戴尔Dell 内部销售客户经理职位究竟如何？工作情况怎样的？发展机会好吗？

关于戴尔的直销模式，其实业界和学界一直存在着广泛的争议，争议大多集中在其直销的 *** 作层面，特别是其在中国疑似存在“假直销，真代理”的“暗渠道”……尽管如此，单从其战略角度分析，戴尔模式的确为其赢得了难以复制的竞争优势。

传统PC厂商通过批发商－经销商－零售商这样一条具有众多中间环节的分销链将他们的电脑卖给消费者。在这种典型的分销模式中，厂商、批发商、经销商以及零售商处都有产品库存，保持这些库存为整条分销链带来了巨额的成本。而戴尔公司的销售模式与此不同，直接通过它的网站进行销售。消费者只需登录戴尔公司的网站，按自己的需求来配置电脑，决定后输入自己的xyk号码，完成订购过程，便能在几天内收到想要的电脑。

戴尔公司因为省去了大量的销售中间环节而节省了约20％左右成本，与合作伙伴共同建立的有效的物流配送模式也帮助戴尔大幅降低成本。这些都使得其低价销售策略得以顺利贯彻实施，在竞争激烈的PC市场立于不败之地。而戴尔这一系列有助于降低成本的模式，都依赖其强大、灵活的管理信息系统作为支撑。

戴尔的成功引来众多竞争者对其直销模式的相继模仿。IBM、康柏、联想等PC制造巨头都对这种崭新的经营方式进行了不同程度的尝试，但效果都不理想。事实上，无论是直销模式，还是IT系统，都只是个方法、手段，关键是向管理要效益。用语言文字把戴尔的模式详细表述出来并不困难，最困难的部分在于执行。戴尔公司建立在直销模式上的配件供应与装配运作体系，是跳过任何渠道直接面对终端消费者而形成的简化渠道消耗、低库存的低成本模式。它的核心竞争力在于利用管理信息系统为手段，对直销的组织运作达到低成本的目的。配送、服务以及与旧的销售模式的冲突，都成为戴尔模式难以成功模仿的原因。

戴尔公司在1998年8月在厦门建立工厂的同时，便把直销模式复制到了中国。直销要建立包括工厂、数据库、物流、网络等一整套体系，别的公司要是转型做直销，必定要颠覆原有的生产体系、销售体系和物流体系，造成整条供应链的结构重组，利益重新分配，从而在很大程度上触动供应商、渠道商的利益，这将会遇到难以想象的阻力。正如戴尔前公司副总裁、中国区总裁黎修树所说的：“别的公司想要转型实在是不容易，因为很多东西改不了，除非他们一开始就做。”

戴尔官方相比其他电子产品的官网，没有特殊的特点。

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迈克尔•戴尔（michael dell）闻名于世的商业模式，使他的公司成为世界上首屈一指的

计算机制造商。如今，这家计算机公司又将触须伸向了新的领域，事实上，它已经成为每

家硬件制造商的竞争对手。那么，他原有的那种“模式”还能经受住考验吗？ ;

高效率的“dell模式”

