明阳集团和华润集团关系

国务院国资委委托。2007年11月，华润集团受国务院国资委委托，为“打造央企医药平台”，开始重组三九集团。集团公司是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的。

大道至简，IT走向融合 IT发展日益趋向融合，技术也日益趋向复杂。然而，企业购买先进IT的唯一诉求是为了解决自己的业务问题而非训练和提升IT部门的技术能力。企业用户对信息化应用的这一诉求，要求IT厂商必须尽可能地把IT的复杂性屏蔽在自己一边，才能让企业IT部门从日常繁杂的IT应用实施与运维管理中解放出来，将精力集中在解决企业业务问题上。

屏蔽技术复杂性的理想之道就是垂直整合。然而，以往业界高度垂直整合的解决方案也削弱了系统软硬件层面的灵活性，剥夺了用户对系统中软硬件的选择。而甲骨文“集成的一体化系统”的解决之道是，在系统软硬件各个层面都采用业界领先产品。为此，甲骨文近年来花费了500多亿美元收购了包括Sun在内的业界知名公司，这些公司的产品和技术与甲骨文自身的优势产品和技术，共同构成了产品技术池。在此基础上，甲骨文在系统研发阶段就对系统中的软硬件进行相互优化，从而进一步优化甲骨文“集成的一体化系统”的整个系统性能表现，使得用户无需对系统中的软硬件进行调整。

甲骨文“集成的一体化系统”将IT的复杂性隐藏在系统中，从而既降低了信息化应用的技术门槛，促进信息化应用的普及，又能给用户带来良好的应用体验，让企业CIO将精力集中在解决企业业务问题上。

随着IT发展日益趋向于融合，企业CIO们在选择IT系统时更喜欢选择“集成的一体化系统”，因为他们更希望集中关注他们的核心业务而不是花大量的时间来处理IT的复杂性，他们认为与一个战略合作伙伴打交道会比和多个供应商打交道简单得多，同时一体化方案更能帮助企业实现顺利运营。“大道至简”将是大势所趋，由此而生的IT思维变迁将是应用服务化，设施平台化。

甲骨文公司全面、开放和集成的产品战略，为客户在其IT基础设施上提供了灵活性和多样选择的优势，包括Sun服务器、存储器、 *** 作系统和虚拟化技术。目前，甲骨文是独家能够提供从应用到磁盘全面技术产品的公司，并对每个层面的产品进行了集成设计，使其成为一个完整系统，提供卓越性能。甲骨文的开放式架构和多种 *** 作系统选择优势，为客户提供了包括良好的系统可用性、可扩展性、能源效率、强大的性能和较低总体拥有成本等无可比拟的优势。

Oracle应用软件：全面的解决方案，全方位的选择

企业应用软件（或企业管理软件）是甲骨文四大产品线之一（四大产品线包括企业应用软件、数据库、中间件和硬件系统）。甲骨文公司拥有全面的、同行业领先的、基于标准的开放性企业应用软件，适用于世界范围内各个行业、各种规模的企业，可满足所有行业客户的通用需求，如企业级的企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、人力资本管理（HCM）、企业绩效管理和商业智能（EPM/BI）、供应链管理（SCM）等。同时，甲骨文也可提供丰富的解决方案，支持企业在特定行业的需求，包括金融、医药、制造业、公用事业、零售等数十个特定行业，并可与甲骨文的数据库、中间件、硬件系统以及其他第三方非甲骨文产品进行全面集成。

企业可以根据其发展情况自主选择所需应用软件产品，并以适合的方式进行部署，无论是自己部署、托管服务，还是混合部署。后期，企业还可以根据自身的时间表进行升级或者扩展应用，从而为企业带来广泛的选择性和卓越的客户体验。

