IT人才外包服务对企业有哪些好处？

我也谈谈自己的一些提高开发体验经验,就说软件工具部分。

这里的经验基本上都是冲着一个原则去的：“凡是需要重复做的，必须使用自动化工具完成。”

1 版本控制

一般自己的项目使用git，公司开发规定用svn。反正不管怎么样，版本控制少不了。有个说法，没有版本控制的项目，就等于没有。

版本控制的好处太多了，用过的人都知道。等于历史版本 + 代码备份了。这个提到的很多，就不多说了。

2单元测试工具

写程序需要验证，如果快速知道新的代码和过去的写的代码不冲突，这个时候单元测试就能起到作用了。

当然单元测试的功能不仅仅是这个：

验证代码正确性和可靠性

验证新代码不和原有代码冲突

验证自己代码不合团队其他人员代码有冲突

验证合并是否有冲突

验证快速

可以作为API使用实例

跨平台和跨环境测试

这个是现代开发流程的基本模块之一，没有单元测试的项目，不是一个合格完整的项目。

有了单元测试，就再也不用担心在大项目中，自己做的小修改有会有什么大影响了。开发压力大大减少

PHP的我用的是PHPunit，JavaScript用过的就多了，Jasmine，Qunit，Mocha等工具（不管哪一个，至少要用到一个）C#一般用nUnit。还有各种mock，faker辅助。

3功能测试工具

就是交互界面测试，也可以是界面样式测试。代码写的方式大致过程和单元测试差不多，不过单元测试每个单元都是独立的，理论上不应该有任何依赖关系（只要有依赖关系就叫做集成测试）；而功能测试，就是最后成品的测试，必须把所有依赖打开，并且在界面上进行测试。

界面功能测试的优点：

速度比人工快

模拟真人 *** 作

可以录像后导出测试代码

可以抓图

缺点：

依赖多，依赖的环境变化可导致代码失效

速度相对单元测试慢很多

测试成功率可能不是100%

功能测试，也是自动测试的一种，至少解放了大量重复性劳动，大大提升界面功能开发的速度。

功能测试工具主要有phantomjs和Selenium。我两个都用，根据不同情况使用不同策略。

4 依赖管理/程序包管理器

有了依赖管理，从此不用再手动去每个库的官方网站下载和更新库了。配置一下，运行一下命令行，然后就下载好了，定时在运行一下命令行，所有库又更新到最新版本了。开发体验大大提高。

列举一下主要好处：

自动安装依赖库

自动更新依赖库

自动安装/更新依赖库的依赖

最新库和现有项目有冲突，可以强制降级依赖库

开发依赖和项目依赖分开，发布版本时候可以自动删除所有开发依赖库

版本控制可以只收入依赖管理配置，无需收入依赖库的目录，大大节省版本控制大小

统一团体所有人员依赖库的版本

依赖管理下载速度快，免除开发人员手动的重复劳动。大大提高开发效率

PHP的依赖管理是composer，js的依赖管理是npm和bower，C#的是nuget，

5 流程管理/构建工具

这个叫法很多还有叫做任务自动管理工具的，不管是什么名字，都是一个意思：自动化流程管理。

简单的说从源代码到产品之间，中间还有一个复杂的过程，一般大致如下：

代码清洁

编译

配置

测试

一般对开发人员来说，凡是重复的，必须使用工具自动完成。开发人员是不愿意重复做这些流程，所以需要流程管理，把这些步骤全部用代码编排好，然后执行一个命令行，让电脑反复执行去。没有流程管理的项目不是一个好项目

JavaScript有grunt和gulp，PHP有Phing，Java有ANT。我用grunt比较多。

6 Live Reload

Live Reload一般是和流程管理一起使用的，（也有独立使用的版本）。独立出来说也是为了体现程序员一个终极特质：懒。凡是重复的，必须使用工具完成。Live Reload就是这个体现：按F5是个重复的低效率行为，必须交给工具完成

Live Reload的功能说起来很简单：

检查文件是否变动

如果变动刷新页面

给开发人员带来的直接好处就是查看页面变动，只要按ctrl+s保持代码就行了，连f5都不用按了。就这好处，足以把Live Reload这个工具当作神器了。配合流程管理工具，只要保存代码（ctrl+s），就马上进行构建，构建完成自动刷新页面。