dell电脑公司总部位于德克萨斯州让德•罗克（round rock），这以南不到几英里，就是

该公司的拓普佛（topfer）生产中心。这是dell全球7大制造厂中最新的一个，但它巨大无

比，相当于5个半足球场。厂房内，传送带上滚动着intel微处理器以及来自中国台湾和韩

国的组配件。按照定单配置，工人每3到5分钟，就下线一台dell optiplex电脑。一般，在

这个厂区，每天生产电脑25万台。最后装箱的机器经过另外一条传送通道直接交付给客户

。dell电脑的生产节奏设计得如此紧凑，以致每天只需要2小时的备件库存。2小时，这意

味着什么？2小时的库存备件只能堆满一个普通卧室。这就是世界顶尖电脑公司的日常库存量！

没有谁像dell这样在计算机硬件生产上有如此效率。去年，dell的营业额为350亿美元，其

运营成本只占其营业额的10%，相比较，hp占到21%，gateway占到25%，cisco占到46%。

没有不必要的成本支出，这就是dell的高效直销模式。零库存、没有中间商共享利润、更直

接地面对最终用户，这是一个说起来简单、做起来麻烦的模式。

与其他it公司相比，dell就是一个高效运做的大工厂。在研发上，dell也在追求最小化支出。

去年，其研发成本只占营业额的13%，与之相比，intel、microsoft则占到15%。dell

没有自己的专利技术。dell的目标就是生产成本最低、最符合应用的电脑商品。恰恰是这

种思路，才是it制造业的正途。任何将it制造业粉饰成“高科技革新”、“高投入、高产

出、高利润”的企图和做法都将归于失败。生产就是生产，从本质上讲，it制造业与其他

制造业没有本质的区别。

与其说dell模式革新了it产业，不如说这种模式给迷途中的it公司一个良好的启示。

现在，dell的模式遇到了最大的挑战。该公司正试图进入它以前从没接触过的市场：存储

系统和网络设备。dell以前在pc市场的成功经验还有用吗？迈克尔•戴尔会采取哪些措施，

调整自己以适应新市场中对服务和科技研发的需求？等等这些都是未知数。

发展之路

在一个12月的早晨， 迈克尔•戴尔，这位37岁的百亿富人，世界上最大的pc制造商的ceo

，将他的所有成功经验归于一个隐喻。“一些人说我们就像沃尔玛，”他说。但戴尔似乎

又发现这个比喻有些不合适，可很难找到更合适的比喻了。

1984年，只有1000美元的种子资金，dell公司发蒙于德州大学的新生宿舍里，谁能想到，

它成为了今天的巨无霸：它是世界上最大的台式pc制造商、美国最大的低端服务器供应商

和因特网零售商。18个月以前，全球pc制造业滑落低谷，但dell的营业额反而上升了14%，

达到350亿美元。去年，时值不少pc制造商大幅亏损的时候，dell的净赢利为20亿美元。

尽管如此，持股人依旧希望dell能有所发展，而不局限在现有业务上。就像wal-mart一样

，dell已经开始将触须伸向新领域。在过去的18个月之内，这家公司已经宣布进入全新的

市场：网络交换机、pda和打印机，同时还将提供企业计算的核心层设备。戴尔说：“现在

，对我们最好的描述就是：一家宽范围计算机系统和服务公司。”

有标准就好办

在新的市场疆土上，等待dell的不仅是新的客户群，还有成群的新“敌人”。而竞争对手

已经开始注意这条来自异地水域的肉食大鱼了，有些竞争者也开始了不咸不淡的评价。“

请看好：他们从哪里来，还会回到哪里去，” ibm公司服务器业务部的战略总监tim doug

herty 说。“企业级计算并不是dell的看家本领，”hp首席市场官mike winkler表示，他

还预测hp将战胜任何“入侵者”。“与这最类似的，”他说，“就是拿破仑对俄国的入侵。”

但这种言论，迈克尔•戴尔以前就听到不少了。很多人（不仅是那些竞争对手）认为他不

过是个会攒机器、玩点小花招的顽童，根本登不了大雅之堂，更别提和ibm或康柏竞争了，

而其直销的模式也不会将母鸡变凤凰，难以打入企业计算市场。但结果呢？大家都看得很

清楚了。戴尔认为，实现他们的商业模式远比别人想象的来得复杂，但说起来却很简单。

“我们拥有一个异常简易的系统，”他说。“最重要的事情是让客户满意，其次重要是要

赢利。如果我们不能将第一条做得很好，第二条也无从谈起。”

直到20世纪90年代中期以前，dell还被排斥在企业计算之外。其台式pc和笔记本只是企业

雇员的用品。但dell想在企业的核心计算层获得一片天空，这是一块利润空间更大的市场。

进入这个市场的第一步是在90年代中期，该公司推出低端服务器产品。当时价值5000美

元到25000美元的产品，性能强劲，足以用于提供 web服务或布置小型的邮件系统。像pc

一样，这些服务器运行microsoft windows，采用intel芯片，但价格比竞争对手便宜许多。

“开始生产服务器以来，我们利用了我们在生产pc上的优势，包括采购、物流和生产能力，”

dell副总裁兼企业系统部总经理randy groves说。该公司在企业级计算的营业额，1994年

几乎为零，1998年便占到了该公司总收入的13%。3年后，dell超过康柏成为intel架构

服务器的领头羊，市场占有率为31%。

dell服务器受到客户青睐，并不主要因为it部门减缩开支、选择更便宜产品的结果。dell

在服务器上采用了更少的专利技术，例如ibm的power4微处理器以及不同版本的unix *** 作系

统。迈克尔•戴尔将这些专利技术统称为“专利监狱”，采用这样的服务器，用户在升级

应用时只能向原厂商“讨教”，增加了成本。取而代之的是，dell采用事实上的工业标准，

例如intel处理器、windows或 linux *** 作系统，使客户不为特定厂商所系。

可以讲，dell模式的以外一个含义就是依靠工业标准。戴尔解释说，这就像热力学第二定

律，是事物发展的必然规律，你别无选择：“长远看，所有技术都朝着低成本的标准发展。”