针对企业信息化的快速发展对应用软件提出新的需求，甲骨文推出了Oracle融合应用软件。Oracle融合应用软件是完全基于标准的开放性企业应用，为企业提供了一种全新标准的创新、工作和技术应用方式。Oracle融合应用软件作为一个全面的模块化应用软件套件，能与已有应用软件一起使用，可帮助企业逐步实现应用环境的演进，进而实现更高的应用性能。

为了帮助客户通过不同途径实现商业价值的最大化，Oracle融合应用软件实施了“共存战略”，真正为用户提供全方位的解决方案。现在，通过共存功能，无论是内部部署还是云部署，客户都能同时使用现有解决方案和Oracle融合应用软件，极大地提升功能性和价值。

Oracle融合应用软件的共存功能，除了治理风险和法规遵从(GRC)外，还扩展到了所有主要产品线，包括Oracle Siebel CRM、Oracle PeopleSoft、Oracle JD Edwards和Oracle电子商务套件。这为企业带来了一个完整的新生态系统，可对现有系统和逐步采用的系统实现充分利用，还能无缝地实现集成，而无需花费大量成本或部署。

很显然，Oracle应用软件产品的完整性、开放性和集成性，以及针对保护客户IT投资而制定的共存策略，是业界领先的，充分体现了在“后ERP时代”甲骨文帮助客户全面扩展业务价值的独到之处和领先水平。

Oracle应用软件走向云端

“云”是当今IT发展的又一大方向。针对企业实现云计算的IT模式转变的需求，甲骨文公司凭借其全面的解决方案和集成化系统为企业提供了云计算平台和管理产品，并贯彻既支持公有云又支持私有云以及混合云的云计算战略目标，为客户提供全面、可供自由选择的云产品。

在旧金山举行的2011年甲骨文全球大会上，甲骨文公司首席执行官LarryEllison宣布推出包含有Oracle数据库云服务、Oracle应用软件云服务的Oracle公有云（Oracle Public Cloud）。

Oracle公有云是一个同类领先和集成服务的套件，可以使客户通过订购来自助使用Oracle融合应用软件、Oracle融合中间件和Oracle数据库产品，而这些产品全部由甲骨文公司提供管理、托管和支持服务。

Oracle公有云能够为客户提供全面业务应用和技术解决方案，使客户可以在采用多个单独公有云产品时，避免数据和业务流程分割问题。此外，它能够实现真正的灵活部署，使用户可以在云部署或内部部署时运行完全相同的业务应用。

除了Oracle Java云服务和Oracle数据库云服务外，Oracle公有云中的Oracle应用软件还包括Oracle融合客户关系管理(CRM)云服务、Oracle融合人力资本管理（HCM)云服务，以及Oracle社交网络（Oracle Social Network）。

Oracle融合客户关系管理(CRM)云服务：高可用性、高效率以及易用的Oracle融合客户关系管理，通过销售业绩管理，提供了集成的销售和营销，帮助企业创造更多高质量的销售机会，提高竞争优势，从而更快地实现投资回报。

Oracle融合人力资本管理（HCM)云服务：从零开始到帮助客户恰当地进行工作、更好地了解员工，并使其成为一个团队，Oracle融合人力资本管理充分评估人力资源部门的业务，为企业中的每个人提供价值，包括人力资源专业人员、员工和经理。

Oracle社交网络：一个企业协同和社交网络的解决方案，通过社交工具，在相关业务流程和企业应用中与团队成员获取和分享信息。Oracle社交网络通过有目的的社交网络可以实现自然交流，提高工作效率，而不必受到不相关或其他社交对话的干扰。

Oracle应用软件助中国企业实现“十二五”规划目标

2011年，中国经济进入了“十二五”规划发展的新阶段，“十二五”规划对中国各个行业的发展明确提出了新的期望与要求，为信息技术、金融、制造业、商务、公共服务及能源等关乎国家经济发展的重要行业描绘了发展蓝图。

