达内的企业文化是什么？

要实现

IT

价值的最大化，就是要尽量多的实现价值的同时，压缩

IT

成本，但就是这样一个

貌似简单的公式，

回到现实工作中就变成无解。

因为在

IT

所实现的价值并不来源于

IT

本身，

它必须与企业的业务相结合，

其中既有降低库存、

缩短交货期等显性价值，

也存在提高效率、

提升决策有效性等隐性价值；同时在

IT

成本中也存在软、硬件成本、服务成本、人员成本

等相当容易计算的显性成本，

还有更多的如变革成本等无法统计的成本。

既然说不清、

道不

明、算不了，很多

CIO

将

IT

的价值体现归集到“员工离不开系统”这样的朴素层面上。这

并没有错，但这不仅抹杀了

IT

的价值，同时容易让企业的决策层认为：

IT

不过尔尔，从而

对

IT

的持续投入产生迟疑。一个产业之所以能成熟发展，其根基就在于有持续被激发的需

求，而激发需求的前提就在于有价值，且价值可方便感知。

IT

显性效益的论述已经很多，无

外乎开源、节流两个方面，需要强调的是：要让

IT

的显性效益落到实处，必须与公司业务

紧密结合，

不能人云亦云，

关键要拿出切实有效的统计和管理机制，

尤其是可实现相关指标

的对比管理，否则即便拿出数据来，也不能令人信服。

>

达内的企业文化是诚信、创新、开放、合作

达内，全称达内时代科技集团有限公司，是中国高端IT培训的领先品牌，致力于培养面向电信和金融领域的 Java、C++、C#/Net、测试、嵌入式、PHP等方面的中高端软件人才，由美国国际数据集团IDG、集富亚洲JAFCO ASIA和高盛集团共同投资，是国内首家获得国际风险投资的IT培训机构。

1．有潜力，发展趋势好。

2．工资较高，跟传统行业相比都是比较高薪的行业。工作强度大，脑力劳动和体力劳动的结合体。经常加班。技术更新太快，思想稍微已落后，就会被行业淘汰。工作压力非常大。竞争非常激烈。长期坐在电脑前面，有很严重的腰椎，颈椎问题，经常熬夜，脱发问题很严重。

中国IT行业处在一个非常好的市场环境下,我们有很大的内需市场,还有亟待开发的外需市场。中国IT企业有能力把中国制造改为中国产品。因为当前的it行业除了具有人才和技术方面的支持,更有巨大的市场需要。我们需要创造出更多的品牌。我们需要研制出真IH符合大众直着超出消费者需求的产品配上合适的营销战略去占领更多的市场。如今的世界市场格局已经随着几次经济危机得到重新的定义,世界高端市场以及最有潜力的市场已经从欧美转向中国本土。

中国IT行业可以遵循充分占领国内市场为首要目标到占领亚洲市场,最后到占领欧美等国际市场的发展路线。在发展的过程中,我们要能充分学习并领会国际同类型先进企业的先进管理经验,并且根绝中国国情制定出属于中国IT行业适应的相关企业发展战略措施,比如营销管理战略,生产经营战略,财务运作战略等等。创造属于我们自己独特的企业文化,去赢得市场,赢得消费者。脱离中国传统家族式管理模式,以世界市场为我们的目标,以世界上先进企业的模式为我们衡量自身的参考。

中国it行业当前的首要任务是杜绝粗制滥造的产品,这样的产品无论配以怎样的营销战略,其市场生命都是非常短暂的。其次是,我们需要改变自身的运作模式,努力从代工形企业转变为品牌形企业,这样才能真正在市场上找到自己的定位,也使自己对市场的把握更为主动。最后本文只是从笔者的角度提出建议和启示。企业的发展要通过不断的认识自我,改善自我,才能从这不断纠IH的过程中发展强大起来。

是由惠普公司提出来。

惠普（Hewlett-Packard，简称HP）是信息科技（IT）公司之一，成立于1939年。

惠普总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算机专业服务集团。

中国惠普有限公司总部位于北京，在上海、广州、沈阳、南京、西安、武汉、成都、深圳等都设有分公司。中国惠普在大连设有惠普全球呼叫中心，在重庆设有生产工厂，在天津设有数据中心。

2020年7月，福布斯2020全球品牌价值100强发布，惠普排名第71位。

品牌文化

企业的成功取决于多因素间的协调一致，这其中包括领导力、专注度、执行力，以及最为重要的 – 伟大的产品和服务。我们正处于为期多年的惠普复兴之旅中，而且我们已制定实现惠普发展壮大的计划。 我们深知要实现的目标，并在朝着该目标不断努力。