电脑产业将是一个标准化的产业，电脑产品将是标准化的日用品，大家的产品差异性

越来越小，人们选择产品的理由只有一个，就是价格。而一旦到了价格竞争的层次，dell

就可以战胜任何人。

与其说dell模式革新了it产业，不如说这种模式给迷途中的it公司一个良好的启示。

没有标准的战场：存储系统

机会: 220亿美元；

竞争者: emc, 日立, hp

服务器奇袭战的胜利，从逻辑上讲，dell下一步将进攻存储系统，因为先进的计算机系统

都承载着企业的最关键数据，这些数据需要最安全的存储方案。 但不像pc和服务器市场那

样，存储领域没有标准可言。这对“ dell模式”可是个大考验。

dell进攻存储市场的第一次不成功的尝试是想自己开发一套存储系统，但很快认识到这样

做不行，自己没有这方面的专业经验。

于是，dell想通过转卖别人的产品来切入。1999年，dell花费332亿美元收购了网络存储

专业厂商convergenet技术公司，这是一次非常规的收购，事后证明并不成功。dell发现，

convergenet的确很优秀，但其复杂的系统难以适应dell日用品生产型的模式。此次投资

遂宣布失败。

但dell并不甘心。2001年10月，dell看好了最接近产业标准的系统——来自业内领导者em

c的产品。双方同意在2006年之前共同推广emc的中档（3万美元到50万美元）clariion存储

系统。 emc在存储市场受到了hp/康柏的激烈挤压，有了dell这个伙伴，凭添了1500个新客

户，而dell也获得了没有进行任何r&d投入，便进入这一市场的利益。

进入存储市场，给dell着实上了一课。这个没有标准的市场上，竞争也十分激烈。现在，

这个市场已经初现标准化的曙光，这对dell来说，可是个利好消息。因为据一家投资公司

调查，有17%的dell现有企业用户将在未来半年内购买dell的存储设备。一旦有了产业标准

，将标准化的产品以最低价格提供，可是dell的长项。

无“网”不胜

机会: 130亿美元

竞争者: cisco, enterasys, nortel, 3com

在网络领域，dell的目标自然放在路由器和交换机上。但dell的行动十分谨慎。这是一个

危险的市场，犹如伏满巨鳄的池塘。dell生产第二层交换机——powerconnect系列。dell

采取了低价策略，每端口20美元。（按照yankee集团的数据，cisco第二层交换机每端口1

00美元， 3com同类产品的价格为38美元。 ）这种定价策略引起了竞争对手的紧张，3com

制订了相关对抗dell的策略，向自己的经销商折扣25%，以抵抗dell的进攻。

在网络市场上，很多分析家认为dell的发展将面临很大挑战。因为很多标准化的协议，比

如数据流区别技术、智能交换技术等依旧是个别公司的专利技术。而想在高端市场挑战ci

sco，不在研发上化经历是不行的。 giga信息集团的分析家jim slaby说：“想创建一种新

的字处理软件同microsoft word竞争，没有15年的软件开发和若干开发人员是不行的。”

但是，大规模的r&d投资可不是dell模式的路子，在存储上研发的失败已是前车之鉴。但好

消息是有的，不久将来，业内的铁碗公司可能会松开握紧专利的手。 intel和broadcom正

在设计可以用于网络芯片的指令，可以让硬件厂商采用，而避免以往的研发过程。 dell等

待着。

服务触觉

机会: 3500亿美元

竞争者：accenture, hp, ibm, 其他若干

也许，在dell模式的适应性方面，该公司遇到的最大挑战在服务上。这是一个巨大的市场

，面临的竞争对手也异常强硬。dell有8000人的服务队伍，但这些人都是不懂得咨询服务

的楞头汉，与ibm的服务队伍根本不能相提并论。在咨询的游戏里，“dell模式”没任何优

势可言。“dell拥有令人惊异的产品制造效率，”一位分析家说。“但管理一个咨询队伍

完全是另外一码事。对于电脑这种小玩意，控制成本是容易的，但对于咨询师，就难了。”

但dell肯定要进入服务市场：它有广泛的直接接触的企业用户资源，有着很好的价格口碑

。这个市场对于dell是有机会的。

戴尔之路

始终有人质疑dell的发展模式，但迄今为止，这些怀疑者的观点被证明是错误的。

1984

michael dell 创建pc's limited，这是dell电脑公司的前身。

1988

dell股票首次公开发售。

1993

dell成为全球5大计算机制造商之一，同年开始在日本销售电脑。

1996

客户可以直接在网上（>

网络直销模式---打电话--前台接待--转咨询销售---支付定金---送货上门---接货付款

关于戴尔的直销模式，其实业界和学界一直存在着广泛的争议，争议大多集中在其直销的 *** 作层面，特别是其在中国疑似存在“假直销，真代理”的“暗渠道”……尽管如此，单从其战略角度分析，戴尔模式的确为其赢得了难以复制的竞争优势。

