KPI考核标准，及具体的实施方案？

IT 技术团队的绩效考核是比较头痛的事情。从技术员工的角度来讲，我和大家一样是很反感绩效考核的，主要原因是技术绩效到底怎样去量化是个难点。但是从管理的角度讲，技术团队必须要有绩效管理机制。

绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理的核心是完成组织目标，以目标为导向，以激励为主要手段，以惩罚为次要手段(但必须要有)。KPI 相关的内容，都是必要或不必要的浮云。

通过绩效管理，你可以激发技术人员的潜能，可以给技术团队一个发力的方向，让大家为了完成团队的目标而努力。

对于个人来说，可以提高个人工作效率，提升个人经验和知识水平，最终提升个人的收入和影响力。 对于团队来说，可以提高团队的效率、协作性以及团队的自我成长性。 对于企业来说，可以提高企业效率，降低运营成本，提升客户体验，增加客户黏性和用户规模，推动公司发展技术业务，直接带来收入。

技术团队绩效管理的四大难题

难题1：领导觉得员工做得不好，员工自己感觉特别良好。

原因：直接领导和直接下属之间对绩效目标的理解没有达成一致，或者领导也不清楚绩效目标是什么。

难题2：每个员工的绩效都不错，但团队的绩效却没有提升，甚至是下降了。

原因：团队没有目标，或者说员工绩效目标与公司、团队绩效目标不一致。

难题3：绩效管理流于形式，实施一段时间执行不下去了。

原因：绩效管理环节遗漏、绩效结果应用不合理，或者领导并没有真正想管绩效。

难题4：技术体系的绩效不好量化。

原因：一方面要看领导心里是否有杆秤;另一方面因为技术体系属于非销售部门，工作结果不太好评估，不同岗位的要求也不一样。

绩效目标要结合公司的目标，然后进行任务分解。 要明白关键目标和结果是什么，影响考核结果的因素有哪些，要让所有人都清楚。 最重要的是帮助大家达成目标，而不是只关注最后的考核结果。 技术指标、效果指标(如产生的销售增量、转化率)、贡献评估一样不能少。

领导与下属要沟通确认好绩效目标和绩效计划。 绩效辅导必不可少，绩效管理不是为了给员工扣分，是为了让员工更好地达成绩效。 要与利益、晋升等挂钩，公司与员工平衡共赢。 发现问题及时纠错。 绩效考核标准尽可能量化，要根据不同岗位、不同职级定义绩效目标和绩效合同。

具体案例：

创业团队，成员7人，3个后端JAVA，1个前端JS，1个产品经理、1个UI，1个测试。产品已经上线，现处于优化阶段。

考核周期，1个季度。

考核分数前2名，奖励绩效工资。

考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效 与关键指标作出比较地评估 方法 ,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合,是企业 绩效管理的基础。来看看下面我为你带来的绩效考核方案吧，这其中也许就有你需要的。

绩效考核方案1绩效考核 实施方案

一、总则 (一)目的

1、加强和提升员工的工作效率和公司绩效，保证公司经营目标的实现。

2、检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工作和调整工作提供依据。

3、建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通 渠道 。

4、为激励员工的工作效率，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据，促进员工的升迁、赏罚的公平合理。

(二)原则

1、一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年内考核的方法具有一致性。

2、客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。

3、公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

4、公开性——员工应知道自己的详细考核结果。

二、考核工作的实施

(一)考核内容

1、考核内容分为三部分——工作态度、工作能力、工作表现。 工作态度包括思想素质、事业心、工作责任感、服务精神等; 工作能力包括业务知识水平、表达能力、分析能力、组织协调能力，工作 经验 等;工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。

2、考核内容的比例分配——汇总如下：

(二)考核表

1、考核表的种类及适用对象——A表：适用于中、高层管理人员;B表：适用于一般管理人员

(建议：最好各部门根据考核内容建立有针对性的考核表)

2、考核关系和考核对象

考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为：

3、下列人员不参加考核：

(1)试用期未满者;

(2)连续工作年限不满半年者;

(3)考核期间出勤天数小于缺勤天数;

(4)因特殊情况不能参加考核或无法进行考核;

(5)除以上条款外，所有员工均作为考核对象。

(6)在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原部门进行考核。

(7)在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。

(三)考核形式

1、考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。

2、每个都有账单，记录每天工作的主要事件及数量，并以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。

3、考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要 总结 被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。