同时，“十二五”规划也为深化IT技术在各个行业的应用带来了巨大机遇。甲骨文一直专注于中国市场发展和本土客户需求，并表示将继续以其全面、开放、集成的Oracle应用软件产品帮助各行业企业应对“十二五”规划要求，并从六大方面使Oracle应用产品的发展方向充分配合中国“十二五”规划方向，助力中国政府和企业实现快速有效地发展。

（一）Oracle技术和应用产品全面支持绿色制造和低碳经济。从数据库、虚拟化中间件到应用软件及商业智能，甲骨文提供“绿色制造和供应链”、智能资产管理、企业绩效和公司治理等解决方案来帮助企业实现绿色愿景。

（二）甲骨文在企业信息架构方面的解决方案帮助企业自主创新，走向蓝海，完成产业升级和走向全球化的目标。

（三）甲骨文在零售和快销行业的信息化产品中具有领导地位，它将帮助中国领先企业有效地挖掘和满足客户需求，扩大市场份额，进而扩大内需，推动市场的差异化竞争。全球排名靠前的零售商大都采用Oracle管理软件。

（四）在金融行业，Oracle管理软件针对中国银行业的诸多创新解决方案，如农村合作银行、城市商业银行、财富管理、移动银行、人才管理、风险管理和核心系统转型等解决方案，将为中国银行企业在深化金融体制改革方面的努力提供有力支持。在全球，排名领先的银行及排名靠前的保险公司大都采用了Oracle的应用软件，Oracle应用软件已经成为金融企业的领先战略性合作伙伴。

（五）在公共服务领域，通过Oracle公共服务解决方案的价值链，对公众、人力、城市运营、城市基础化建设等进行有效管理，能助力政府推进区域经济发展，完善公共服务，提高公共服务质量，构建和谐社会。

（六）Oracle人力资源管理软件产品及解决方案有助于中国大型企业实现人才资源集中化和标准化管理的目标，也有助于应对管理大量跨几代人混合劳动力的挑战，还有助于解决劳动力短缺和企业人才保留、培养和发展的问题。这是对“十二五”规划“科教兴国、人才强国”的响应。

甲骨文公司副总裁及大中华区管理软件总经理潘杰君表示：“随着‘十二五’规划的提出，越来越多的中国企业需要利用信息技术重新定义和实现他们业务模式的转型。在中国经济保持健康发展的环境下，各个行业的企业对管理软件产生了很多新需求。甲骨文全面、开放、集成的应用软件解决方案适用于不同规模、不同行业的企业。”

越来越多中国客户选择甲骨文

Oracle应用软件在全球赢得了众多行业领先企业的认可，在中国也有雄厚的客户基础。客户关系管理领域的主要中国客户有中国电信、中国银行、宁波银行、深圳发展银行、华泰证券、美的集团、北京医药集团、云南白药集团、中国平安保险、青岛啤酒、中粮集团、长安汽车等；在企业绩效管理领域的中国客户有中国石化、中国石油、中海油、中国联通、宝钢、国华电力、浙江电力、中粮集团、太平人寿等；在人力资本管理领域的中国客户主要有中欧工商管理学院、宝钢集团、阿里巴巴、中国平安集团，华润集团等；在供应链管理领域的中国客户主要有中国中钢集团公司、万科、哈药集团、伊利、潍柴动力、东风汽车等。

阿里巴巴集团采用OraclePeopleSoft企业人力资本管理（HCM）构建了集团统一的HR信息化建设平台，成功实现了集团内人才开发、培训、绩效评估、薪资等管理工作的规范化、流程化和自动化，全面提升了人力资源管理工作效率，满足了集团内部组织变化和核心价值观传承的需求。阿里巴巴集团e-HR资深经理宗鸣表示：“通过实施基于PeopleSoft人力资源解决方案的e-HR平台，阿里巴巴的人力资源政策制度和统一流程在整个集团得到了更加有效无误的贯彻，人力资源部门的员工也逐步从事务性的工作中被解放出来，让人力资源管理实践更加简单。