我用的Live Reload是grunt-contrib-watch。

7代码质量分析工具

人工检查代码的效率是比较低下的，所以质量分析这一块可以作为开发辅助工具，来提高开发质量

常见的代码质量工具有：

语法检查，保证代码语法正确，可以跨平台，使用最佳实践

代码风格检查，保证团队代码风格一致

代码压缩，减少尺寸

重复代码检查

无用代码检查

模块复杂度分析

模块连接分析

等等，让然还有其他的质量分析，这些都是可以整合到流程管理上的。

JavaScript和PHP的用的比较多，Jshint，Jscs，uglifyjs，phpcpd，phpcs，phpdcd，PHPLOC等等工具，可以帮助开发人员提高代码质量，控制团队代码风格。

8持续集成

有人和我说过，持续集成可以让你开发水平提高达到到另外一个层级。当我实践后，终于明白持续集成的魅力所在了。

要会持续集成,你首先必须学会以上6条（live reload除外），以上6条基本就是持续集成的几个基础模块，学会后，你自然而然就已经会了持续集成了。

持续集成的主要流程如下

检查版本控制库是否更新

如果更新，就下载最新版本的代码

构建

测试

报告

当你设置好一个持续集成的项目后，以上的步骤应该就是全自动的了。还是那句老话： 凡是重复的步骤，应该用工具来完成。而持续集成就是这个终极工具。

持续集成其实就是流程管理的一个升级版本，或者说一个扩充。它们都是自动流程工具。它们的差别是：

流程管理主要在本机（开发人员自己的开发环境）上执行，而持续集成则是在一个独立设置的环境下执行。

流程管理继续的是本机代码，而持续集成构建的是版本控制中保存的代码

团队中任何一个人push代码到版本控制中，持续集成就开始构建验证新代码的可靠性。

项目流程配置完成后，流程管理需要执行命令行，持续集成应该全自动

流程管理是持续集成的一个模块，属于持续集成的构建模块

持续集成会有更多后续的专业功能，比如说产生报告，错误通知，构建历史，测试历史等开发新型

我们可以设想一下这样的一个情况，在有20-50个人的团队在开发一个PHP项目，每个人每天至少往版本控制中push大约10次新代码，而这个项目你又要保证在3个主流的浏览器中功能一致，样式相同，而这个项目又必须跨平台，可以在mac，window，linux上都可以运行，而且还要保证PHP54～56都可以运行。这个时候，持续集成系统的优势就会显示其真正的威力了。

总之，在一个专业项目中，持续集成服务所提供的自动构建和专业报告，可以把项目开发的专业水准再次提高到一个新的层次当中。

我用过的持续集成是Jenkins。

文章到此算完结了。其实开发中，还有很多优秀的工具，但无法和这些主要的开发工具相比，就不在这里说了。

1、把所有工作划分成"事务型"和"思考型"两类，分别对待：

所有的工作无非两类：“事务型”的工作不需要你动脑筋，可以按照所熟悉的流程一路做下去，并且不怕干扰和中断;“思考型”的工作则必须你集中精力，一气呵成。

对于“事务型”的工作，你可以按照计划在任何情况下顺序处理;而对于“思考型”的工作，你必须谨慎地安排时间，在集中而不被干扰的情况下去进行。

对于“思考型”的工作，最好的办法不是匆忙地去做，而是先在日常工作和生活中不停地去想：吃饭时想，睡不着觉的时候想，在路上想，上WC的时候想。当你的思考累计到一定时间后，再安排时间集中去做，你会发现，成果会如泉水一般，不用费力，就会自动地汩汩而来，你要做的无非是记录和整理它们而已!

2，每天定时完成日常工作：

你每天都需要做一些日常工作，以和别人保持必要的接触，或者保持一个良好的工作环境，这些工作包括查看电子邮件，和同事或上级的交流，浏览你必须访问的

BBS，打扫卫生等等;这些常规的工作杂乱而琐碎，如果你不小心对待，它们可能随时都会跳出来骚扰你，使你无法专心致志地完成别的任务，或者会由于你的疏忽带来不可估量的损失。

处理这些日常工作的最佳方法是定时完成：在每天预定好的时刻集中处理这些事情，可以是一次也可以是两次，并且一般都安排在上午或下午工作开始的时候，而在其他时候，根本不要去想它!

除非有什么特殊原因(例如你在等待某个人发来的紧急邮件)，否则，强迫自己在预定时刻之外不要查看邮箱，不要浏览BBS，不要去找领导汇报工作，这样，处理这些事务的效率才会提高，并且不会给你的其他主要工作带来困扰。

3，列出工作计划，并且用明显的方式提示你完成的进度：

记住：工作计划必不可少!这种计划并不是为了向某人汇报，也不是为了给自己增加压力，而是为了让你记住有哪些事情需要去做，而不是被无形而又说不清楚的工作压力弄得晕头脑涨，烦躁不以。

首先：在每周的开始列出本周的计划。计划的内容就是本周准备做哪些事情，除非是外界有严格时间限制的任务(例如周三必须向客户提交出产品文档)，否则，周计划无须设定每项任务拟订的进行时间，也没有必要详细去说明任务的内容。你只需要一些提示，让你不回忘记本周要做的工作;

然后，每天早上列出时间表，从周计划中选择出当天想做的事，并安排具体时间去完成;列出所有需要打的电话，和每个电话的内容。这张时间表应该随时在你身边，一抬眼就能看到，它象一个忠实的助手，随时告诉你下一步工作的内容!