4、中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。

5、高层管理人员的考核，采取自我 述职 报告 和上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。

三、考核时间

(一)考核每半年进行一次。

(二)原则上在每年的六月、十二月上旬进行。

四、考核要求

(一)员工的考核应以其在被考核期间的工作为依据，考核者对所属员工的平时工作成绩应随时记录和严密考核。

(二)考核者要对被考核者的平时工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准，应收集各种数据、资料及相关部门的日常反映等，确保考核结果的准确性，使被考核者心服口服。

(三)考核者要以公平、公正的立场进行考核。考核时要认真、细致、事实求是，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的客观性和公平性。

(四)考核面谈时考核双方都要注重坦诚交谈，立足于员工的长远进步及发展，弥补工作中的短处，发扬工作中的长处。

(五)主张员工个人能力提高的速度和幅度的考核思想，充分调动员工的积极性，提高工作效率。

(六)提倡设计“个性化考核指标”进行绩效考核。

(七)可过分重视在考核前刚完成的特别成绩。

(八)考核成绩将直接影响到员工的待遇与职位，故考核时应力求公平与客观。 考核评语 要注意措词及评价。

(九)在考核时，不要对同一人就全部的考核评分同时加以评分，而必须就同一项目对全体被考核人进行评分，于全体被考核人评分完之后再进行下一个项目的评分。同时，每一项目的成绩分布情形，应考虑考绩正常分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整。

五、考核成绩评定

(一)评分等级

1、考核评分以100分为满分，等级分为五等，即A、B、C、D、E共五等。

A等——表现杰出：能达到所有工作要求，工作成果优于大多数同职级的人员

B等——满意：能达到所有工作要求，并在几方面表现杰出 C等——尚达标准：能达到多数工作要求，整体而言是可胜任的 D等——尚需改进：属于及格边缘，整体的工作成果表现需要再改进

E等——不胜任：胜任能力与知识显然不足以胜任这项工作 2、评分等级分数及各等级所占百分比如下表：

注明：(1)各考绩等级人数百分比比率不是一个明显的分界线，可酌情在此线上下调整。

(2)考绩评为特等或五等者属特殊情形，其人数不为百分比比率所限制，但应由考核者列出优劣事实来核定。

(二)考核成绩不能评为A等以上者

1、曾受过惩戒处分者;

2、迟到、早退达3次以上者;

3、请假、病假超过3天以上者;

4、项目工程部未完成工程进度时间节点，发生安全事故;

5、预算部结算工程未出现失误。

(三)考核成绩不能评为B等以上者

1、在考核期间受过记过处分仍未撤消者;

2、迟到、早退达5次以上者;

3、请假、病假超过5天以上者;

4、项目工程部完成工程进度时间节点70%;

(四)新进人员第一次考核成绩不得高于B等。

(五)考核成绩的核定权限

1、第D等及一般员工由各部门经理核定，之后由人力资源部报呈董事长核定。

2、第C等及中层管理人员由总经理核定，报呈董事长核定 3、第B等及高层管理人员由董事长核定。 (六)考核成绩与薪资待遇的挂钩

1、年度综合考核成绩为“A”等以上者，每月绩效为工资的30%; 2、年度综合考核成绩为“B”者，每月绩效为工资的25%; 3、年度综合考核成绩为“C”者，每月绩效为工资的20%; 4、年度综合考核成绩为“D”者，每月绩效为工资的10%; 5、年度综合考核成绩为“E”者，相关部门及人力资源部将视情况给予降级、警告或辞退等处理。

6、考核成绩与年终奖励的挂钩

六、保密

(一)考核结果只对被考核者、考核者、人力资源部负责人、总经理公开。

(二)考核结果及考核资料交由人力资源部存档。除董事长及部门负责人之外，其他人员不得查阅。

(三)任何人不得将考核结果告诉无关人员。

七、考核的组织工作

(一)公司的绩效考核具体工作由人力资源部统一组织。

(二)人力资源部要设计、改进和完善考绩管理实施方案。

(三)督促、检查、帮助各部门执行既定的考绩管理实施方案。

(四)收集反馈信息，包括存在的问题，难处批评与建议，记录和积累有关资料,提出改进 措施 和方案。

(五)根据考绩结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的 人力资源管理 决策。

绩效考核方案2KPI绩效考核方案

1绩效考核体系的建立

11绩效考核设计原则 12绩效考核体系主要考核内容 13绩效考核指标制定原则与方法 14绩效考核执行机构及人员 15绩效考核总体流程 2绩效考核具 体 *** 作方案

21制定目标管理体系

22日常考核 *** 作体系(月度及专项任务考核) 23综合素质指标体系 24满意度指标体系

25绩效考核结果处理系统(与工资挂钩)