我们在继续引领核心市场中的产品创新，专注于云、安全以及大数据。凭借巨大的资产和非凡的能力，我们探索出了众多良机。 我们拥有专业的人才、宏伟的计划以及坚实的基础，可以帮助我们在下一阶段的复兴之旅中取得成功。

IT项目管理

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摘 要：本文从企业信息化建设的角度，从信息化项目建设的现状入手，强调项目选择和立项管理的重要性，详细描述了信息化建设项目启动管理的主要管理控制点，及每个管理控制点的主要措施，分析了作为IT项目的甲方，启动项目的整个管理过程。

关 键 词： 项目启动管理、需求分析、可行性方案论证

过去的几年，一些公司在信息化建设方面的投入巨大，难免有一些急于上马的项目投入与产出并不十分理想。而且由于市场环境的迅速变化，相应的业务模式也在不断的改变，从而给信息化系统的适应性提出了相当高的要求。

过去的有些项目启动时期没有很好地考虑到这些问题，造成一些项目盲目启动、仓促上马，导致项目的投入产出分析不清，项目重复建设，组织混乱，给后期的项目实施，项目维护，项目使用带来极大的风险，甚至导致系统建成后被用户弃用。最终使业务遭受损失。因此，越来越多的公司对于项目上马的决策已经趋于理性，严格要求做好项目启动前的论证工作。在满足当前紧迫的业务需求和长远的战略需求之间作好平衡。确保项目建设的成功。

相对产品供应商而言，企业在项目建设中处于合同意义上的甲方，其项目的启动过程与乙方的项目管理有很大的不同，是一个较为复杂的过程。它往往需要考虑一系列的问题，如：需求是否合理？是否有必要启动项目？项目可能带来的影响是什么？可能的投入有多大？取得的效益有多大？当前的管理模式是否能支撑？如果不能，可能要在哪些方面做好变革的准备？业界相关的产品有哪些？哪些是真正适合需求的？

因此，对项目启动管理形成统一的认知，对于实施信息化项目的企业有着非常重要的意义。

一般来说，项目的启动管理可以划分为以下几个阶段：

一、意向提出阶段

在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统的期望。由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程，因此，对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门始终是一个难题。

对于有集中业务规划期间的企业，意向的产生经常集中在业务规划期间，比如：财年末，业务对自身的模式进行盘点期间，往往产生业务模式的改进或改革的需求，从而对信息化工具产生需求。在这一时间产生的想法或需求，往往不是很成熟，不确定性很大，后期变化的风险也很高。但这一时期，也是意向最集中，最易于统筹规划的时期。信息化部门通常在这一时期，对所有的意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。并考虑公司战略重点与资源投入的约束，对项目进行排序，以确定建设重点。

对于不在集中规划时期提出的项目意向，往往会影响到原有的整体规划与计划，各方面的论证更应谨慎，比如，项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。

信息化管理部门（或IT项目管理部门）可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导， 尽量使意向在集中规划时期提出。

意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。

二、需求分析阶段

在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有IT人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。

在这一阶段，IT人员与业务人员往往会出现矛盾，IT人员可能认为业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。解决这个矛盾的关键在于，要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档等。一般来说，需求分析包括以下内容：

当前业务流程分析

未来业务流程分析

当前业务与未来业务的差异分析

信息化功能点需求

对将来系统的非功能需求，如：性能需求，环境需求，安全需求等

需求的优先次序

需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可。这一过程可包括：

制定评审计划：制定评审的工作计划，确定评审小组成员，准备评审资料。

需求预审查：评审小组成员对需求文档进行预审。

召开评审会议：召开评审会议,对需求规格书进行评审。

调整需求文档：根据评审发现的问题，对需求进行重新分析和调整。

重审需求文档：针对评审会议提出的问题，对调整后的需求文档进行重新审查。

三、可行性方案论证阶段

可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。

可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。

项目投入产出评估的依据：建立在业务需求分析基础上的项目投入与价值分析，往往是比较粗略的宏观感受。业务人员在提出信息化需求时，可能并没有充分考虑它与其它系统之间的关系，这样得出的投入与产出分析也是很粗略的。如果在此基础上，通过设计可行性方案，考虑清楚该项目的定位，与其它系统的关系，相信投入产出的分析将更有说服力。

产品选型的依据：可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上，是不受任何产品影响的。因而它是后续产品选型的依据，它使得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身的需求和规划为原则选择产品与方案，而不至于受到供应商解决方案的误导。

