IT运维管理系统现在哪个用的比较好一些？

网络不仅是成为对外交往的重要窗口，更是企业现代经营的重要手段。企业实现信息化管理已是发展的必由之路，因此CIO们必然会面对企业越来越多的IT投资，做好IT投资的效益评估显得尤为重要。

效益评估控制风险

随着企业信息化和电子商务的深入发展，企业在IT方面的投资不断增加，信息化的管理工具和管理手段已成为企业提高市场竞争能力和竞争优势的最重要因素之一。信息化是一次管理创新和流程优化，它往往需要对企业进行伤筋动骨的变革；信息化往往需要比较大的投资，而往往巨大的投资使企业得不偿失，甚至是进退两难，骑虎难下，最终以失败而告终，因此，IT投资评估是企业进行IT治理，控制IT应用风险的重要手段。

为成功应用提供保证。传统的IT项目管理都是以系统的成功上线运行为目标，并没有把IT投资效益评估融入到IT项目管理中去。这也是很多IT系统的实施并没有给企业带来预期的收益，甚至成为企业累赘的重要原因。理想的IT项目管理应该将IT投资效益评估结合到整个项目管理过程中，从实施前的效益预测，到实施中的指导，再到实施后的评价。

是CIO面对IT投资必须回答的问题。究竟这个信息系统的效益怎么样评价？CIO必须要把这个问题讲清楚，要是讲不清楚就没办法申请钱，或者申请钱的时候就要受到CEO的质疑。现在企业越来越重视IT对企业发展的影响和考量，投资IT会变为常态化，如果讲不清这种效益，不但对CIO本身的工作带来影响，对整个企业影响也会非常大。

与传统的其他实物投资的效益评估相比，信息化的效益评估和优化具有更高的复杂性。传统的投资项目价值评估的指标比较容易量化，进行最终的评价就比较容易，而且其效益主要还是体现在显性收益上，而信息化建设项目的价值评价中隐性成分相对较多，且IT的应用受到许多变量的影响，与其它因素也有很强的互补性。因此，对信息化进行效益评估时，需要进行综合全面衡量。舒真武说：“目前信息化效益评估的方法主要有净现值法评估、直接效益评估、间接效益评估”。

净现值法评估

常用的技术经济评价方法是净现值法，该方法是利用经过风险调整的现金流量或资本成本率来计算净现值。当净现值大于零，说明企业信息化建设项目在经济上可行，反之则不可行。投资项目净现值等于企业建设项目每年的净现金流量的折现值。但是传统的净现值法无法对由于企业信息化建设项目的投资而产生的各种发展机会的价值进行评价，容易低估项目本身的价值。近年来期权定价理论的出现及其在投资决策领域方面的应用在这方面弥补了传统的净现值评价方法的不足。

显然一项企业信息化项目的投资除了该项目本身形成的现金流外，还为企业今后的发展带来许多有利的发展机会，例如企业通过信息化建设项目投资，拥有了管理资源、技术知识、信誉、市场地位和规模方面的优势，从而相对于不具有该类资源的企业来说，企业在今后的经营过程中具有很多发展机会。企业所持有的投资机会构成了以未来的投资项目为标的的期权。企业在有利条件下进行下一步投资，尽可能获得最大效益，这相当于执行期权。当环境不利时，企业可选择进一步放弃投资，其损失仅为期权的成本。

直接和间接评估方法

从经济学的角度讲，效益是指在一定的社会总劳动量的条件下，生产出更多的社会所需要的劳动成果。企业信息化建设项目的效益同样也是反映了劳动成果和劳动占用、消耗之间的关系。一般可将企业信息化建设项目的效益分为直接经济效益和间接经济效益。