最后，必须进行工作计划的总结。很多人把工作总结想得很复杂，仿佛需要把所有完成的任务的完成情况和没有完成的任务的未完成原因都详详细细地书写出来。这是一个天大的误解!!其实，工作总结随时都在进行，方法简单之极：用粗笔把你做完的事从周计划和日时间表中重重地划去!!另一种总结是在我们制定每日的时间表和每周的计划表时完成的，方法也十分简单：把当日或当周没有完成的工作抄写到下一日或下一周的计划中去!

你一定要明白，制定计划的根本目的不是给你施加任何压力，而是给你一个有序的、有准备的工作安排。因此，不要为未完成预定的任务而懊恼，而是记住这些任务，并且尽快安排去进行!同时，工作计划还会给你带来自信和成就感：当一个人看到面前成堆的任务被狠狠地划去，象征着这些敌人被征服和消灭，那就象是军人看到自己肩膀上的金星在一颗颗增加一样，是何等地畅快淋漓!

4，安排好随时可进行的备用任务，以不浪费你的时间

我们常常会遇到这样的情况：需要打开或下载某个网站内容，连网速度却慢得象爬虫;离预定好的约会还有半个钟头的空余时间;焦急地等待某人或某物，却不知道他(它)什么时候会到来;心情不好或情绪不高，不想做任何需要投入精力的工作;所有任务都已完成，而下班的时间还未到来。

通常，人们遇到这些情况时，会采用两种方法去对待：或者百无聊赖地等待，或者随便拿起一项工作来做。无所事事地等待是自杀的最好方法，因为你的生命会在你发蒙时一刻不停地流逝;而随便进行一项工作，最可能的结果是工作效率极其低下，在这段空白时间过完时必须放弃手头的没有完成的工作，下次再重新开始。

对待这样的空白时间最好的方法是：预先准备备用的任务，而利用这样的时间去进行(不是完成)它!这样的备用任务要求具备的特点是：不需要耗费大量的脑力去思考;随时可以开始，随时可以中断，并且下次可以继续进行;没有时间的压力，不必在某个时间非完成不可;能给自己带来一定的乐趣。这样的工作有：浏览报刊杂志，阅读有益的但是非专业的书籍，查看网络新闻，随意访问自己感兴趣的网站，对自己已完成的工作成果进行美化加工(例如整理文档，修饰绘图设计)，整理文件，将顾客名单裁成小条等等。

如果你安排好了这样的任务，你不光可以把这些需要等待的空白时间充分利用起来，并且你还可以有额外的惊人收获：整齐美观的文件柜，有价值的新闻或文章，或者在一年之内读完了巴尔扎克的全部小说!

5，不要犹豫和等待，立即行动;

这一条是对以上四条的重要补充：不要犹豫和等待，立即行动。没有任何工作会因为你回避它而自动消失，没有任何烦恼会因为你不去想而烟消云散。你没有别的选择，只能去面对，只能去迎接任何挑战。

IT人才外派的好处蛮多的，罗列一些：

1节约成本，削减开支

2 改进财务，优化管理

3专注核心能力

4 获得信息技术和能力

5 改善信息技术服务水平

6 促进组织变迁

7 提升内部学习能力

由于IT技术所涉及的范围相当广泛，各种新技术、新应用更是层出不穷，因此，企业的技术需求也是多方面的。

但是，企业内部的技术人员往往很难掌握全面的技术知识，而IT人才外包服务可以为企业提供合适的专业人才，可以随时根据企业的具体需要调动不同层面的专业人才来解决具体问题。

当遇到技术难题时，企业还可以从IT人力外包公司方获得宝贵而有价值的建议和帮助，从而可以更快更好地帮助企业解决问题、提升效率、实现愿景。而一般企业自身的IT部门则很难做到这一点。

一个项目要想取得成功的结果，这些事情是必须做到的。不过这五个条件中没有一个是充分条件，也就是说没有一个条件本身能够保证项目成功。既然它们都是必要条件，那么要获得成功就必须满足它们，但即使这五个条件都满足了，别的方面也可能导致项目失败。不过如果这五个条件都满足了，就可以极大地提高项目成功的几率。如果缺失了任何一个条件，失败就会向你招手。那么项目成功的这五个必要条件是什么呢

