IT培训分享关于微服务架构特点分析

1949年11月1日，国家宣布成立邮电部，中国的邮政和电信业务都被邮电部垄断。

自此至1973年期间，邮电部，邮政和电信经历多次分离、合并。

1994年7月19日，由电子部、电力部、铁道部等15家单位出资，成立了中国联合通讯有限公司。

1997年，邮电部做出在全国实施“邮电分营”的决定。同年，从邮电部分离出来的电信在纽约和香港成功上市。

2000年4月20日，中国移动通信集团公司正式成立，负责原中国电信的移动通信网络业务。

自2001年开始，国内电信业又开始了新一轮的重组，原来的卫通、铁通、网通、吉通这几家不断被兼并，最终变成了现在的移动、电信、联通三家全业务牌照运营商共存的状态。

了解完中国运营商的发展史后，大家应该都清楚了现在的三大运营商都是国资委下面的国企。

而每年暑假开始，各家运营商都会陆续开展校园招聘，以中国电信2021年春季招聘为例，招聘单位包含公司总部、全国各省公司以及各控股子公司等，分布在全国各地。之前主要由各省公司和省级子公司统一组织，近几年逐渐将招聘下放到各个地市公司。

而招聘的岗位分类和专业要求举例如下：

一般而言，招聘面向的是当年应届的国内外普通高等院校毕业的本科生和硕士，总部部门和研究院会有少量研究岗位面向博士，同时有些公司在招聘公告上也会对学校、英语、计算机等提出相应的要求。

自从2009年我国正式进入3G时代开始，就开始了中国移动、中国电信和中国联通三家运营商三分天下的格局。 随着技术的发展，除了固话、移动电话、短信、宽带等这些传统业务，运营商近些年也开始在云业务、视频业务、IT系统等新业务上发力，组织架构也随之更新。

运营商都属于重资产的国有企业，均为 集团总公司 —— 各省公司（包括同级子公司和分支机构） —— 各市公司 —— 各县公司 的架构模式，主要以地域划分，同时兼顾业务分类。例如，集团总部统筹管理全国多个省份公司，其部门和某个省公司部门的大致对应关系图如下：

举一些具体业务部门的例子来说。

市场口和客服口的相关部门：

市场部：负责各类市场政策制定和策划安排

政企客户部：针对政府、企业、商业场所等大客户提供解决方案和营销

公众客户部：针对公众客户进行市场营销，拓展家庭和个人客户市场

客服/用户调度中心：主要负责各类客户的售后服务、以及部分售前咨询、售中业务变更等

建设维护口的部门：

负责网络规划、设备采购、建设，以及有线/无线网络的维护、优化，保障网络平稳高效运行

信息化口的部门：

负责IT系统（BSS、OSS、MSS、EDW）的运营维护

管控相关部门：

人事、行政、法律、财务等行政管理部门

具体到三家运营商目前的组织架构划分情况来看：

一、其中目前体量最大的 中国移动： 中国移动全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司在国内31个省（自治区、直辖市）和香港设立全资子公司，并在香港和纽约上市。

二、 中国电信集团公司： 总部拥有22个职能部门；管辖有31个省级子分公司；另有中电信欧洲公司、澳门公司、股份公司、通信服公司、信元公司、中英海底光缆公司等。另外还包括其它一些参股公司、三产公司、物业公司等。

中国电信2005年将组织结构转变成平衡独立的前端和后端结构：前端部门包括政企客户、家庭客户以及个人客户部门；而后端部门包括其他支持和行政单位。

三、 中国联合网络通信集团有限公司： 现在的联通于2009年1月6日由原中国网通和原中国联通合并重组而成，公司在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构。

中国联通作为第一家央企集团层面的“混改”试点企业，混改成效众说纷纭，同时在5G时代，和电信共建共享的战略成效也有待时间的检验。

#乘风破浪的人生#

企业组织架构的模式，典型的有三种，一是直线等级控制模式；二是横向职能管理模式；三是d性组织模式。这三种模式在现实中的纯粹形态很少见，大多是混合形态的模式。也就是说，在直线等级控制模式中，又加进了横向职能管理模式的一些特征；或者在横向职能管理模式中，又加进了直线等级控制模式或d性组织模式的一些特征。除了等级控制模式和横向职能管理模式等同起作用的矩阵模式之外，现实的企业组织架构大都是选择以某个典型的模式为主体，同时又揉进了其它组织模式的相应特征，以弥补所选的典型模式的局限和不足。

在这三个典型的组织架构模式中，承担完成企业内部子系统目标功能作用的职责分布，以下供企业在进行组织架构设计规范时选择。

直线等级控制模式

在这种模式下，从上到下，不同层次上的岗位角色在所承担的子系统目标功能作用的内容上，没有质的区别。可以说它们都承担着同等多的子系统目标功能作用，只是这些不同子系统的目标功能作用范围，从上到下发生了由大到小的变化。比如：老式的军队组织结构，从军到师，再到团、营、连，其首长所承担的职责就仅仅是一个范围大小的变化。企业如果按这种模式来组织，也就是要让各个层次的主管都同等地承担企业内部所有子系统的目标功能作用。并且是因为由同一岗位承担所有子系统的目标功能作用，其作用特征就很少引起重视，更没人加以区别。

