国内工程项目管理软件比较哪家强？

求职信可能就是你迈进人生事业阶段最重要的一封信。那关于项目经理的个人简历有哪些呢下面是我为你整理的项目经理 个人简历 范文 ，希望你喜欢。

项目经理个人简历范文篇1

姓名：林XX

性别： 男

婚姻状况： 未婚

民族： 汉族

户籍： 广东-深圳

年龄： 30

现所在地： 广东-深圳

身高： 170cm

希望地区： 广东-深圳

希望岗位： 计算机IT类-管理/技术支持-项目经理计算机IT类-管理/技术支持-项目执行/协调人员

寻求职位： 项目管理、 新产品导入

教育 经历

2002-09 ～ 2006-06 南京航空航天大学 工业工程 本科

其他专长

内审员、公司内部培训师、公司记者、公司 篮球 队成员、公司摄影协会成员

语言能力

普通话： 流利

粤语： 流利

英语水平： CET-4

口语一般

英语： 良好

求职意向

发展方向：

求职意向

项目管理, 质量保证，流程优化自身情况

自我评价 ： 乐于与队友分享成功，愿意为团队贡献自己的力量

兴趣 爱好 ： 阅读、旅行和运动

相关证书PMP 2011-09-24ISO9001

内审员 2013-04-12CMMI 2013-04-16

技能专长专业职称：

计算机水平： 高级计算机

详细技能：技能专长：

技能专长

1、 超过6年项目管理工作 经验 ，熟悉IPD流程和研发项目管理流程;

2、 熟悉ISO9001体系和CMMI能力成熟度模型集成;

3、 熟悉IPC610D/IEC60601/GB97061等通用标准;

4、 熟练运用MS OFFICE，AUTO CAD和PROJECT软件;

5、 具有良好的沟通和团队合作能力，能独立分析和解决问题。

培训经历

2013-04 ～ 2013-04 深圳致卓管理咨询公司 CMMI CMMI

2013-04 ～ 2013-04 深圳誉杰管理咨询公司 ISO9001 ISO9001内审员

2011-07 ～ 2011-07 深圳才聚管理咨询公司 PMP

2007-07 ～ 2007-07 台湾鼎雅管理咨询公司 项目管理

工作经验

公司 (2009-09 ～ 至今)

公司性质： 合资企业

行业类别： 医疗、护理、保健、卫生服务担任职位： 研发项目工程师

岗位类别： 项目工程师

工作描述： 2009年9月-至今 理邦精密仪器股份有限公司 (合资-医疗器械)所属部门：研发系统超声产品室 职位：项目工程师工作描述：负责超声诊断系统研发项目的管理工作，主导完成了DUS60项目(黑白超)、U50项目(彩超)、U50 VET项目(兽用超)、DUS60(2013)项目和U3项目(便携黑白超)。

1、参与项目立项，收集产品需求，完成产品需求 说明书 ;

2、制定项目计划书，包括新产品开发计划、沟通计划、风险管理计划和项目质量计划;

3、负责项目日常管理，包括跟进项目进度，跟踪项目问题，跟踪项目风险，定期与项目干系人沟通，组织项目例会和项目各阶段评审;

4、负责监控项目过程的实施情况，定期向上级汇报项目进展状况;

5、协助项目经理管理项目变更、项目风险及项目绩效;

6、协调PDT团队完成新产品导入，实现产品转产;7、指导项目组成员遵照公司开发流程体系工作，管理项目知识资产，协助公司优化开发流程体系。

公司 (2006-07 ～ 2009-08)

公司性质： 外资企业

行业类别： 电子、微电子技术、集成电路担任职位： 项目管理员 岗位类别： 项目工程师工作描述： 2006年7月-2009年8月 伊顿山特电子(深圳)有限公司 (美资-UPS电源)所属部门：项目管理部 职务：项目管理员工作描述：负责离线式UPS项目的项目管理工作，参与了TwinGuard系列(家用型)、Knight系列(小型设备)、Multipower-Pro系列(小型工作站)项目。

1、 协助项目经理制定项目工作分解结构和项目计划;

2、 提供模板支持，整理和维护项目数据库，对项目组成员进行流程引导和辅导;

3、 项目过程督导，包括项目过程符合性检查、项目问题记录和跟踪，确保项目组成员的活动符合项目计划要求;

4、 跟进项目进度，督促项目组成员完成工作交付件，协调跨部门的项目组成员的工作;

5、 项目度量和数据分析，协助项目经理管理项目绩效和项目组成员绩效;

6、 准备各阶段项目会议和项目评审，做会议纪要，输出项目进度状态 报告 。

项目经理个人简历范文篇2

基本信息

姓名： 黄云 性别： 男

民族： 汉族 出生年月： 1972年11月9日

证件号码： 360221197211 婚姻状况： 已婚

身高： 169cm 体重： 120kg

户籍： 江西南昌 现所在地： 江西南昌

毕业 学校： 南昌大学 学历： 本科

专业名称： 装潢设计 毕业年份： 1994年

工作年限： 十年以上 职称： 中级职称

求职意向

职位性质： 全 职

职位类别： 建筑工程-室内外装潢设计

职位名称： 项目经理 ;

工作地区： 江西 ;

待遇要求： 5000元/月 可面议 ; 不需要提供住房

到职时间： 三天内

技能专长

语言能力： 日语 ;