直接效益又叫有形效益，是指可以定量计算出的那一部分经济效益。例如企业物资管理的信息化，缩短了供货周期，压缩了库存，裁减了人员，于是就可以依据缩短时间的天数和库存物资的减少，以及裁减人员的工资等，定量地算出由此产生的增收节支额，计算出的结果就属于企业信息化的直接经济效益。直接效益可以用不同的量化指标和计算方法加以体现。信息化建设项目投资带来的直接效益有的是很容易看出的，例如企业信息化可能带来下列直接经济效益，使原材料、燃料和劳动力资源得到更合理的利用，并使生产计划达到最优化，从而提高了多大的生产能力，增加了多少产品和产品，信息化建设项目可以减少工时的损失和设备的停车事故，使劳动生产率提高了多少的百分比，信息化建设项目降低了多少成本，避免了多少消耗，减少多少管理费用的支出等等。

间接经济效益是指不能加以定量计算的那一部分经济效益，故又称无形效益。它主要是指提高管理水平、管理效率以及企业信息化建设所引起企业管理上的一系列变革等。例如，企业信息化可能带来下列间接经济效益:使管理人员决策及时、准确、更科学化;使企业上下级的信息流通结构更趋合理;提高企业信誉与知名度，扩大影响力，增强竞争力;提高了企业售后部门的效率和客户满意度等等。以上这些方面的效益一般不能通过定量计算得到，具有一定的隐含性质和延迟性，但对于企业的管理以及企业的发展、壮大都具有不可估量的意义与作用，所以在评价企业信息化建设的效益时，这部分效益应予以高度重视。

项目管理系统，就是项目的管理者应用专门管理项目的系统软件，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。它从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

项目管理系统的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前国内，对项目管理认识正逐渐深入，但要求项目管理人员拥有相应资格认证的还主要为大的跨国公司、IT公司等与国际接轨的企业。

项目管理系统是基于现代管理学基础之上的一种新兴的管理学科，它把企业管理中的财务控制、人才资源管理、风险控制、质量管理、信息技术管理（沟通管理）、采购管理等有效的进行整合，以达到高效、高质、低成本的完成企业内部各项工作或项目的目的。

随着IT行业的发展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平，赢得市场竞争，特别是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目管理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。

众安科技的运维管理系统挺好用的。众安科技在DevOps建设的理念上，采用了运维1+N模式。运维1+N简单的说，是指基础运维+应用运维的模式，1个基础运维平台，N个应用运维场景。基础运维平台第一个比较重要的组件CMDB，CMDB能给基础运维平台提供数据基础。第二个部分则是基础运维平台另外一个比较重要的概念，通常称之为运维的生命线，叫做运维控制管道，它能给基础运维平台提供调度的基础。在这种模式下，运营者能够以低代码甚至零代码的形式做到新场景的建设，以及将基础运维平台作为整个运维体系的实施标准，这样就能避免系各项目管理领域或者发布的领域，各自有各自的平台，却无法打通数据，流程是割裂的情况。

银行IT系统 -整体架构

--银行系统整体架构及发展方向：

1网络结构：

11 中国国家金融通讯网（China National Financial NetWork）:该系统使中央银行、各商业银行及其他金融机构连接在一起

。

12 CNFN三层网络结构：

1一级节点：国家处理中心（National Processing Center，NPC）

2二级节点：城市处理中心（City Processing Center，CPC）

3三级节点：人行县支行处理中心（Country Level Bank，CLB）

2硬件结构:

21 服务器：UNIX/LINUX中继器

22 网络设备：

组网设备：网卡、传输介质

互联设备：中继器、网桥、路由器、网关、集线器、交换机、调制解调器

23 存储设备：磁带机 磁带库

24 自助设备：ATM CDM POS 打印机（包括打印存折、回单）

3软件系统

31 中央银行系统

北京：

中国现代支付系统（CNAPS）

中央银行会计集中核算系统（ABS）

中央银行国库业务处理系统（TBS）

中央债券综合业务系统

上海：

全国银行间外汇交易系统

全国银行间同业拆借系统

全国城市商业银行汇票处理系统

中国银联系统

32商业银行系统

综合业务系统

综合前置系统

中间业务系统

电子银行系统（网上银行，电话银行，手机银行，自助银行，其他电子银行，未来电子商务）

灾难备份系统

银行其他系统

4发展方向：

41 数据集中化

42 数据标准化

43 业务多样化

44 渠道多元化

--必须掌握的技术

1编程语言

11 c/c++,java

12 编译器原理

13 使用vi/vim

14 使用Makefile

15 调试工具gdb/dbx等

2 *** 作系统

21 Linux/Unix原理

22 系统命令

23 shell编程

24 系统管理

3数据库

31 SQL语言

32 Oracle/DB2/Informix/MySql/Sybase等数据库原理

33 数据库编程

34 数据挖掘/数据分析

35 数据库管理(DBA)

4网络通讯

41 中间件通讯(Tuxedo/MQ/CICS/Weblogci(Java))

42 进程间通讯IPC

43 跨主机通讯TCP/IP

44 中间件管理

5系统架构

51 了解银行硬件(IBM)

52 熟悉B/S体系结构和C/S三层体系结构

53 熟悉银行整个网络系统结构

54 网络系统管理

--必须掌握的业务

1 银行会计

11 会计科目

按照会计科目反映的经济内容分类：

1资产类

2负债类

3所有者权益类

4共同类

5损益类

按照会计科目反映的经济内容分类

1表内科目

2表外科目

12 记账原则

1同向相加，异向相减

2有借必有贷，借贷必相等

2 银

行核心业务

21 资产类：1作为首位科目代号，1011表示现金

1银行贷款：信用贷款、担保贷款、票据贴现

2现金管理，金库管理

3系统：信贷管理系统

22 负债类：2作为首位科目号，2011表示对公存款

1单位存款：活期存款，协定存款，定期存款，通知存款，保证金存款

2个人存款：活期存款，定活两便，整存整取，零存整取（教育储蓄），通知存款，整存零取，存本取息

3定期计提，活期结息

4票据结算类业务：银行汇票，商业汇票（商业承兑汇票，银行承兑汇票），银行本票，支票

5系统：同城清算系统，现代化支付系统，票据影像交换系统（小额）

23 所有者权益类：3作为科目号，312表示利润分配

1日常业务

2年终结算业务

24 共同类：资产负债共同类，通常表示往来账户，4作为科目号，4070104表示准备金存款

1业务：金融机构往来，资金拆借/资金划拨，票据结算类业务

2系统：同城清算系统，现代化支付系统，票据影像交换系统（小额）

25 损益类：5作为首位科目号，501，表示利息收入

1收入类业务

2支出类业务

3年终结算业务：成本和费用核算，利润及利润分配

26 表外科目：或有资产负债类科目，6作为首位科目号，601表示承兑汇票

1业务：凭证管理业务（有价单证，主要空白凭证，凭证出售等），贷款业务转表外等

3 银行外围业务

31 中间业务

1代收代付业务

2代理证券业务

3代理保险业务

4代理国债业务

5代理财税库银

32 外汇业务

1外汇买卖业务

2外汇存款业务

3外汇贷款业务

33 xyk业务

34 英联K业务

1本代他/他代本存取款

2本代他/他带本跨行转账

3Pos消费，Pos退货

4预授权、预授权完成、预授权撤销、预授权完成撤销

5商户划账

35 IC卡业务（城市一卡通）

1IC复合卡：使IC卡和磁条合二为一

2小额消费支付：支付水电煤费用

3公共交通支付：公交，出租

4公共设施收费：汽车加油，停车

5其他便民服务：餐饮超市，数字电视

36 现代化支付系统

1大额支付系统

2小额支付系统

3票据影像交换系统

37 理财类业务：基金保险

38 其他业务：反洗钱，企业征信系统，个人征信系统

--如何学习银行系统

--软件工程

--银行会计科目使用说明

--综合业务系统

--大额支付系统

--小额支付系统

--综合前置系统

--中间业务系统

--进程控制shell脚本

--如何保障运营维护

--如何和客户谈需求

企业信息化项目评价一直是理论界研究的重点，特别在信息技术应用比较成熟的欧美国家更是如此。很多学者认为，信息系统是一种社会技术系统，对信息系统（IS）的评价不是一个简单的技术项目评估问题，而是一个复杂的社会过程。ERP系统作为一种现代管理信息系统，其复杂性和对企业的影响程度超过了以往任何一种单一功能的信息系统，对ERP成功的评价也变得更加复杂和困难。

