩效管理。

17 问： 新入职员工如何进行绩效管理？

答：考虑到全行管理现状的多样性，《办法》未对新入职员工的绩效管理进行硬性规定，由各级机构结合本机构工作实际在实施细则中进行明确。

一般来说，新入职员工一般有一年见习期或半年试用期，在此期间，新入职员工多在基层机构进行轮岗锻炼，各级机构也会制定相应的轮岗锻炼管理办法，并指定专门人员进行一对一辅导培养。因此，新员工的绩效管理可能不注重绩效计划，但是更加注重绩效沟通与指导，直接上级在绩效管理中应该承担更多的责任。在新入职员工的试用期或见习期，原则上也需要对其进行绩效考核，并比照本级机构绩效管理办法得出其绩效考核档次结果。

18 问： 绩效周期内发生岗位变动，是否需要重新制订绩效与发展目标书，如何进行考核？

答：《办法》对绩效周期内发生岗位变动的员工的绩效考核进行了明确规定，即：绩效周期内发生跨机构或部门岗位变动、正式借调和挂职等情形的员工，满三个月的，原则上以现所在单位考核为主，征求原单位意见后评定其年度考核结果；不满三个月的，以原单位考核为主，征求现所在单位意见后评定其年度考核结果。前者需按新岗位重新根据流程制订绩效与发展目标书，后者不需要重新制订绩效与发展目标书。

在绩效管理IT工具中，若岗位变动后还在原单位进行考核，则暂时不需要调整员工所在的绩效管理单元，待考核完毕后再作调整，并重新设定直接上级；若需重新制订绩效与发展目标书，则由人力资源部调整其所在的绩效管理单元并重新设置新的直接上级后，员工即可按照既定程序重新制订绩效与发展目标书。

19 问： 目标、指标、目标（计划）值的区别是什么？

答：在绩效管理中，目标是指一定时间内组织或员工的绩效计划要达到的一个目的，是努力和改进的方向；指标指衡量目标的单位或方法，即为传统意义上的KPI；目标（计划）值是指各项指标期望完成的具体、可量化的水平。三个概念中，目标的概念最为广泛，其包括了具体考核指标、指标目标（计划）值等信息。举例：某员工的一项绩效目标为：提高风险管理水平，衡量指标为：不良贷款率、贷款分类偏离度等，目标（计划）值为：15%、02%。

20 问： 为何《办法》中未对绩效考核结果的应用做详细规定？

答：考虑到各级机构的管理状况不尽一致，因此《办法》对于绩效考核结果在薪酬福利、岗位变动、职务晋升、培训、劳动关系管理等方面仅仅进行了原则性规定，各级机构需在制订实施细则时明确规定以上几个方面的具体应用范围，且在其他相关配套办法中明确说明。

21问：既然已经有了绩效管理，为何还要进行专门的绩效管理工作？

答：全行今年推动的绩效管理工作主要是完善绩效考核系统，把绩效考核过程化、动态化。建设银行总行在人力资源管理系统下开发了一套完善的绩效管理系统，已经做到了从一份绩效考核计划开始到计划结束全流程的信息化管理。此次绩效管理工作旨在推动全行绩效管理的系统化工作，通过学习、培训、实践，让每一位员工都能够熟悉和使用绩效管理系统，把绩效管理系统用起来，真正为我们日常的绩效管理工作服务。

22问：今年绩效管理主要有哪些工作？

答：一句话总结我们正在进行的工作，就是把日常的绩效管理工作转移到新的绩效管理平台上来，在系统全流程上实现：绩效计划分配；个人绩效管理全流程的记录和录入；上级对所辖全员的绩效计划、谈话记录的审核和监督。

1）完成绩效单元管理员的招募以及 *** 作培训。

2）启动全行的绩效考核计划。

3）全行完成计划制定、谈话录入。“一人一表”、“三次谈话”录入验收 。（9月30日）

4）完成全行绩效管理全流程 *** 作。

23问：绩效管理到底需要我们个人做什么？

答：一人一表：绩效任务分配。主要责任人为各部门领导，各绩效单元管理员。全行根据2015年综合经营计划的要求，把任务分解到个人 ，由直属上级对任务进行分配，单元绩效管理员协助员工对任务进行系统录入，进行单元层面的考核。

三次谈话：全年绩效计划从指定到结束需要直属上级与员工进行期初、期中、期末三次谈话，督促员工推进绩效计划的发展。

24问：预计的工作难点在哪里？

答：绩效考核指标分解，一人一表制定 。一表是指绩效计划书，个人根据所在部门的任务分工进行绩效计划书的制定，这一制定过程需要以全行经营计划分配到部门的KPI考核、以及相应KTI、KBI为依据，不能虚高，也不能过低，做到绩效考核能够起到考核激励的作用。