教育培训

教育经历：

时间 所在学校 学历

培训经历：

时间 培训机构 证书

工作经历

所在公司： 南昌铁路工程总公司环艺装潢公司

时间范围： 1995年8月 - 2004年6月

公司性质： 国有企业

所属行业： 房地产、建筑、物业管理、装潢

担任职位： 建筑工程-室内外装潢设计

工作描述： 1995-2004任职南昌铁路工程总公司环艺装潢公司设计部主任　总工程师

离职 原因：

其他信息

自我评价： 建筑室内外装潢设计/施工、预算

发展方向： 装饰装修工程(设计、施工、预算)项目主管

其他要求： 早上必须830以后上班

****

联系电话： 13007221055 手机号码： 13007221055

电子邮件： QQ(OICQ)：

个人网站： 邮政编码： 330000

通讯地址： 南昌

项目经理个人简历范文篇3

姓名：于某某

性别：男

电子邮箱：

联系电话：134

现居住地：天津市

国籍：中国

学历：学士

毕业学校：大学

专业：电子技术与计算机应用

求职 方向：项目经理或相关职位

工作经验

十一年多在IT领域工作经验，包括底层设备软件开发，应用软件开发，以及智能电子仪器开发经验

成功多国(中国、美国、加拿大公司)项目开发与管理经验

深厚的团队组织管理经验，天才的学习能力，可迅速融入任何具有挑战性的工作环境

广泛的软件、硬件、网络应用开发的知识，包括基于ERP、客户端/服务器构架，数据库管理软件项目的开发

精通Windows, Linux以及FreeBSD等 *** 作系统 ，以及基于这些 *** 作系统的软件开发及应用

非凡的中、英文口头表达和写作能力，善于用中、英文做各种技术场景的现场讲演和技术交流

加拿大国籍，愿意按工作的需要在国内或国际间出差旅行

工作技能

软件开发语言：C/C++, Assembly, Java, Visual Basic, Pascal, MS SQL, PowerBuilder and InstallSheild

*** 作系统：DOS, Windows 95/98/NT/2000/XP/2003, Linux and FreeBSD

工作历史

软件项目经理

与客户讨论产品要求，提供技术解决方案;协调不同team间合作，分配本team

成员任务;维护、升级现存软件版本。

工作职责：与客户讨论产品要求，提供技术解决方案，协调不同team间合作，分配本team成员任务;为基于iSCSI技术的网络存储设备研发Linux驱动程序;为千兆以太网卡开发Linux驱动程序;利用gdb, KGDB和DDD等工具调试Linux设备驱动程序;用Qt Designer和KDevelop开发Linux测试软件;评估新一代数据存储设备。

项目经验：

1项目。 负责该项目全部Linux驱动程序开发，调试和release。成功使产品正常工作在Redhat/Fedora，SuSE，Mandrake等平台之上。此外，还为测试工程师开发了一套在Linux环境下，自动测试不同版本驱动程序的测试工具软件，大大提高测试效率，同时，也可以通过日志更容易锁定bug活动规律和范围。

2项目 负责该项目Firmware和Linux驱动程序的研发。项目的整体构架设计和调试基本完成，由于市场运作和资金预算原因，目前尚未实现产品发布。

软件工程师 2007 ~ 2010

工作职责：开发基于客户端/服务器结构和TCP/IP的超级推播技术互联网软件;提供、实事、配置及维护LAN/WAN系统集成解决方案;开发医疗系统管理软件;为福建东南汽车厂开发ERP/MRP软件系统。

项目经验：

负责项目物价局MS SQL Server 和 各个药房、医院Access数据库的设计开发工作，并编写各客户端的报表及单据打印软件。

负责项目的基于Client/Server和 TCP/IP的应用开发，实现广域网、局域网上可信的数据传输。

3项目 时间：2008年3月 ~ 2008年11月 参与项目的LAN/WAN设计、实施、维护工作，并撰写系统集成方案。

4项目 时间：2007年7月 ~ 2007年12月

参与开发项目中企业物流管理软件，并独立实现库存管理模块功能。

培训历史

曾参加并通过MCSE、MCDBA、MCSD、MCP + Internet、MCP等国际公认的IT技术认证。

个人特点

活泼、进取、有团队合作精神、良好的人际交流能力。

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考虑到各工程企业的规模与需求各不相同，市场上很难有一款标准软件产品能解决工程项目的所有难题。虽然不保证能解决100%的问题，但起码能解决90%的工程管理难题。

根据实践经验，大部分工程企业可基于该工程项目管理软件全面提升：企业信息化水平，实现全员实时在线移动办公，对项目执行过程进行精细化管理，规避项目资金风险，管控项目预算及成本的发生，进而彻底推动企业从被动管理到主动干预的转变，以可视化的数据决策全面提升企业核心竞争力。

除此之外，本人再从：应用价值、适用行业、解决方案、功能介绍等4个方面给你做详细介绍。

一、工程项目管理软件应用价值：

1、提升效率

对企业各项业务从线下迁移到线上管理，实现“以项目为中心“的跨组织、跨部门高效协作；

2、降低风险

对企业各项业务，如合同成本、工程款收付、施工进度等情况进行实时管理。彻底变更被动项目状况出汇报、问题发生听报告的传统模式，而进行实时监管施工现场、洞悉项目发生，减少没必要的支出，提升透明度；

3、控制成本

各项成本在预算控制中，实际发生超出预算时，软件进行预警机制颜色警示；管理者进行及时采用整改措施，降低项目风险和成本、提升成本控制能力；

4、严管过程

加强项目立项、预算、施工过程、风险控制、收款结算的项目全生命周期闭环管理；精细化项目成本管理，提升企业核心竞争力。

二、工程项目管理软件适用行业：

工程项目管理软件适用于：建筑工程、装饰工程、工程咨询、房建工程、市政工程、地基工程、水利工程、园林工程、环保工程、电力工程、工装工程、幕墙工程、钢结构、弱电工程、防腐保温、造价咨询、监理等工程细分行业。

