IT服务管理过程的PDCA方法有哪些环节及主要工作

以我多年参与、主导IT实施/开发项目的经验，我觉得项目实施过程中没有任何问题几乎是不可能的事儿，因此出现问题本身没什么值得大惊小怪的，而如何对待问题、如何处理问题却是一个最值得关注的问题。这就是我所信奉的“问题本身不是问题，对待问题的态度是个大问题”。1、合同签署前要充分了解未来客户方项目负责人的实施方法论有些客户自己不懂该如何实施项目，也谈不上方法论，那么项目过程中可能要以实施人员引导、制订实施方案及项目计划并且征得客户方关键干系人的认可。如果客户自己在实施方面就有自己成熟的一套想法，而且客户反复在沟通过程中强调自己对于项目的要求，那么前期负责和客户接洽的人员就必须对这些信息敏感并且尝试着挖掘一下，客户可能对实施有哪些要求，我们自己是否熟悉这套东西，应该提早准备哪些应对措施。前期与客户接洽的人员切不可不加思索地就来一句“肯定没有问题。。。”之类的承诺。2、要多琢磨客户在项目过程中反复强调的东西一个成熟的客户会在项目启动早期把一些他特别在意的东西反复强调，这些东西很有可能就是客户所预见的项目风险或者项目的方向。实施方项目组成员一定要仔细琢磨客户的意图，琢磨不清楚就多找客户沟通、多提问题以帮助自己理解他的意图。倾听和提问是一个实施顾问特别应该具备的一个素质。3、出了问题要及时回应是人都害怕不确定的东西，客户也一样。如果出了问题，实施方项目组成员或高层没有及时回应对于客户来说是一个非常大为光火的事情。这就跟我们到商场买东西发现所购买商品存在某些问题或者某些疑问时向导购人员提出来，导购人员置之不理是同类的问题。及时做出反应不是要求马上拿出解决方案，而是让客户知道我们已经在采取措施，并且明确给出客户提出解决方案的时间。尤其是获悉相关信息的公司高层更应该及时响应，一个理性的客户肯定不会把芝麻小事也让实施方高层知道，既然知会了高层想必会有客户的道理，比如问题升级了或者遇到了严重的问题。4、针对问题的解决方案切忌含糊、托辞作为客户，项目出现了问题还心情超好的可能性不大。所以，实施方在针对问题给出解决方案一定要慎重：首先仔细分析问题是否真正存在，是否超出了项目的范围，如果存在也不超出范围那么问题的根源可能是什么，现实情况下能否有解决方案，解决方案所需要耗费的成本是否可以承受（是否存在客户承担部分成本的可能？），是否会给客户方带来任何风险，解决方案估计什么时间可以完成等等都需要经过内部专家团队反复推敲、论证、模拟。然后把有完整分析、明确解决方案、完成时间及接口人的信息发给客户，征求客户意见。如果有些东西超出项目范围或者超出实施方的能力，那么也建议诚恳地和客户沟通，看如何通过其他方式来弥补因为这些问题存在所造成的遗憾。提供解决方案时有五个大忌：1)、忌含糊其辞，没有多少人喜欢这些看不明白的东西，可千万别在客户的坏心情上面火上加油；3)、忌没有解决问题的时间表；4)、忌为自己方辩护；5)、忌信口开河似的承诺5、出现问题后要及时展开沟通，丰富沟通的渠道和层次上面谈到了及时回应，算是及时沟通的一种，但还不全面，那只能在问题出现以后稍稍缓和客户的情绪。在提出解决方案、和客户确认以及方案实施的过程中，建议实施方负责人要在自己公司内部(尤其与高层之间)、以及客户方项目干系人之间及时、定期展开沟通。如果问题的确比较严重，对项目有较大影响，项目负责人还应该考虑丰富沟通渠道、提高双方沟通的层次，以便于可以有效地把处理的进度、遇到的问题传递给双方项目组、管理层，及时调动优质资源配合问题的及时管控、处理。我觉得做到了以上五点，再配合以专业技术层面的努力，大部分客户应该都会满意，而不至于项目合作双方的不愉快从此成为项目的一个噩梦烦扰着彼此。其实我们不需要也无法苛求彻头彻尾的专业，但我们一定要有一个专业的态度和精神，这是我看待项目合作的一个基本态度。

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。

软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。

1、流程第一阶段：项目的启动

在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术（IT）的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。

2、流程第二阶段：项目的计划

在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。

3、流程第三阶段：项目的实施及控制

在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。

4、流程第四阶段：项目的收尾

在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。

5、流程第五阶段：项目的维护期

在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。维护期的工作是长久的，将一直持续到整个这个信息技术（IT）项目的结束。

PDCA循环运用与流程图

创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间，结合PDCA循环在制造过程中对于质量改进的作用，按照“四阶段、八步骤”的提法，创新过程中PDCA循环的运用可以参考图1所示来完成。　在实施中应注意任何结论的获得都要以事实为依据，运用统计工具进行合理的分析。 1P阶段 即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。 步骤一:选择课题 新产品设计开发所选择的课题范围应是与满足市场需求为前提，企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。 课题是本次研究活动的切人点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投人大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如:一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。 步骤二:设定目标 明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如:一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。 步骤三:提出各种方案并确定最佳方案 创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。 筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。 步骤四:制定对策 有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即:为什么制定该措施(Why)达到什么目标(What)在何处执行(Where)由谁负责完成(Who)什么时间完成(When)如何完成(How)使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。 2D阶段 即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。 步骤五:实施对策 对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。 3C检查效果 即确认实施方案是否达到了目标。 步骤六:效果检查。 方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。 4A阶段处置 步骤七:标准化。 对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。 步骤八:问题总结。 对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。例如:设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进人第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。

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