传统PC厂商通过批发商－经销商－零售商这样一条具有众多中间环节的分销链将他们的电脑卖给消费者。在这种典型的分销模式中，厂商、批发商、经销商以及零售商处都有产品库存，保持这些库存为整条分销链带来了巨额的成本。而戴尔公司的销售模式与此不同，直接通过它的网站进行销售。消费者只需登录戴尔公司的网站，按自己的需求来配置电脑，决定后输入自己的xyk号码，完成订购过程，便能在几天内收到想要的电脑。

戴尔公司因为省去了大量的销售中间环节而节省了约20％左右成本，与合作伙伴共同建立的有效的物流配送模式也帮助戴尔大幅降低成本。这些都使得其低价销售策略得以顺利贯彻实施，在竞争激烈的PC市场立于不败之地。而戴尔这一系列有助于降低成本的模式，都依赖其强大、灵活的管理信息系统作为支撑。

戴尔的成功引来众多竞争者对其直销模式的相继模仿。IBM、康柏、联想等PC制造巨头都对这种崭新的经营方式进行了不同程度的尝试，但效果都不理想。事实上，无论是直销模式，还是IT系统，都只是个方法、手段，关键是向管理要效益。用语言文字把戴尔的模式详细表述出来并不困难，最困难的部分在于执行。戴尔公司建立在直销模式上的配件供应与装配运作体系，是跳过任何渠道直接面对终端消费者而形成的简化渠道消耗、低库存的低成本模式。它的核心竞争力在于利用管理信息系统为手段，对直销的组织运作达到低成本的目的。配送、服务以及与旧的销售模式的冲突，都成为戴尔模式难以成功模仿的原因。

戴尔公司在1998年8月在厦门建立工厂的同时，便把直销模式复制到了中国。直销要建立包括工厂、数据库、物流、网络等一整套体系，别的公司要是转型做直销，必定要颠覆原有的生产体系、销售体系和物流体系，造成整条供应链的结构重组，利益重新分配，从而在很大程度上触动供应商、渠道商的利益，这将会遇到难以想象的阻力。正如戴尔前公司副总裁、中国区总裁黎修树所说的：“别的公司想要转型实在是不容易，因为很多东西改不了，除非他们一开始就做。”

戴尔公司的物流管理

随着科技的飞速发展，电脑更新换代的速度也在加速，与之而来的使全球电脑市场的激烈竞争。在这块市场中，戴尔却始终保持着较高的收益，不断增加市场份额。1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16％，名列全美第一；进入2002年，戴尔公司的年税后收入己经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15．2％，成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。

论及戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“直销模式”。 事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理——就是建立起了一条高速、有效的供应链。“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。” 该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机

分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以看到一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业，其主要特点有以下几个。

（一）机动灵活、成本低廉的配送系统

戴尔的直销模式，使之供应链与传统的供应链相比主要有两点不同：一是它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接把产品卖给顾客，这样可以一次性准确快速地获取了定单信息，由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题。二是降低了成本；因为没有了中间商，公司将服务外包又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。

因为每一件产品都已经是“名花有主”，所以戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非链条式的。它每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域来，这里摆满了各种各样的零件，有不同规格的，每一个机器上面就是一种要求规格，跟其他及其的要求可能完全不一样，而每一个批量就是一台，它可能跟前一台或后一台都不一样。这就是戴尔供应链在生产上的最大特色。

（二）供应链系统的动态供需平衡

戴尔在供应链上最关键的特点在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。这样就维持了供应链的动态供需平衡。

戴尔公司之所以能围绕直销实现生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络，并且在供应商的选择上严格遴选，控制风险。戴尔选择供应商的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品，这其中包括了产品生产的过程。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定。由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。

戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。所有这些 *** 作都能在几个小时内完成。一旦所有供应渠道也还依然无法解决问题，那么就与销售和营销人员进行磋商，反向影响市场。这些手段包括：对于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反向地实施某种促销活动：比如如果短缺索尼牌17英寸显示器，就降价提供19英寸显示器。这样，大量需求会发生相应变动。

在库存管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而让人称道，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于IT业的特点，材料成本每周都会有贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。

我们在为戴尔“物料的低库存与成品的零库存”惊讶时，应该看到：事实上戴尔没有仓库，而是供应商在它周围有仓库。戴尔的工厂外边有很多配套厂家。戴尔在网上或电话里接到定单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间里它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。这也说明戴尔把库存的压力转移给了供应商。这是加入戴尔供应链的代价，因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。

（三）电子化贯串整个供应链流程

电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为valuechaindellcom的企业内联网，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是：1998年成品库存为零；零部件仅有25亿美元的库存量；年库存周转次数为50次；库存期平均为5天；增长速度4倍于市场成长速度：增长速度两倍于竞争对手。

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