三、工程项目管理软件解决方案：

1、项目管理方案全景

2、项目管理应用架构

低代码平台，所以该项目管理企业能够自主掌控功能，可根据企业业务所需，增加，删减，选择需要的功能模块。

系统支持广泛兼容对接接已有平台、系统、设备，例如企业微信、钉钉、公众号等。

一站式服务，一套平台就能解决企业项目管理的全部需求，并实现数据互通。

3、工程项目管理软件登录方式

四、项目管理软件功能介绍：

11、计划项目管理

项目管理系统将项目体系分解主子项目组；建立项目文档，项目知识共享；项目预算费用逐级分解；分别项目的人员、设备、材料计划，将工作逐级逐级拆分和排期；区分并责权项目成员，实现整个项目的流程协同；通过API接口，实现多系统数据联动，一屏展示所有数据。

12、投标管理

在投标管理方面，企业可以发起投标立项审批，分配投标任务，记录保存投标文档，添加过程文档，分析投标结果，记录过程交流评论，中标后跳转立项，实现投标的全周期管理。

13、项目建档

企业可以将项目分为主项目与子项目分级管理，将项目信息关联合同、人员、任务计划，项目任务责任个人和物品；接到项目后，根据现有项目进度和人员情况，对新项目进行时间排期。

而在合同方面，企业也可以将合同分类别管理，上传合同附件及评论，并关联收款计划，进行自定义立项审批流程，有效提升合同保存的安全性。

14、任务计划

在任务计划模块，系统将项目任务逐级分解，匹配负责人，分配资源，制定执行日期，任务关联项目信息，资源分配，执行报告，企业可以根据任务时间通过甘特图形式查看。

15、预算计划

在该模块，企业可以根据项目编织预算方案，同项目也可以设置多预算方案，而这些预算关联项目实际费用产出，如果预算超出就会触发警告，并发送提醒通知；也可以建立变更预算-审批预算等流程，实现预算的灵活管理。

16、资源计划

根据项目重要性，将资源按照人员、设备、材料等分类管理；将资源计划关联项目任务、物料与设备星系信息，设备与物料可通过二维码管理，在项目结束后以此计算资源成本。

21、 项目管理-执行监控

建立项目综合监控看板，可进行任务执行跟踪，质量检查列表、结果、问题归档，关联跟踪人员、设备、材料、费用报销，设置项目安全值设定与预警等，当出现报警及时发送通知。

22、项目看板

在项目看板模块，企业可以进行单个项目纬度的经营分析，设置工期倒计时，统计项目预算消耗与单局数据，统计项目执行数据，企业经营情况一目了然。

23、任务执行报告

创建任务执行报告，企业就可以实时查询任务进度，移动汇报执行报告，上报工时，汇报时提交结果附件、照片、签名，任务关联资源列表，同步人工、材料、设备产值，有效敦促任务进度。

24、质量管理

在任务管理模块，企业可以自定义质量检查和安全检查，并将检查关联任务，检查项列表，质检人员可移动端确认检查项目情况，上报检查结果，随时随地上报项目质量，并将问题生成整改任务进入任务计划，以提升日后项目的交付质量。

25、成本管理

成本管理方面，企业可以将项目任务与报销、物料、设备成本单据关联，管理员工报销/对公报销、设备租赁、消耗材料等成本，还可以自定义费创建用管理流程，匹配企业的工作流环节，设置超预算自动控制，如有超出就会发送通知至相关人员。

31、 项目管理-全局分析

将公司所有项目汇总一起，分析企业项目成本、利润、绩效、项目资金、收付款等项目详情，并将相关项目积累经验上床共享，变成知识与文档永久储存。

41、 项目管理-企业驾驶舱

数据分析

在企业驾驶舱，企业可以做到可以采集汇总各部门数据，并根据时间维度同步数据，生成报表与图示，以此进行多维度数据的分析。

42、报表

此外，企业还可以通过多种报表方式，拖拽式 *** 作，组合属于自己企业的驾驶舱，数据及时推送、实时更新，随时随地查看企业发展情况；根据数据分析结果，合理规划企业最佳发展路径，降低风险；企业信息透明化流转，减少不必要的沟通，实现高效管理。

合理并且有效地运用工程项目管理软件，不仅可以让我们项目工作高效地运行，还能最大程度保证团队目标的达成。

问题一：项目及项目管理的概念？ 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。

叶圣陶 《倪焕之》二五：“教育这个项目当然是不容轻易忽略的。” 洪深 《戏剧导演的初步知识》上篇二：“它们的式样、大小、制造的材料、使用的方法等等，项目繁多。” 秦牧 《艺海拾贝・核心》：“生动的语言和丰富的词汇，看来该是技巧性很强的一个项目了。”

项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。美国项目管理协会（project Management Institute，PMI)在其出版的《项目管理知识体系指南》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）中为项目所做的定义是：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。以下活动都可以称为一个项目：

1、开发一项新产品

2、计划举行一项大型活动（如策划组织婚礼、大型国际会议等）

3、策划一次自驾游旅游

4、ERP的咨询、开发、实施与培训

项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”

“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”

项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

问题二：项目管理的概念 项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。

项目管理详细内容

项目管理工作内容

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。　 2、对项目进行分析和需求策划。　 3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。　 4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。　 5、制定项目执行和控制的基本计划。　 6、建立项目管理的信息系统。　 7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 8、跟踪和分析成本。 9、记录并向上级管理层传达项目信息。　 10、管理项目中的问题、风险和变化。　 11、项目团队建设。　 12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 13、项目及项目经理考核。　 14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

问题三：简述一般项目管理的概念及特征 项目管理就是运用科学的理论和方法对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调，实现项目立项时确定的目标。是融决策、管理、效益为一体的组织、过程和方法的 。