甲骨文公司集团副总裁及大中华区董事总经理卢汝文指出：“甲骨文公司创新前行的脚步非常迅速，甲骨文正以其创新的理念以及全面、开放、集成的商业软件和硬件系统产品，致力于帮助更多的中国企业客户优化企业管理，完成业务转型，提高IT投资价值，不断提升企业竞争力，实现显著的业务增长。”

是长期战略合作伙伴。

2017年2月26日，明阳集团与华润集团正式签署战略合作协议，携手建立新能源开发战略合作伙伴关系。推进华润电力与明阳集团的深度合作是双方的共同意愿，双方希望继续发挥自身产业、技术、资源等优势。

明阳集团是华润电力的重要合作伙伴之一，双方发挥各自优势，在清洁能源发展与乡村振兴工作等方面取得新突破。

    数字化转型是当前企业面对的重大挑战，但我们常看到大多数企业对数字化转型敬而远之，或被裹挟着倒逼着数字化转型，也总感觉力不从心，成功遥遥无期。

究其原因、我们认为有数字化转型难度大，任重道远的关系； 更大的原因是企业缺少有温度的、清晰的、系统的数字化转型规划，其中缺少温度是最重要的根源。

一、数字化转型并不是冰冷的减员增效

在传统企业提起数字化转型，大伙直观印象就是无人工厂，再就是巨大的数字大屏。好像数字化最终场面，就是没有员工，没有管理层，也没有热火朝天的工作现场；只有少数决策者、AI程序和机器人在运转着企业。

数字化转型并不是冰冷的减员增效，它是个更主动、更积极的为更多客户创造新价值、新体验的过程。他是一个充满激情、不断探索、重启高速增长过程； 它会产生诸如：用户体验专员、业务流程专员、机器人流程自动化（RPA）主管、解决方案交付师、智能工厂设计师、研发工程师、数字营销经理、社交媒体经理、首席数字官等等众多新工作和新岗位。

数字化转型初期阶段追求降本增效，本身无可厚非；通过自动化设备机器人，减少一线工人、仓管物流；通过APP小程序，增加线上销售；通过呼叫中心AI语音，减少客服售后；通过RPA，替换文员、统计工作；通过移动OA与管理数字化，减少组织管理层级等等；

这些仅是充分利用数字化工具和技术，减少简单、重复性、枯燥性的工作。只仅仅是数字化转型的开始，但仅在这里不停发力，给了员工对数字化转型不好的观感、冰冷的调性。 同时，某些软件公司或服务机构把数字化转型定义为降本增效，这将数字化转型解读为技术装备的升级竞赛，进一步误导了企业决策者和员工，拼装备拼成本并不会最终成功，这将与对手同时落入无限投入的死循环。

团队结合行业经验和场景应用新技术，找到新业务新盈利点，才是数字化转型真正的成功。 真正的数字化转型是指传统企业通过引入数字技术和互联通信手段，来改变企业为客户创造价值的方式，达到现代科技企业形态的过程。

数字化转型其实是个群策群力、充满激情、火热创新的变革过程。 借助新技术，极大激发员工的创造力，为用户提供独特体验和新价值，从而帮助企业获得差异化、定价权和持续增长；

从传统企业升级到科技企业，会带来员工结构和组织核心能力的转变；但并不是全面的新老替换，少数技术精英的胜利，而更多要考虑现有员工成长发展，实现新技术与场景融合创新。面对新时代新挑战，视老员工为成本，不愿带着团队前行，会让企业多年建设的文化信念和价值观崩塌，从而导致数字化转型难成正果。

二、对员工有温度的数字化变革

多年实践，鸿飞老师认为顺应人性的企业才能持续成功。数字化转型本质上是业务、管理和文化的大变革； 我们看到像百丽、苏宁等很多数字化转型失败的案例，企业有客户有政策、有钱有技术，时机也对，那为什么会失败呢？