1绩效考核体系的建立

11绩效考核设计原则

»考核的目的

绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标，在企业内部保持竞争机制，通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。 »考核内容

内容应联系到客户满意程度及对大连中铁渤海铁路轮渡油品销售有限公司的价值创造;通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 »考核指标

考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 »考核方法

考核必须公平、 *** 作性强，应由最了解业务的经理(或主管)负责，也须由高层领导定期参与。

»绩效管理在人力资源管理中的位置

12绩效考核体系主要考核内容

为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、

通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。

13绩效考核指标制定原则与方法

部门绩效考核指标的确定要在 岗位职责 和 工作计划 的基础上反复研究沟通才能

绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用。 »绩效考核指标的作用

1)对岗位职责的考核

2)对预定目标的考核(结果有可比性的基础) 3)对工作的导向作用 4)管理的工具 »制定指标的要点

1)根据岗位职责和计划进行设计 2)被考核人和其主管领导认可

3)于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4)工作的核心环节 5)考虑可控度和重要性 6)指标要简洁精练

14绩效考核执行机构及人员

»绩效考核执行机构及人员——考评委员会

为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。

考评委员会组成：考评委员会由总经理、各部门经理及管理骨干组成(5人左右)。

考评委员会职责：审批人力资源部对员工的考核和奖惩建议;审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议;被考核员工的投诉处理;将考核结果反馈被考核人;对考评人的约束监督。

»绩效考核执行机构及人员——考评委员会

人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 审核考核流程、 评委员会成员

协助考核评委员会进行考核工作;建议考核流程及内容;统筹考核工作

分解考核指标到个人;对下属员工进行考核;建议员工薪金，奖金及职位改动;对被考核人考核及反馈工作表现;协助被考核人做好绩效改善计划;对员工表现作汇报。

15绩效考核总体流程

绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。

2绩效考核具体 *** 作方案

21制定目标管理体系

战略目标体系制定方法：树型分析。

树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整。

目标分解：

大连中铁渤海铁路轮渡油品销售有限公司 年月工作任务安排表 部门： 负责人： 填表日期：

22日常考核 *** 作体系(月度及专项任务考核) » *** 作说明

日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者易受近因或 其它 主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。

普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。

管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核(专项任务考核由专项任务的主管负责)，年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分(其 *** 作方法见专项任务考评表备注)。 »月工作记录卡

市场部经理 月份关键业绩指标考核表

单位 姓名

23综合素质指标体系

综合素质指标体系 *** 作说明。

综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算;另外在“二维分析——绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。

在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分(简单平均数)。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。

干部综合素质测评表(1/2)

干部综合素质测评表(2/2)

24满意度指标体系

满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。

满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其 *** 作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成(计算平均数)。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 »

»普通员工考核的主要内容

上级考评A1(权重60%)

部门内其他员工B1(权重60%)

普通员工综合评估表

25绩效考核结果处理系统(与工资挂钩) » *** 作说明

在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。

在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据;总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。

人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。

中层管理干部的排名二维排名

行硬性排名，并进行二维分析。

总排名

年终时针对工作绩效，综合素质(个人品质及领导素质)两部分考核结果，进

年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分(计算方法参前)，并进行排名。

备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分(主要由考核委员会主持) 二维分析：绩效与能力综合分析

考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向

»奖金收入与考核指标挂钩 计算过程

1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。

2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为(100/A) 3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分;以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序

注：部门权分不要大于一次调整后(最高分+最低分)/(2最低分)，如大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为119，最低分为714。则权分不应大于(119+714)

综合素质工作绩效 优

普通员工全员排名计算方法示例

/(2714)=133，此次权分最高为1214，可以直接使用，如果权分为1、121、1369、144。最高达到144，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、11、117、12。 “部门得分”利用部门经理的业绩得分。 »薪酬分配的基本制度 职等工资制

•按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 年终奖金

•员工年终奖金以考核为依据

注:员工年收入=职等工资12月+12每月绩效工资+年终奖金

•职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。

•各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 ☆绩效与工资挂钩方案之一

——根据排名结果确定绩效工资权数

1、对各层级进行排名

2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级 A级点总人数的10%、B级点总人数的20% C级点总人数的40%、 D级点总人数的20% E级点总人数的10%

3、A级的绩效工资权数为14、 B级的绩效工资权数为12 C级的绩效工资权数为10、D级的绩效工资权数为08 E级的绩效工资权数为06 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资个人权数/权数总值 ☆绩效与工资挂钩方案之二