项目的特征是：惟一性（专门性）、一次性（短期性）、整体性、多目标性、寿命周期阶段性。

问题四：项目管理的具体的意思是什么？ 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。

项目管理本身的基本内容包括项目整体规划和管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等等。

问题五：项目管理中四种逻辑关系的概念是什么 基本逻辑关系四种情况：

1）完成-开始Finish-to-Start (FS)

完成-开始Finish-to-Start (FS)： 后续作业的开始依赖于紧前作业的完成。

在实际工程方面，这种逻辑关系可以用支模板与浇灌混凝土来说明，一定是模板支完以后才能浇筑混凝土的，即浇筑混凝土的时间依赖于支模的时间。

2）完成-完成Finish-to-Finish (FF)

完成-完成Finish-to-Finish (FF)： 后续作业的完成依赖于紧前作业的完成。

在实际工程方面，可以用基坑抽水与基坑浇筑来说明。基坑抽水的时间，一定依赖于基坑浇筑的时间，当基坑浇筑完成时，基坑抽水才能完成。

3）开始-开始Start-to-Start (SS)

开始-开始Start-to-Start (SS)： 后续作业的开始依赖于紧前作业的开始。

在实际工程方面，可以用设备的采购与设备的安装来说明。设备的安装时间一定是设备到货开始以后才能开始。

4）开始-完成Start-t骸-Finish (SF)

开始-完成Start-to-Finish (SF)： 后续作业的完成依赖于紧前作业的开始。

在实际工程方面，如库房作业的完成，依赖于设备安装的开始。

当这四种基本的逻辑关系不能完全定义作业之间的依赖关系时，即后续作业不能在其紧前作业开始/完成后立即开始/完成，则可通过设置逻辑关系的延时来解决。延时包括正延时和负延时两种，而且作业之间的四种基本逻辑关系都可以与延时配合使用。正延时反映的是逻辑关系的顺延，负延时反映的是作业之间有交叉搭接。

问题六：项目管理的5大过程，9个知识领域，44个定义都是什么 项目管理的五大过程1 启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。2 计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。3 执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。4 控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。5 收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。将项目管理的9个知识领域范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。PMP 项目管理44个过程含义解析1 制定项目章程:正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段2 制定初步范围说明书:制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书3 制定项目管理计划:将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档，形成项目管理计划4 指导与管理项目执行:执行项目管理计划中的工作，实现项目范围说明书中的要求5 监控项目工作:监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理计划中的项目实施目标6 整体变更控制:审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产7 项目收尾:完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段8 范围规划:制定项目范围管理计划，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等9 范围定义:制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据10 制定WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分11 范围核实:正式验收已经完成的项目可交付成果12 范围控制:控制项目范围的变更13 活动定义:确定为了取得可交付成果而必须进行的活动14 活动排序:确定各活动之间的关系，并形成文档15 活动资源估算:估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量16 活动历时估算:估算完成各种活动所需要的时间17 制定进度表:分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度计划18 进度控制:控制项目进度表的变更19 成本估算:估算完成各项目活动所需成本近似值20 成本预算:汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准21 成本控制:对造成成本偏差的因素施加影响，并控制对项目预算的变更22 质量规划:确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准23 质量保证:开展经过计划的系统的质量活动，确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程24 质量控制:监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素25 人力资源规划:明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系，并制定人员配置计划26 项目团队组建:取得完成项目所需要的人力资源27 项目团队建设:提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果28 管理项目团队:跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目实施效果29 沟通规划:确定项目干系人的信息与沟通需求30 信息发布:为项目干系人及时提供他们所需要的信息31 绩效报告:收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测32 利害关系者管理:对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题33 风险管理规划:决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动34 风险识别:明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征35 风险定性分析:估计>>

问题七：项目管理的含义是什么 不理解 项目管理就是在一定的期间内，运用有限的资源，达到限定的目标的一次性活动。

如果说项目管理是对福目的管理活动，也不为错，但是更重要的是项目管理的思想，相对日常的重复性的流水线式样的管理而言，项目管理目标性更强。 项目往往是一次性的，有可能会以失败或者撤销告终。

普通企业管理要运用组织，决策，领导和控制等管理环节，在项目管理中运用的方式则更有自己的特色。

项目管理实际上是五十年代兴起（上世纪）的新学科，统筹方法是项目管理思想的基本思想。美国PMI把项目管理涉及到的知识归纳为九个模块，对从事项目管理的职业人员加以指导，目前版本也是在不断更新调整中。

项目管理更多关注的是提高效率，对资源，时效和目的的满足都有较成熟的模式可参考。目前在工程，IT等领域运用较多。

项目管理需要理论联系实践，呵呵，这是实在话。

问题八：项目的定义和特征是什么 项目的定义和特征：

（1）美国项目管理权威机构－－项目管理协会（Project Management Institute,PMI)认为,项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。

（2）德国DIN（德国工业标准）69901认为，项目是指在总体上符合下列条件的唯一性任务：

①具有预定的目标；

②具有时间、财务、人力和其他限制条件；

③具有专门的组织。

（3）《项目管理质量指南(ISO10006)》定义项目为：“具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件”。

（4）中国项目管理知识体系纲要（2002版）中对项目的定义为：项目是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。

（5）联合国工业发展组织《工业项目评估手册》对项目的定义是：“一个项目是对一项投资的一个提案，用来创建、扩建或发展某些工厂企业，以便在一定周期内增加货物的生产或社会的服务。”

（6）世界银行认为：“所谓项目，一般系指同一性质的投资，或同一部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门内的一系列投资”。