系统 *** 作。建设银行人力资源管理系统中的绩效管理系统从今年起开始使用，全行人员需要全员悉知各绩效考核角色分工和系统设定的多种功能。

25问：支行能够提供的技术支援？

答:（1）微信群建设，完成全行绩效管理员的微信群建设，做到信息的及时传达和沟通，信息资料的及时共享；

（2）支行培训会、针对绩效管理员的现场培训；

（3）下网点现场指导。如需相关指导，支行人力部会安排绩效专员下网点指导绩效计划推进。

项目业务公司在项目中组织主要的业务活动，有时被称为基于项目的公司、项目驱动的公司或以项目为中心的公司。

这些公司从事项目驱动的行业，如建筑、工程和施工行业（AEC）、按订单设计行业（ETO）、制造业和专业服务业（PSO），我们称这些为项目行业。

虽然项目业务包含许多传统的行业标签，但它们有相同的基础业务实践——它们为客户交付项目。

项目管理是指运用知识、技能、工具和技术来完成项目。项目管理是企业所做的事，无论企业的类型如何。

项目管理由零售商、制造商、制药公司、批发商、AEC公司、ETO公司和PSO公司完成。

项目业务是更高层次的职能。

它从本质上定义了公司的业务类型。如前所述，项目业务是向客户交付项目的商业实体。

项目管理是项目业务的核心组成部分，但不是唯一的活动。

另一种着眼方式是考虑项目的临时性，管理项目是临时的。

然而，项目业务是持久的，因此管理项目业务是一项持久的活动，独立于项目管理，但将项目管理归为一门学科。

项目作为一种商业模式

如果我们将项目视为一种商业模式，我们可以将它与其他传统的行业领域进行比较，如零售、制造或分销。

如果我们想起零售业务，它就涉及把商品转售给消费者，不论你卖什么。

你可以卖衣服、轮胎、汽车、灯泡或毛绒玩具。不管是什么，如果你把它卖给消费者，你就是零售业务。

如果我们想起大规模制造业务，它就涉及生产产品并将这些产品销售给分销商、零售商或最终客户。

你生产什么产品并不重要。你可以制造衣服、电话、家具或电视。不管是什么，如果你制造它，你就是制造业务。

项目业务是一样的道理。它涉及将项目作为业务来运行。最终产品或服务是什么并不重要。

项目业务是所有企业的重要组成部分，它在不断增长。它可以是一座建筑、一座桥梁、一架飞机、一个定制软件、一份企业税务报告、一项新的商业策略或一项工程设计。

无论它是什么，如果你通过运行项目并向你的客户交付项目来生产，你就是项目业务。

考虑到所有传统的以项目为基础的行业，大约20%到25%的业务是项目业务。

这一点非常重要，可以与零售、制造和分销等其他行业相媲美。所以，我们必须认真对待。

项目业务有何不同

虽然我们可以将项目业务与零售、分销或制造业进行比较，但项目业务有一些独特的主要特征，使其与这些传统行业显著不同，特别强调其复杂性。

与传统业务不同，项目是临时的，对每个客户来说都是独特的。相比之下，零售、分销或制造公司重复生产或销售相同的商品。

与项目业务相比，这种一致性允许这些公司更容易利用标准化流程和KPI、自动化和规模经济。因此，这些传统业务比项目业务更具可预测性和可复制性。

如果我们深入研究这些公司的过程，我们可以发现项目业务中更复杂的部分。在传统工业中，无论谁从事这项工作，流程都是标准化的。

例如，无论组装电视机的工人是谁，组装电视机的方式都是一样的。

或者，无论商店在哪里或者销售人员是谁，在POS系统中输入销售信息的方式在零售公司中也是一样的。在这些传统行业中，流程和数据完全标准化。

相反，在项目业务中，流程的完成方式可能因执行人员的不同而不同。

例如，项目计划中包含的细节数量可能因不同项目经理有不同偏好而不同。

同样，项目的估算和预算也会因不同的地点和不同的销售团队而不同。

即使是被认为重要并用于关键业务决策的信息和数据，在整个公司中也可能不同，或有不同的衍生。

项目业务的这一特点使其比传统业务更加复杂和难以管理。

为了说明这种差异对业务表现的影响，我们看到传统领域的生产力持续增长，而项目业务领域的生产力则停滞不前甚至衰退。生产率的提高很大程度上要归功于技术。

然而，传统行业更容易将技术应用于标准化流程和数据，以实现自动化和加速生产。

同样的事情，对于拥有独特产品和非标准业务实践的项目业务来说，不是那么容易完成的。

需要项目管理资料合集的同学可留言

很多外国很好的管理制度，到了中国都有水土不服，就像KPI绩效考核一样，到了中国执行得很不好，甚至还不如用本土的人治管理方法，那是为何呢？为什么国内学平衡计分法和KPI的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。理论是在假设前提下成立的（假设前提，是指分析和观点得以成立的条件）。设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是管理科学的本质精髓之一。一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸的煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢？一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏；而另一位看到对方很干净。我再问你们，谁会去洗澡？另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏；但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个会是干净的，另一个会是脏的呢？前提不正确，结果肯定没有意义！离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。在不同假设前提下会有不同的结论。管理问题也一样。KPI的使用前提广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。该企业是一个典型的家族式民营企业，老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位，企业中人浮于事，计划赶不上变化的事情非常突出。各个机构山头林立，企业内耗严重，并且导致企业价值观非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过流程改善，企业实施关键绩效指标——KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，一些中层也，最终不得不恢复老样子。究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用管理工具，没有能充分认识这一方法使用的假设前提。比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。这种现象在中国企业引入先进管理工具或者时屡见不鲜。怎么才能实现管理工具同中国具体管理实践的完美结合？中国企业在导入KPI方法中需要注意哪些具体的使用前提？假设一：企业存在明确的价值取向和目标。绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。但是中国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标？企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核？假设二：员工的职责是明确的。职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然也不具备这一条件。在这家陶瓷企业中，由于建材需求的快速升温导致企业规模快速膨胀，在这一过程中企业没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗、多头领导、越级指挥的现象比比皆是。