实施方案的约束：可行性方案与实施方案是总体设计与详细设计之间的关系。可行性方案描绘了总体的业务方案与技术架构，而实施方案是可行性方案在各方面的细化。

此外，围绕可行性方案从管理上、技术上、实现上对难点进行的阐述，可以有效地开展项目的风险分析，制定项目的风险管理策略，为项目的成功提供保障。

四、产品选型阶段

当可行性方案需要通过选择新的产品来完成时，进入项目启动管理的产品选型阶段。在该阶段，对供应商进行初步的筛选以后，根据需求与方案要求，制定招标文档，接收供应商的项目解决方案，并根据评估标准，组织相关人员对供应商进行评估，选出2个以上的供应商进入商务谈判。并在立项报告审批通过以后，与供应商签署合同。该阶段又可细分为以下几个步骤：

创建RFP：根据需求阶段与可行性方案阶段分析的结果，制定向供应商招标的文档。

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解决方案评估：制定产品选型评估的标准是该活动的核心，它包括：应用软件评估：对产品本身的功能、性能、体系架构、用户友好性、市场评价、费用等方面进行考察；

软件运行环境评估：对系统运行所需要的服务器、客户机的软硬件配置进行评估。这是很容易被忽略的一部分，又是有可能对后续实施投入影响最大的一部分，尤其是在客户端数量大，环境复杂的情况下。

项目实施评估：在信息系统的建设中，项目实施方法与能力已经成为项目成败的重要环节，因此对服务商实施能力的评估显得尤为重要。评估内容主要包括：实施方法、实施费用、实施周期、实施顾问经验以及对相似实施案例的考察。

培训与售后服务评估：包括考察培训方式、费用、售后服务方式、费用、响应时间等。

供应商评价评估：对供应商的基本面进行评估，如供应商的规模、业绩、合同语言和仲裁地、与客户的合作策略等方面。

效益风险评估：即项目的投入与产出的评估。这是最难评估的一项，当前在信息化项目中尚没有形成较完备的投入产出的量化评估指标，多是采用一些定性的分析与比较。

商务谈判

关于商务谈判的组织与技巧，有许多专门的论述。从信息化项目管理角度上具体来看，商务谈判是在一定的策略指导下，与产品及服务实施商进行的，确定合同条款的过程，目的是最大化的维护公司利益，确定最优的价格和服务条款。

商务谈判的依据是评估通过的解决方案，其过程通常包括：组织谈判小组、制定谈判方案、实施谈判、签署合同。值得注意的是，商务谈判与后续的立项报告审批并没有严格的先后关系，是可以同时进行的。但合同签署必须在立项报告审批完成后才可进行。

五、立项报告审批阶段

立项报告是项目启动阶段的重要文档，在这一阶段，需要将从意向提出、需求分析，到可行性方案论证，到产品选型各阶段产生的重要内容整理形成文档，并任命项目经理、建立项目组织机构，申请项目经费，然后按公司的管理流程，交相关的部门会签，成为确认项目合法性的文件。后序的所有项目活动都要以立项报告为依据。

六、项目启动会阶段

有时候，项目启动会被看作一个时间点，一个里程碑，而不是一个阶段。这里将立项批准后，项目启动准备到项目启动会结束这一过程统称为项目启动会阶段。

项目启动的准备工作比较繁琐，具体事宜取决于项目所在的管理环境的要求。在项目启动准备期，可以准备一个项目启动检查清单，以确保项目启动工作的有序，避免疏漏。一般说来，启动会准备工作包括：建立项目管理制度、整理启动会资料等。其中建立项目管理制度是非常关键而且容易忽略的一项工作，主要包括：

项目考核管理制度

项目费用管理制度

项目例会管理制度

项目通报制度

项目计划管理制度：明确各级项目计划的制定、检查流程，如：整体计划、阶段计划、周计划

项目文件管理流程：明确各种文件名称的管理和文件的标准模版，如：汇报模板、例会模板日志、问题列表等。

项目启动的准备工作完成后，就可以召开项目启动会议了。启动会议是项目开工的正式宣告，参加人应该包括项目组织机构中的关键角色，如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项目监理、技术人员代表等。项目启动会的任务包括：

阐述项目背景、价值、目标

项目交付物介绍

项目组织机构及主要成员职责介绍

项目初步计划与风险分析

项目管理制度

项目将要使用的工作方式

从这些我们可以看出，实际上，项目启动会已经涉及到了项目计划阶段的初期内容，这也映证了在PMBOK体系中启动阶段与计划阶段的重迭。

结论：综合上述，我们可以看到，在信息化项目建设中，企业的项目启动阶段要经过意向提出、需求分析、可行性方案论证、产品选型、立项报告审批、项目启动会一系列管理活动的控制，方可完成项目的启动，进入项目实施阶段。做好项目启动管理是企业进行合理的投入产出分析，有效控制项目风险，确保项目成功的关键。

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