（7）一般地说，所谓项目就是指在一定约束条件下（主要是限定资源、限定时间、限定质量），具有特定目标的一次性任务。

共同特征：

（1）一次性

（2）独特性

（3）目标的明确性

（4）活动的整体性

（5）组织的临时性和开放性

（6）开发与实施的渐进性

问题九：项目及项目管理的概念？ 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。

叶圣陶 《倪焕之》二五：“教育这个项目当然是不容轻易忽略的。” 洪深 《戏剧导演的初步知识》上篇二：“它们的式样、大小、制造的材料、使用的方法等等，项目繁多。” 秦牧 《艺海拾贝・核心》：“生动的语言和丰富的词汇，看来该是技巧性很强的一个项目了。”

项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。美国项目管理协会（project Management Institute，PMI)在其出版的《项目管理知识体系指南》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）中为项目所做的定义是：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。以下活动都可以称为一个项目：

1、开发一项新产品

2、计划举行一项大型活动（如策划组织婚礼、大型国际会议等）

3、策划一次自驾游旅游

4、ERP的咨询、开发、实施与培训

项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”

“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”

项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

问题十：项目管理的概念 项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。

项目管理详细内容

项目管理工作内容

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。　 2、对项目进行分析和需求策划。　 3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。　 4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。　 5、制定项目执行和控制的基本计划。　 6、建立项目管理的信息系统。　 7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 8、跟踪和分析成本。 9、记录并向上级管理层传达项目信息。　 10、管理项目中的问题、风险和变化。　 11、项目团队建设。　 12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 13、项目及项目经理考核。　 14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

导语：关于软件项目的管理流程，相关人员来了解一下吧。下面是我收集整理的软件项目管理流程，供各位阅读和参考。

一、     风险评估

软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题，以及由这些问题而对项目所产生的影响。项目的风险与其可行性成反比，其可行性越高，风险越低。软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。而软件项目风险则分为产品规模风险、需要风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面：

1      产品规模风险

项目的风险是与产品的规模成正比的，一般产品规模越大，问题就越突出。尤其是估算产品规模的方法，复用软件的多少，需求变更的多少等因素与产品风险息息相关：

(1)  估算产品规模的方法

(2)  产品规模估算的信任度

(3)  产品规模与以前产品规模平均值的偏差

(4)  产品的用户数

(5)  复用软件的多少

(6)  产品需求变更的多少

2      需求风险

很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性。当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很有可能产生错误的产品或者拙劣地建造预期的产品。每一种情况对产品来讲都可能致命的，这些的风险因素有:

(1)  对产品缺少清晰的认识

(2)  对产品需求缺少认同

(3)  在做需求分析过程中客户参与不够

(4)  没有优先需求

(5)  由于不确定的需要导致新的市场

(6)  不断变化需求

(7)  缺少有效的需求变化管理过程

(8)  对需求的变化缺少相关分析等

3      相关性风险

许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。控制外部的相关性风险， 能缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，并觉察潜在的问题,与外部环境相关的因素有：

(1)  客户供应条目或信息

(2)  交互成员或交互团体依赖性

(3)  内部或外部转包商的关系

(4)  经验丰富人员的可得性

(5)  项目的复用性

4      技术风险

软件技术的飞速发展和经验丰富员工的缺乏，意味着项目团队可能会因为技巧的原因影响项目的成功。 在早期，识别风险从而采取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键，比如：培训、聘请顾问以及为项目团队招聘合适的人才等。关于技术主要有下面这些风险因素：

(1)  缺乏培训

(2)  对方法、工具和技术理解的不够

(3)  应用领域的经验不足

(4)  对新的技术和开发方法应用不熟悉

5      管理风险

尽管管理问题制约了很多项目的成功，但是不要因为风险管理计划中没有包括所有管理活动而感到惊奇。在大部分项目里，项目经理经常是写项目风险管理计划的人，他们有先天性的不足——不能检查到自己的错误。因而，使项目的成功变得更加困难。如果不正视这些棘手的问题，它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目本身。当我们定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任，就能处理这些风险因素：

(1)  计划和任务定义不够充分

(2)  对实际项目状态不了解

(3)  项目所有者和决策者分不清

(4)  不切实际的承诺

(5)  不能与员工之间的进行充分地沟通

6      安全风险

软件产品本身是属于创造性的产品，产品本身的核心技术保密非常重要。但一直以来，我们在软件这方 面的安全意识比较淡薄，对软件产品的开发主要注重技术本身，而忽略了专利的保护。软件行业的技术人员流动是很普遍的现象，随着技术人员的流失、变更，很能会导致产品和新技术的泄密，致使我们的软件产品被它公司窃取，导致项目失败。而且在软件方面关于知识产权的认定目前还没有明确的一个行业规范，这也是我们 软件项目潜在的风险。

7      回避风险的方式

(1)  以开发方诱导能保证需求的完整，使需求与客户的真实期望高度一致。再以书面方便形成《用户需求》这一重要的文档，避免疏漏造成的损失在软件系统的后续阶段被逐步地放大。

(2)  设立监督制度，项目开发中任何较大的决定都必须有客户参与进行的，在该项目中项目监督由项目开发中的质量监督组来实施。

(3)  需求变更需要经过统一的负责人提出,并且要用户需求的审核领导认可,需求变更应该是定期而不是随时的提出,而且开发方应该做好详细的记录,让客户了解需求变更的实际情况。

(4)  控制系统的复杂程度，过于简单的系统结构，对用户来使用比例会有明显的折扣，甚至造成软件寿命过短。反之，软件结构的过于灵活和通用，必然引起软件实现的难度增加，系统的复杂度会上升，这又会在实现和测试阶段带来风险。适当控制系统的复杂程度有利于降低开发的风险。