老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚于企业各个角落。老板娘下车间指挥工人，老板亲自过问营销，多头领导不仅干扰了中层领导权威的建立，更是影响了基层员工的价值标准。像这样的企业怎么能够实施绩效考核？假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件就是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依然是打问号。在很多传统的国企，“息事宁人是很多管理者的基本哲学，当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。这样执行绩效考核只能流于形式。假设四：企业愿意支付一定的考核成本。管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。从经济学角度来说，是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益可以高于所投入的成本。而绩效考核是否值得花大力气去推行，很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。一个企业实施KPI考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，这也是企业应当付出的成本之一。国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。kpi绩效考核表 员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。在执行绩效考核时，有些管理者总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是收入降低了那人肯定会辞职。因为辞职容易但是引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白其前提是什么，特别要考虑不同行业、企业不同成长阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。让KPI真正发挥作用考察国内外企业的KPI实践，为了实现绩效考核的预期效果，有的是使用行为锚定评分法，而有的是使用关键事件法；有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核；有的是由直接上级进行考核，而有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显。然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保现组织目标的有效管理控制手段。组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制，不断地缩小差距，最后实现组织目标。所以说，实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。绩效考核应该考核什么？一种非常普遍的说法就是“德、“能、“勤、“绩。一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗？绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗？答案显然是否定的。其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德、“能、“勤、“绩是员工全面考核而不是绩效考核。“绩效考核顾名思义就是要考核“绩和“效，也就是说考核员工的职责履行情况。所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。特征三：管理者是绩效考核的直接责任者。谁对绩效考核应该负责呢？很多人都把责任归咎于人力资源管理部门，其实这是对绩效考核的。不可否认，人力资源部是绩效考核工作的组织部门，但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任。只有各级管理者才知道组织的目标，知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实现绩效考核的根本目的；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织各级管理者是绩效考核的直接责任者。特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核。现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。同时，现代管理技术（例如IT技术）的成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段，组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要职责。特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。绝大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和决策可以体现决策依据的充分性。其实这样的安排还有更积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运的企业文化。总结“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。管理离不开特定的人性、历史文化传统、自然禀赋、人力资源素质、行业、企业家风格等多种因素的前提条件，由于这些条件的存在，使得经验特别难于被复制。为什么国内学通用、学丰田的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚通用、丰田管理模式所要求的具体管理条件，也就是丰田、通用模式的理论前提。理论是在假设前提下成立的（假设前提，是指分析和观点得以成立的条件）。设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是管理科学的本质精髓之一。理论是大量案例的归纳提炼，理论抽象就是寻找个案共性的过程。对个案的研究也带有理想化的成分，因此需要特别强调理论的假设前提。假设条件不一定和现实条件完全符合，这时候就需要进行条件设定，并据此提出新的理论、观点、方法，而不应该抱残守缺、刻舟求剑。很多企业在导入管理工具时，往往没有深入思考这些管理工具具体使用的和系统要求，管理者一厢情愿地霸王硬上弓，将有限真理化为放之四海皆准的真理，没有经过深入思考，结果往往是误入。即使套用了科学的管理工具，引进了先进思想，但是最后往往是事倍功半。这体现了中国人欠缺思维的严谨与科学态度。因此，中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白理论成立的前提是什么？特别是要考虑不同行业间的差异，企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差异等。学习这种严谨的科学，一方面有利于指导我们将经验上升为理论和方法，指导企业实践；另一方面，促使我们在学习思想和方法时，深入了解和认识理论特定的存在条件，做到更有效的学习。

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