据报道，目前数字化转型失败率已经超过了80%，我们认为，个别原因可能有很多， 但根本的原因在于——没有多少参与者（甚至包括IT人员）渴望数字化成功，最终才导致失败的结局。

与以往的流程优化、绩效管理、ERP实施、渠道变革、品牌建设等企业变革不同，数字化转型是新旧技能的大转换，它并不是传统意义上的”不换脑子就换人”，通过转变人的观念和行为就可以达到变革的目的。 它必须由掌握新技术，包括数字化互联网技术和应用能力的人才来推动，现有员工存在较大的技能鸿沟。

而这类人才在市面上非常稀缺，价格昂贵，良莠不齐。企业引入少量这种高价人才，想要唤起全面的转型，而未来革命对象却是现有的人员，先天存在利益对立，需要变革中有效转化；

空降数字专才规划的多是数字化转型技术方案，对原有秩序下各种利益相关者的损失和情感，没有设身处地的考虑，并不理解业务与需求，必然得不到真正的支持。 时间一长，项目组投入产出不成正比，最后项目很难摆脱“空转”或“被拖垮”的命运。

举个例子，李老师作为华润产业导师，参与过华润集团内部很多创新项目的评议。记得几年前，华润水泥提起了一个数字化项目，通过传感器、摄像头与研发AI软件，对水泥生产线进行智能化改造，实现节能降耗，可以大幅减少巡检的班组。预计一个厂减少几百人，每年可以节约几千万，未来还可以对外承接类似业务。

这是个好项目，但也有不足之处：一是：近500名员工处理给一把手提出了难题，央企员工安置不当会引起矛盾；二是水泥产能严重过剩，更重要的是提高型号，产品创新，现有产线如不满足新工艺，短期改造投入很难回收；三是水泥数字化转型要实现云智能化，以销定产，要考虑后续开展。

为此，我们建议：华润水泥与软件公司共同成立一个独立公司，在改造过程中培养一线工人技能，项目成功后，再从中选出部分人员，负责新公司数字化系统设备安装、生产、调试及维护。这样即可以解决一定比例下岗人员的新出路，减少怨气。未来也有助于快速开展业务，能通过后续维护及云服务，让新公司具有多点盈利的模式，将来估值会更高。

或许有人会说，这样是否求全责备，变革创新不就是要破旧立新，需要顾虑这么多吗？其实，我们帮助企业制定战略转型规划并常年跟踪，了解在实际过程中的运行规则规律，要想中长期战略坚持下来并获得成功。立不败求胜，多做些工作是非常必要的。

认为转型变革就应该是大干快上、狂飙突进的领导者，个人英雄主义较严重。无论转型变革有多么神圣和重要的意义， 我们认为，变革一定要有明确的受益人群，而且变革派至少要争取占到1/4比例以上，才有胜算。变革最重要不是解决观念、认知冲突，而是利益冲突；

数字化转型并不是选择某几个SaaS产品或技术应用，推行一二个项目就可以万事大吉了，更大可能是十多个项目持续分批推进，是在营销、研发、生产、管理各个价值创造的环节，不断完成引进、消化吸收、整合创新， 最终由企业内部完成业务与技术融合，形成大数据平台支撑新业务模式高效运转。规模以上企业数字化转型，应该以3-5年为周期进行完整的战略规划。

参见前文 《企业数字化及可用数字化技术简析》

数学化转型不仅是变革，更要完成业务创新。是企业的转型，也是每个成员的个人技能转型。得道多助，失道寡助。数字化转型战略规划如没有组织能力和员工发展计划，是残缺的跛脚的，很容易跘倒。 没有相应数字化领导力、数字技术、技能培训计划；不对员工发展和新能力进行规划培养是缺少组织关怀的；缺少温度的变革，员工必然会敏锐查觉到，如何谈到全力以赴和激发创造力。