(5)  从软件工程的角度看，软件维护费用约占总费用的55%~70%，系统越大，该费用越高。对系统可维护性的轻视是大型软件系统的最大风险。在软件漫长的运营期内，业务规则肯定会不断发展，科学的解决此问题的做法是不断对软件系统进行版本升级，在确保可维护性的前提下逐步扩展系统。

(6)  设定应急计划，每个开发计划都至少应该设定一个应急预案去应对出现突发情况和不可遇知的风险。

二、     成本预算

1      成本预算方式

(1)  自上而下的预算方法

自上而下的预方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验进行判断，对构成项目整体成本的子项目成本进行估计，并把这些判断估计的结果传递给低一层的管理人员，在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的子任务和子项目的成本进行估计，然后继续向下一层传递他们的成本估计，直到传递到最低一层。

使用此预算方式，在上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时，可能会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。这时，下层人员不一定会表达出自己的真实观点，不一定会和上层管理人员进行理智地讨论，从而得出更为合理的预算分配方案。在实际中，他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发现问题并予以纠正，这样往往会给项目带来诸多问题。

自上而下更适用于项目启动的前期，与真实费用相差在30% ~ 70%之间。

Scrum使用自上而下的成本预算方式，它不会立即精确地确定成本，而是以最大限度容纳客户对未来产品要求所产生的变更。

(2)  自下而上的预算方法

自下而上方法要求运用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初，预算是针对资源（团队成员的工作时间、硬件的配置）进行的，项目经理在此之上再加上适当的间接费用（如培训费用、管理费用、不可预见费等）以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务，更适用于项目的初期与中期，它能准备地评估项目的成本，与真实费用相差在5% ~ 10%之间。

注解：WBS

WBS是面向提交成果对项目的分解，从提交成果的列表可以确定每个提交成果需要执行的活动。Scrum会对WBS进一步细化，把一个迭代分解为一个或多个的工作包，再把工作包分解为细小的开发任务（一般开发任务的开发周期在15个工作小时以内）。

2      确定项目支出

总体成本预算就是结合下列多个成本预算方式综合计算的开发成本：

(1)  零基数预算

在成本预算的初期应该使用零基数的计算原则，而不可以使用类似于：以上一年总体费用加上20% 这样粗略的方式计算项目成本。

(2)  软硬件成本、物品成本

物品成本是指类似于：服务器（RAM 硬盘 CPU NIC卡 RAID簇）成本、维护成本、机房租金、光纤通讯成本、软件成本等的成本。

计算成本时需要考虑组装硬盘需时的长短，技术人员需要具备的质素，产品供应商能否提供保证质量，管理时是否需要额外的管理人员这些多方因素。

(3)  软件许可证成本

(4)  外包成本

当使用类似：视频、短信、移动电信类服务、门户网站等子项目时可以考虑以外包形式完成，以降低开发成本。

(5)  人力资源成本

计算人力资源成本时应该使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式，计算出人力资源的平均成本。

(6)  维修保养成本

三、     客户沟通的过程

从客户沟通的方向出发来看，软件项目可分为：需求识别、方案定制、项目实施、项目结束等4个不同的阶段，各个阶段都具有不同的沟通重点。

1  需求识别阶段

(1)  文本沟通

在需求识别的前期，应该通过问卷、原型展示、界面展示、逻辑处理展示、准化文档模板等方式进行全方位多角度的分析，随时将不明确之处反馈给客户,以期待客户解答。并以文本记录的方式建立需要分析书，并要求客户审核需求分析书，以达到需要分析与客户的真实期望高度一致的结果。

(2)  业务逻辑沟通

在进行业务沟通时，应该了解客户的行业语言，以促进业务分析的过程，越过应用需求和开发之间的鸿沟。沟通过程提倡以草图或者可视信息化的方式进行, 针对不同层面的企业用户提供最适合的 *** 作界面。以多角度的方式思考问题，要抓住需求重点,尤其是客户方领导所关注的创新类和实用类需求。

(3)  需求变更的规范化管理

需求变更在软件开发类项目中是可以理解的,但必须对需求变更做好规范化的管理，以避免出现需求无止境变更的风险。需求变更必须由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。需求变更的提出应该是定期而不是随时的，开发方应该做好详细的文本记录,让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。

2  方案定制阶段

该阶段项目的主要任务是与客户共同制定一个以前期明确的需求、双方的资源、项目开始的阶段、实施的时间约定、项目费用限制等为基础的具有可 *** 作性的项目计划,从本阶段开始争取客户全面参与项目的管理，并以双方的共同利益考虑项目实施的具体计划与风险规避。

3  项目实施阶段

在该阶段,软件项目团队应该与客户共同领导项目的实施。同时,项目团队应实时评估客户满意度,并通过持续改进的方式提高客户满意度,还应要求客户参加必要的培训,以及在必要时检查项目产品。在出现客户的需求变更前,应主动与客户沟通交流,使客户充分了解项目的每个环节,以及变更带来的影响,减少需求变更。如果出现客户需求变更,应与客户一起共同解决由变更引起的成本、进度、质量变化。

4  结束阶段

该阶段主要进行项目成果的移交，并把系统交付给维护人员，帮助客户实现商务目标，结清各种款项。完成这些工作后应该进行项目评估，审核此项目的成果并总结项目经验。

5  售前人员注意事项

在产品型项目作为开发成果时，相关销售人员应该注意：对产品的推销不应该过分承诺。如果过分承诺,会给后续的项目实施带来困难;一旦承诺没有兑现,也会降低客户满意度,影响今后合作。如果有附加承诺,一定要以文本形式记录，让实施项目经理知晓并传达给项目组成员。