在这种模式中，集团总裁、各公司的总经理、各分公司经理，三者在所承担的子系统目标功能作用上，有一些差别，但其相同点更多。他们都是全面笼统地对所负责的组织单位的运行承担责任，每个子系统的目标功能作用他们都要担负。

横向职能管理模式。

在这种模式下，一个组织就是由承担着不同子系统目标功能作用的部门或岗位，彼此协调形成的一个团队。在这里，谁也无法取代谁，彼此之间是相互依存的。分工相对明确，每个人只相对承担比较稳定的一项或几项职责。它是在各级主管人员的领导下，按专业设置职能部门或者岗位，各个职能部门或者岗位角色在其业务范围内向下发布指令，或者直接完成相应工作。由于实行分工管理，每个部门或者岗位只负责一个方面的工作，这就为发挥专业人员的作用提供了条件。但在企业组织基层的员工那里，往往会导致同一下属要接受多个上司的领导和指令。

在现实中，这种组织模式的企业典型很少见，更多的是一种矩阵式结构。

这种矩阵结构又可称为直线职能式结构。是以直线等级控制模式为基础，在各级主管人员的领导下，又设置职能部门或岗位。直线经理统一指挥，与职能部门的专业建议和指导相结合，共同保障组织运行的效率。在这种情况下，职能部门又相当于直线经理的幕僚。

如果职能管理部门与直线主管同等地起作用，这就成了严格意义上的矩阵式组织。它把组织中的横向联系和纵向联系兼顾起来了，加强了各职能部门的配合，同时让不同部门的专业人员集中在一起，以提高企业组织的运行质量。在这里，职能部门或岗位就相对独立地承担一些子系统的目标功能作用，而直线经理承担着对不同职能作用的协调和汇总职责。

d性组织模式。

这种组织模式的一个最大特点，是岗位角色的职责并不是固定不变的，每个人都是多面手，一人多能。由这种人构成的组织，才是一个真正的团队。是团队整体利益把他们整合到一块，他们的工作内容和工作职责是依这个团队的工作目标和利益，以及团队内部成员的变化，而随机调整的。当需要这个团队完成的工作而又没有人承担时，就有在精力上相对有余力的成员自主顶上。这种组织模式，最先是在完成特殊任务的军队和警察中出现的，我国抗战时期的武工队，就具有这种组织模式的典型特征。这种组织的目标相对比较单一，一般是以项目组的形式出现的，当项目完成后，这个组又自动解散。

这种组织形式被企业所采用，是在20世纪70年代的事。一些以软件开发为主的IT企业，采用的就是这种组织模式。就整个企业的组织形式看，它就像一个一个的货堆组成的货场，一个项目组就是一个货堆。当这种货堆的货被拉走后，这个货堆就不再存在。下一个货堆因为货本身的性质也许与原来的货堆在大小、堆型上都可能完全不同，即是完全相同，它们二者之间也没有任何联系。企业内部子系统目标功能作用，是作为一个整体来承担的，不存在内部单位和内部岗位的固定分工。

随着互联网的不断发展，我们在进行服务器开发组织架构上通常会采用分布式架构方法来进行设计。今天，我们就一起来了解一下，微服务架构都有哪些特点。

InfoQ:你近的QConSanFrancisco提出的一个关键前提是，组织如果要从单体大型应用转变为基于微服务的体系结构就得要打破它们的庞大的整体流程。你能再进一步解释一下吗

RafaelSchloming:对于转变为微服务本身，人们实际上并不怎么关心，他们真正关心的是提升特性的完成速度。为了提升特征的完成速度就必需做出改变，而微服务只是这种改变所产生的一个附属物罢了。

对于组织来说非常常见的一种情况是，当他们发展到一个临界点，增加再多的人也不会提升特性的完成速度。当这种情况发生时，通常是因为组织用于产出特性的结构和/或过程成为了瓶颈，而不是人员的数量。

当一个组织遇到这种障碍，开始调查为什么这些特性似乎花费的时间远远超出了合理的资源，答案往往是，每个特性都需要太多不同团队的协调。

这会发生在两个不同的维度上。你的人员可以按职能划分为团队：产品与开发、质保与运维。你的人员也可以按组件划分:例如，前端与领域模型、搜索索引和消息通知。当单个特性需要跨多个不同的团队进行协调时，交付特性的控制因素是不同团队之间的沟通速度和效率。像这样组织结构的组织实际上是被一个庞大的整体过程所阻碍的，这个过程要求每个特性(在某种程度上)要有许多许多的组织来理解它。

InfoQ:那么如何解决这个问题呢

Schloming:为了把很多人用在一个问题上，你需要把他们分成团队，因为人们不能在非常大的群体中有效地沟通。你这么做的时候，其实就是在做出一系列的权衡。你所营造的是每支团队内部具有高保真的沟通和协调，而团队之间是低保真和相对较差的协调。

为改进一个组织内的特性完成速度，您可以将你的人组织成独立的、跨职能的、自给自足的特性团队，可以从头到尾自主掌控一个完整的特性。这将以两种方式提高特性的完成速度。先，由于不同的职能(产品、开发、质保和运维)都圈定于一个特性内，你就可以自定义该特性区域的流程了，例如，IT培训分享对于一个没有人正在使用的新特性，你的流程就不需要优先考虑其稳定性了。其次，由于该特性所需的所有组件都由同一个团队拥有，因此，要想赶紧推出一个特性，就可以进行更快速有效的沟通和协调。

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