举例说明：对数字化最接近的是IT人员，但“信息化”是从业务到数据，“数字化”是从数据到业务，这是个究极难度的飞跃，是一个从“记录公司做了什么”到“告诉公司该如何做”的过程，而当中最核心的部分就是——创新业务逻辑的数字化。这不是掌握新技术就可以完成的过程，需要不断试错，需要各部门持续包容与支持，也需要IT人员潜心学习，承担委屈与压力。

何况了很多IT人员掌握的技术与当前的数字化技术已存在代差，需要重新学习的新知识和新技能；而从管控角色转变为业务角色，对技术人员尤为困难，更重要是创造力创新力训练，不是短期能成功。

要是数字化转型负责人不了解、不解决这些难点，很多人会对数字化没信心，但表面很努力，就像《三体》里红岸基地里的技术人才一样，兢兢业业的把事情搞砸。

中高层管理者在数字化过程中也面临挑战，信息不对称的优势不复存在，依赖组织、流程、经验、命令的传统管理套路将会失效。我们也不要盲目相信管理者的觉悟，号召大伙“不惜一切代价推进数字化转型”，就要弄清楚谁是那个“一切代价”，如果你就是那个“一切代价”，你会无条件支持吗？如果业务数字化推进良好，你的部门会被削减合并，你会同意吗？如果管理数字化减少组织层级，上升无望，还要和下属一同坐大厅，你会开心吗？利益受损的管理者多半会挖坑或软抵抗，转型变革就要有预案和解决内耗的办法。

如空降数字化负责人，刚开始心气满满，但遇到一堆烂事，有力使不出，有冤无处诉，没有成果而面临质疑。对自己最有利的选择是什么呢——把项目放大，架构系统拉大到做不完。永远在路上，谁都没有办法评估了。最终，数字化和实际两张皮，企业来交学费。我们看到，有些数字化转型明显走错方向了，除了领导好大喜功，也有这种内在原因。

老人面对着技能鸿沟，新人面对着业务鸿沟。这是数字化转型愿景与现实之间巨大差距，这不是危机动员，个人沟通能解决，而是企业愿不愿意给些时间和培养成本，让各级员工看到希望 ；伴随着企业转型过程，积极完成个人转型，胜任新岗位，适应数字化管理，成为推动业务与技术融合的小发动机。

也许有企业老板说，老地基上起新楼太麻烦，我干脆另起炉灶，成立个新公司，吸入新鲜血液和新思维，专做新业务，与老公司做地理和文化隔离，这样不就少了很多冲突和转型成本吗？这种战略选择就不是数字化转型了，而是数字商业模式创新，难度相对轻一些。

这种战略选择除了上面的好处，也有一定的弊端，一是要重新经历从0到1的过程，可能错过窗口期；二是凝聚力较弱，企业没有培养员工的恩义，就很难有忠诚和风雨同舟。我们观察，互联网创业公司遭遇挫折，往往溃散很快，和这种急功近利、短期利用的文化很有关系。三是外部创业创新也需要从内部选拔领军人才驱动，就如亚马逊开发kindle阅读器一样，还是需要派出深谙业务的创新团队 *** 盘才能保证成功，如果企业能多培养几个史蒂夫·凯塞尔，多几个Lab126 实验室，不是很有机会反超巨头嘛。

选择带领企业数字化转型，还是另起炉灶模式创新；这需要根据企业的实际情况进行客观评估判断，可扫码利用数字化云诊断获得测试评估报告。但我们认为， 充分信任现有员工，共同面对时代挑战，会爆发巨大的心流力量，帮助企业华丽转身、王者归来。

未完待续。。。。。

以上就是关于2007年华润集团受什么委托对华润集团和三九集团实施战略重组全部的内容，包括:2007年华润集团受什么委托对华润集团和三九集团实施战略重组、甲骨文IT_甲骨文正在改变IT世界、明阳集团和华润集团关系等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！