注解：在软件项目中,需要明确以下四种客户角色

A   要明确最终使用部门和用户,要去了解他们现有的工作方式,要让他们知道项目的目标框架,知道项目要解决他们的哪些困难,但绝对不是全部困难,这样可以较好的控制项目范围。

B   要明确需求的提出者,他或者他们要能够代表最终客户群体。提出产品需求的这类客户要具有一定的技术、业务能力和权威,能够真正代表最终客户团队的意愿和想法,最好有IT基础,能够用IT语言描述问题和需求,以利于双方的沟通、协作,避免产生歧义。

C   要明确做需求确认的中层领导,他要把握方向。软件开发项目是解决实际生产或者管理问题,同时 也是领导系统建设的具体实现,做需求确认的客户领导,既要了解高层领导的系统建设要点和方向,又要谙熟具体业务和生产管理实际。如果是这样的客户领导来把 握和决策,对企业软件开发项目的顺利进展作用非凡。

D   要明确谁来对成品提意见,谁来验收。项目验收环节,是项目的收尾环节,如果验收的人对项目初期的需求目标不了解,会从态度和产品实际使用效果上对验收产生负面的影响,对提供产品的企业关闭项目非常不利。根据实践总结,由需求提出人和确认人来做项 目的验收工作,能够促进项目的顺利完成,避免延期。

四、     需求分析

1     需求分析的过程

需求过程包括需求开发和需求管理2个部分：

(1)  需求开发就是对开发前期的管理，与客房的沟通过程，可以分为4个阶段：需求获取、需求分析、编写需求和需求验证。

(2)  需求管理：就是软件项目开发过程中控制和维持需求约定的活动。包括：变更控制、版本控制、需求跟踪、需求状态跟踪。

2      需求的层次

需求的层次包括：业务需求、用户需求、功能需求、非功能需求等4个方面。

3     需求开发阶段的重点

(1)  提取业务对象

业务对象是指系统使用的真实对象，例如一个供应链管理 (Supply Chain Management ,简称SCM) 业务对象主要包括：生产批发商、零售商、送货商、顾客多个层次。

(2)  提取业务流程

在了解业务逻辑的过程中，应该列举出所开发软件模块的各自职能，并细化每个工作流程，深入分析业务逻辑。

(3)  性能需求

在分析的前期应该注意客户对所开发软件的技术性能指标，如存储容量限制、运行时间限制、安全保密性等。

(4)  环境需求

环境需求是指软件平台运行时所处环境的要求，如硬件方面：机型、外部设备、数据通信接口;软件方面：系统软件，包括 *** 作系统、网络软件、数据库管理系统方面;使用方面：使用部门在制度上， *** 作人员上的技术水平上应具备怎样的条件。

(5)  可靠性需求

对所开发软件在投入运行后发生故障的概率，应该按实际的运行环境提出要求。对于重要的软件，或是运行失效会造成严重后果的软件，应提出较高的可靠性要求。

(6)  安全保密要求

在需求分析时应当在这方面恰当地做出规定，对所开发的软件给予特殊的设计，使其在运行中，其安全保密方面的性能得到必要的保证。

(7)  用户界面需求

为用户界面细致地规定到达的要求。

(8)  资源使用需求

开发的软件在运行时和开发时所需要的各种资源。

(9)  软件成本消耗与开发进度需求

在软件项目立项后，根据合同规定，对软件开发的'进度和各步骤的费用提出要求，作为开发管理的依据。

(10) 开发目标需求

预先估计以后系统可能达到的目标，这样可以比较容易对系统进行必要的补充和修改。

4      需求分析的任务

需求分析的主要任务是借助于当前系统的逻辑模型导出目标系统的逻辑模型，其流程如下：

(1)  确定对系统的综合需求（功能、性能、运行、扩充需求）

(2)  制作产品需求文档 (PRD)

(3)  分析系统的数据需求（概念模型、数据字典、规范化）

(4)  导出目标系统的详细的逻辑模型（数据流图、数据字典、主要功能描述）

(5)  开发原形系统

(6)  从PRD提取编制软件需求规格说明书（SRS）

注解：SRS格式

1引言  2系统概述（项目背景、系统目标、核心业务流程） 3术语说明  4系统结构（架构图、功能图）

5主体功能与业务逻辑（重点） 6接口需求（内部、外部接口、） 7网络总体设计（拓扑网络、主机、组网）

8运行环境（Linux、Windows、IIS、 WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK 80 、NET Framework 40等）

五、     面向对象程序设计（略）

1      设计原则

(1)  SRP单一职责链

每个类都应该只负责做一件事。

(2)  OCP开封闭合原则

软件的实体（类、模块、函数等）应该是可以扩展的，但是不可修改的。

(3)  LSP替换原则

子类必须能替换他们的基类型。

(4)  DIP依赖倒置原则

高层模块不应该依赖于低层模块，二者都应该依赖于接口与抽象类。抽象不应该依赖于细节，细节应依赖于对象。

(5)  ISP接口隔离原则

不应该强迫客户依赖于并未使用的接口，而应该把胖接口分离。

2      实现UML建模

(1)  业务对象的提取

(2)  根据SRS、CRC等实现用况建模

(3)  实现业务顺序图

(4)  建立类图，根据用况图建立对象之间的关联

(5)  绘制活动图、实现协作图、状态图

六、     开发管理

1      建立项目计划

(1)  设计总体架构

针对系统的实施需要，采取适当的且成熟的框架结构。

(2)  控制可扩展度

扩展度过大，将提高系统的复杂程度，延长开发时间；扩展度过低，会直接影响系统的二次开发与维护。控制系统的可扩展性，能提高开发效率，降低系统维护的难度。

(3)  建立基础设施

合理分配部署软、硬件等基础设施所需要的时间与成本（例如：服务器的订购安装、光纤接入、软件平台订购）。

(4)  划分开发任务

利用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）对可交付结果进行分类与划分。每个项目都能划分为多个不同阶段，每个阶段又可以分为多个工作包（Work Package），工作包是WBS里最小的可交付结果，最后从工作包中分解出多个开发任务列表。