6111 信息系统的评价体系

西方学者从20世纪70年代就开始关注信息系统成功的评价研究，其最基本的成果就是确定IS成功的指标体系，或者说确定IS成功的因变量。20世纪90年代以前，很多西方学者从不同的角度、运用不同的指标来评价IS是否成功，形成了百家争鸣的局面。为了统一对IS成功的理解和认识，形成统一的评价指标体系，美国学者Delone和Mclean[2]总结前人研究成果，提出关于IS成功的六种主要指标，即系统质量、信息质量、系统使用、用户满意、个人影响和组织影响。在此基础上，两人提出了自己的IS成功模型，如图61所示。

也有学者对此模型进行了质疑和改进，如有关信息技术的商业价值、质量、组织适合程度等的评估，其中澳大利亚学者Seddon对D＆M 模型的改进为理论界所广泛接受。Seddon[3]认为D＆M模型太过笼统，而且混淆了一些过程和结果概念，系统使用是系统成功的结果，而非系统成功的内在特性，从而用感知的有用性来代替系统使用。系统和信息质量直接影响感知的有用性和用户满意度，感知的有用性是用户满意的决定因素。

图61 D＆M模型

由于企业信息系统的应用，既可以产生有形的效益，也可以为企业带来诸如提高柔性、缩短前置时间和生产周期、提高企业对IS技术学习能力、提高对用户服务水平等无形效益。不少信息系统具有影响企业整个生产经营活动的能力，其应用的效益即有直接效益也有协同效益，发挥的作用不仅时间较长，同时还具有较长的滞后性。因此，针对企业信息系统的评价，可以从追求经济效益、获得竞争优势、保持竞争地位、实现战略目标、实现有效整合等多个方面进行[4]。

（1）以经济效益为指标的方法认为企业实施IS应用的目的是为了获得经济效益，M artin等人在对澳大利亚和新西兰制造业的统计分析中，认为企业决策时主要采用的经济方法有回收期法、投资报酬率法和动态法，而Prim rose等人则通过对传统财务的改进来解决IS应用的评价问题。

（2）获得竞争优势可以采用降低成本和差异化策略，Vijay和W illiam 提出了七个因素组的29项指标体系，其中七个因素组分别是主要活动的效率、辅助活动的效率、资源管理的有效性、资源获得的有效性、谈判能力、优先权和协同效应。

（3）企业应用IT的动机是为了生存，Sum和Yang对新加坡制造业实施M R PII的情况进行的实证研究表明，多数企业不是将MRP作为一种竞争武器以获得竞争优势，而是着眼于经营活动效率的提高。

（4）战略目标可以分为公司级战略、经营战略和制造战略，对于100个英国公司所做的实际调查表明，在IT投资决策中考虑最多的因素是与经营战略的一致性，而财务分析只能退居次席。

（5）实现有效整合的评价则可以从经济影响、战略影响、社会影响、作业影响和组织影响诸方面进行考虑。

6112 ERP评价的阶段和层次

有关ERP系统成功的评价研究方面，虽然有的学者从单一角度来研究ERP成功，但大多数学者都认为必须考虑多方面的因素，这是因为ERP成功与否常常取决于从哪个角度去评价，不同的企业组织、实施的不同阶段、企业中的不同人员对ERP的作用都会有不同的看法。综观ERP成功的评价研究，较为全面和典型的主要有Markus[5]的三阶段评价、0liver Wight创建的ABCD检测表、Shang与Seddon[6]的商业利益评估框架等。