——根据销售业绩控制绩效工资总量

1、确定年度每月标准销售额。

2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为：

当月实际销额/每月标准销额

3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额当月绩效工资系数 ☆绩效与工资挂钩方案之三

——员工每月绩效工资计算工公式

绩效工资=该层级总绩效工资当月绩效工资系数(个人权数/该层级权数总值)。

绩效考核方案3简易绩效考核方案

一、 目的：

为了充分了解员工工作能力、适应性和工作业绩，培养优秀人才，奖励先进，鞭策落后，提高工作效率，从而实现公司开发战略。

二、 适用范围

适用于生产各部主管目标考核管理。

三、 依据

2015年度公司经营目标

四、考核目的

绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据，通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

五、KPI考核指标及明细

1、公司给予各部主管2000元指标奖金，考核项目5项全部达标奖励2000元。

2、因公司定单不足12000平米时，造成的用电超标在15%以内工序用电试为达标。

3、钻孔部产量以钻孔总孔数考核，(不分槽孔、连孔、异形孔)。

4、 每月考核一次，考核周期为每月26日至次月25日，每个月按照考核成绩核算予以发放绩效工资。考核数据以各职能部门的数据为基础，经总经理核定后的数据为准。

5、每月6日前，各职能部门将上个月各部门管理人员的考核表上报到财务部。每月10-12日财务部将对各部门的数据进行稽核，并及时将考核结果告知考核对象。每月12-14日为复核期，被考核对象如对考核数据有异议，可提出复核申请，各职能部门在2个工作日内给予回复，并将结果报财务部。

制度推行时间 ：试行：2015/8/1-2015/12/31;检讨：一次/3个月，并开会讨论后，做出修订。

以上就是我为大家提供的绩效考核方案，希望大家能够喜欢!

KPI是现在常用的考核方法。KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则1、 目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。3、 可 *** 作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可 *** 作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、 强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。二、确立KPI指标应把握的要点1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。3、 指标应该可控制，可以达到。4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。三、KPI的抽取与分解示例：四、运用KPI进行绩效考核的难点绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好 *** 作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难 *** 作。有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。 参考： >

上面那位找的很专业。

通俗点说，KpI即关键业绩指标，说白了就是，你所在岗位最重要的工作用一系列工具进行量化所体现的指标衡量手段。

如超市的导购员，

首先分析她的主要工作有哪些，哪些又是最重要的，最能给公司赚钱的。

比如说，从销售额的角度讲，可设“月营业收入”，从顾客服务的角度讲，可设“顾客满意度”、“客户投诉率”等。

确定岗位关键指标后，即拟定具体指标值，如约营业收入8万元，并根据指标完成度作出奖罚措施，月度、季度或年度进行评估。即完成岗位考核的制定。

1 制定整体策略

绩效的管理的第一步，首先应该明白整体的策略是怎样的，这一般跟团队和公司的实际情况有关。比如一个10人以下的小团队和一个100人以上的大团队，前者肯定是要寻求最直接有效的管理方式，而后者就需要更为复杂的、有体制的管理方式。

2 目标和OKR

绩效目标的制定、引导和监控，就不得不提 OKR 了。OKR 是一种简便且强大的目标管理方法，相对于 KPI 而言，可以帮助员工建立一个更清晰的目标。

一方面，OKR 中的 O 可以使团队在一段时间内保持专注；另一方面，KRs 又为目标如何实现提供了灵活度。总体来说，OKR 可以保持专注度和灵活度之间的平衡。

3 绩效考核

虽然在开发方面的考核指标不存在银d，但是依然有一些可遵循的指南供参考。《Accelerate》一书把衡量软件开发和交付方面的标准叫作软件交付绩效。它可以分为两个类别：

节奏:

交付周期：从提交代码到代码在生产环境中成功运行所需的时间。

部署频率：团队部署代码的频率。

稳定性：

恢复服务的时间：当服务发生服务事故（例如计划外中断、服务损害）时，恢复服务通常需要多长时间。

变更失败率：他们对主要应用程序或服务做出的变更有多少（百分比）会导致服务降级或随后需要进行修复（例如导致服务受损或中断，需要修补程序、回滚或补丁）。

以这两个指南为指导，可根据团队实际的情况制定合适的考核指标。之后结合 ONES Performance 效能管理工具，帮助衡量开发人员的绩效，进行效能的持续改进。

各类研发效能考核指标

以上就是关于互联网IT团队如何开展绩效管理全部的内容，包括:互联网IT团队如何开展绩效管理、绩效考核方案、KPI考核标准，及具体的实施方案等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！