(5)  部署开发进度

一个项目应该按进度划分为多个开发阶段，每个阶段的开发周期一般在30~60个工作日以内。在此阶段内应该与客户举行协商会议，制定产品路线图，在开发过程中邀请客户积极参与并提出反馈意见。然后把该时段内的开发任务按照开发难度，依赖性，重要性等多方条件划分为多个迭代周期。

在Scrum 敏捷软件开发原则中，应该把每个迭代任务进一步细分为多个开发任务列表，再开发任务分配给组员各自负责，而开发时间应该控制在15个工作小时以内。如果开发时间超出15个工作小时，应该考虑把开发任务再度细化。开发任务建议应该由组员自主选择，而不要使用强制分配的方式。

(5)  测试项目成果

每个工作包都应该同步部署测试工作，提高项目的质量。对出错BUG的工作包应该由测试人员以文本方式记录，向开发人员展示错误所在，让开发人员及时进行修改。

2      管理开发团队

(1)  组建团队

按照工作任务与项目时间的前提条件建立团队，按团队职责分配人员，一般团队人数应该控制在8~12人之间。当团队人数超过15人时，应该考虑把团队分解成2个独立团队，负责不同的开发任务。

(2)  分配开发任务

在每个迭代周期内（一般是15~30个工作日），应该把每个工作包进一步细分为多个开发任务，再开发任务分配给组员各自负责，开发时间应该控制在15个工作小时以内。如果开发任务的开发时间超出15个工作小时，应该考虑把任务再度细化。而开发任务应该以自由选择的方式分配给每个组员。

(3)  监督开发进度

在迭代的前期举行一次会议，让组员了解开发的进展及流程，并以自主选择的方式分配开发任务。期间可使用Microsoft Project等工具记录开发流程的进展，在每个工作包完成开发后应该进行性功能的测试，并以文本方式记录测试结果。

每天举行一次15分钟的站立会议，让组员交待昨天已完成的开发任务，当天将要做的任务，与开发过程中所遇到的问题。并在每周末举行一次例行会议，交待总体进程。

在迭代末期举行一次冲刺会议，总结项目的进展，交行已完成的任务，回顾该迭代周期内所遇到的问题，为下一个迭代做好准备。

(4)  系统测试

对每个已完成的工作包进行适时的测试，保证系统质量与性能。对测试结果进行文本的记录，并把测试结果与绩效工资收入挂钩，并以真实数据计算组员的绩效收入。

(5)  解决开发中所遇到的问题

对开发人员进行前期培训，可适当按工作能力分配任务，指导组员的开发。当遇到问题时应该在当天的站立会议时即时提出，并在15个工作小时内解决所遇到的问题以防止问题进一步扩大。

3      监管产品质量

(1)  质量需要的是计划、设计而并非审查的。在产品建立的初级，必须与“质量保证”（QA）的部门进行协商，以正式文档的方式，决定恰当的质量策略和标准。

(2)  在开发过程中使用TDD（测试驱动开发）的模式，提高开发质量。测试人员应该以文本方式记录bug，并与开发人员共同工作的，把突出的缺陷演示给开发人员，以提高修改的效率。

(3)  在每个迭代的结束时进行一次产品效果的演示，从客户、使用者、高层领导中收集反馈信息。在团队内部举行评审会议，分析测试结果，了解产品性能，为下次迭代所需要做的改进做好计划。

4      修改项目计划

(1)  在产品需要识别阶段，应该以文档形式记录产品功能与开发流程，在开发计划需要修改时，应该与客户共同探讨，让客户了解计划修改对项目进度所造成的影响。

(2)  项目计划的修改应该由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。需求变更的提出应该是定期而不是随时的。

(3)  计划的变更应该做好详细的文本记录，让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。

七、     产品交付

1      项目的后期审核

在项目开发最终完成后，对开发人员来说可算是放下工作的重担，但对项目经理来说这往往是项目的关键时刻。前期的风险评估、成本预算、需求分析、软件设计都是为了引导项目走向这一时刻，此时所有的目光都将投向项目管理人员。你可能发现大量而琐碎的工作将要在几个小时内完成，此刻项目经理更需要保持清醒与镇定，把最后的工作视为微型项目来对待。细致地对项目进行后期的审核，分析项目成果、项目团队的效率、可交付产品的价值，以此审核结果可作为项目管理经验总结的一部分。

2      质量评审

在项目交付前，应该把项目交给相关的“质量保证”（QA）部门进行质量评审，并邀请典型用户感受产品的质量。

3      项目的最终交付

正常情况下在项目的前期就会订立项目交付的协议，项目交付方式分为非正式验收与正式验收两种。一般在项目完成后都会先进行非正式验收，让客户体会项目的质量并提出反馈意见，最后在客户肯定产品质量后再以书面协议的形式进行正式的产品验收。

4      项目的最终报告

在项目的最后，应该制定项目的最终报告，此报告可以视为是对该项目一个记录，但报告不必包含项目的所有方面。一般最终报告应该包含以下方面：

(1)  最初引进项目时的初期项目视图

(2)  对该项目的价值评估及支持性信息

(3)  项目的范围

(4)  项目的开发流程及WBS

(5)  项目的会议记录

(6)  项目变更的报告及变更的理由

(7)  与项目相关的沟通过程文件

(8)  项目的审核报告与客户验收报告

(9)  项目成员的表现报告

(10) 项目的最终成果

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