（1）M arkus的三阶段评价。M arkus把ERP的评价分为三个阶段，即项目阶段、试行阶段、前进上升阶段。项目阶段的成功指系统按时、按预算、按计划的实施范围安装成功，开始运行；系统使用最初阶段的短暂混乱和绩效下降是正常的，试行阶段的成功包括系统上线后的关键绩效指标波动较小、迅速达到正常或预期水平、对企业的供应商与客户等关联单位的影响小；前进上升阶段成功的评价主要考察企业通过ERP在多大程度上获得了哪些商业利益。

新加坡学者Tan[7]认为，Markus的理论偏重从技术和功能的角度来理解ERP成功，忽视了ERP给企业带来的深层次影响。实际上，ERP系统不仅是一种集成软件包，它更是一种企业运作模式，ERP甚至已将自己的商业逻辑强加于应用企业的战略、组织和文化之上。因此，Tan将ERP的成功分为基础结构成功、信息结构成功和知识成功三个层次。当企业的ERP系统安装成功，开始顺利运行起来的时候，企业就实现了基本的基础结构成功。有了良好的基础结构，构建标准的部门间信息交流渠道，信息质量得到保证，增加了用户感知的有用性，使用户感到满意，进而促进对系统的使用，这样才能形成基于ERP系统的信息共享文化，取得信息结构的成功。但是此时，并不能保证ERP系统本身所蕴涵的一些商业知识能与企业有机地集成，并最终为企业带来利益，所以企业还必须将原先分散于各个部门甚至个人的专业知识与ERP系统知识整合起来，提高企业的组织素质和应变能力，为企业创造战略利益。

（2）ABCD检测表。最早的ABCD 检测表由MRPⅡ的先驱者Oliver W ight于1977年给出，共20个问题。这些问题按技术、数据准确性和系统使用情况分为三组。每个问题均以“是”或“否”的形式来回答。目前，ABCD 检测表已经发展到第四版，于1993年由Oliver W ight公司推出，这已经不是一个人或者几个人的智慧了，而是集中了十几年来数百家公司的研究成果。ABCD 检测表能够帮助企业明了企业现状，清醒地认识企业所处的发展阶段和ERP应用水平，确定未来的改善目标和步骤，促进ERP应用过程不断完善，促进企业经营活动和效益的持续改善[8]。

检测表内容涵盖战略规划、人的因素和团队精神、全面质量管理和持续改进、新产品开发、计划和控制过程五部分。每一部分均以简明的定性描述开始，说明对于该部分所考虑的问题，ABCD四个等级的不同的定性特征，然后列出一些明细问题。对这些明细问题的回答也不再是“是”或“否”，而是按从0～4打分。平均达到35分以上，则认为该企业对于该部分所考虑的问题达到了A级，25～349分为B级，15～249分为C级，低于15分为D级。

（3）商业利益评估框架。实施ERP系统成功的最直接表现就是投资回报，如APICS所列出的各种效益。但这种回报往往不是短期所能体现的，从而就有许多学者从不同侧面来分析ERP给企业带来的利益，例如M urphy和Simon[9]对企业实施ERP系统后无形价值的评估，Hitt[10]有关生产力提高的测算等。而Shang和Seddon则通过对两百多个ERP应用案例的分析研究，提出了一个非常全面的ERP利益框架，以衡量ERP利益实现的最优状态（表21所示）。由于企业很难实现全部的ERP利益，而且不同企业实施ERP的目的不同，对利益的预期也不同，从而不能简单地认为企业实现的利益越多，ERP就越成功，只要ERP的应用达到了企业预期的目标，就应该算取得了基本成功。

以上就是关于为什么要进行it投资为什么要评估it投资全部的内容，包括:为什么要进行it投资为什么要评估it投资、IT 项目管理 系统 描述、IT运维管理系统现在哪个用的比较好一些等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！