条件1：在项目开始前你必须与所有利益相关方就项目成功标准达成共识。 在项目开始前所有利益相关方对项目成功标准有一个共同的理解是非常重要的，并且这些成功标准需要彼此之间取得平衡。当这些标准失衡时，通常都会导致项目失败，至少在一些利益相关方的眼里是这样。这一点是非常明显的。在项目开始前，利益相关方应该就项目成功标准达成共识，因为如果不能做到这一点，就会产生以下结果： (1) 有些利益相关方可能对项目要做什么会有不同的看法。 (2) 开始时的微小差异可能导致最后的巨大分歧。例如，项目团队或许在项目目标上达成了一致意见，但是如果对于时间、成本或功能的相对重要性存在不同看法，则可能导致非常不同的结果。 项目是相互关联的系统，因此在某一领域内发生的变化会对别的领域产生影响。通常这意味着对项目的每个组成部分分别进行优化并不能使项目得到优化。项目需要作为一个整体得到优化，在这一优化位置上，一些组成部分也许不是最优的。这就是说，不一定每个利益相关方都能取得他们的理想结果，但每个利益相关方都需要把他们的目标与其他人的需要进行平衡，从而取得项目整体上的最佳结果。 所有者向承包商支付金钱，即价格，让承包商来做项目工作。然后所有者有效地购买承包商所做项目交付的资产。承包商花费部分金钱，即成本，来做项目工作，从中获得的差价就是利润，也就是项目提供给他们的价值。在项目完成后，所有者对资产进行运营并获得收入，即收益，其中收益和价格之间的差价就是项目对所有者的价值。现在就非常简单了，如果所有者能够把价格压低，他们就可以增加项目对他们自身的价值，但如果把价格压得太低的话，项目对承包商将没有任何价值，那么项目就不会发生。如果承包商能够把价格抬高，他们就可以增加项目对他们自身的价值，但如果把价格抬得太高的话，项目对所有者将没有任何价值，项目也不会发生。对于项目来说，最好是所有者和承包商双方达成妥协，商定一个价格，可以让双方都获得合理的利润。后面我们还会继续讨论该主题。(注：项目就是要完成的工作。但它并不是为了完成工作本身而完成，而是为了交付设施(facility)。这设施也许是一条新生产线、一个新产品或一项新服务、一个设计、一种新的组织结构或者工作方式。但设施不是为了它本身而产生。之所以产生设施，是因为有人(所有者或发起人)希望使用设施来获得收益。对项目团队或者承包商来说，所有者会购买设施。在任何时候，项目团队都必须记住项目是为什么而做的，项目的目的是什么或者说所有者期望得到的收益是什么。这是项目从本质上不同于日常运作的一个方面。如果你今天完成了工作，明天卖掉了产品，后天就得到了收益，你就可以进行实时的调整从而持续获得利润。但是如果你今天完成了工作，下一年得到设施，再过一年才得到收益，而这时项目团队已经解散了。工作是现在在这里完成的，而收益在多年后才出现，这就意味着很容易偏离工作重心。所有者从他们获得的收益和为设施支付的价格之间的差价中获得利润，而承包商从他们得到的价格和完成工作的成本之间的差价中获得利润。如果所有者可以降低价格，他们就能够增加他们的利润。如果承包商能够提高价格，他们也能够增加他们的利润。不同的项目团队成员有不同的目标。如果所有者和承包商是不同的公司，我们可以理解这一点并且可谈判签订一份合同。而如果他们属于同一家公司，我们仍然需要签署一份合同。你会听到有人说：“但难道我们不是为了同一家公司而工作吗”——是的，但是有不同的视角。) 实验表明，在成功的项目中，所有人都认为，由于项目为所有者提供了价值，所以项目是成功的。而在失败的项目中，所有者说它不成功，是因为它没有为他们提供价值;用户说它不成功，是因为它没有为他们提供他们所需要的功能;设计者说它不成功，是因为它的设计很糟糕;项目经理说它不成功，是因为它延期并且超出了预算。因此当他们都致力于追求相同的整体结果并把各自的需求彼此平衡时，他们就会取得成功的结果，但是当他们都追求各自的目标而排斥其他人的目标时，项目就会失败。我的意思是说，在不成功的项目中人们所关注的东西是很重要的，为了获得一个成功的结果，你需要好的功能、好的设计，并在规定或者接近规定的时间和成本内完成项目。但是如果所有人都追求他们各自的目标而排斥其他人的目标，那么就会导致项目失败。而如果所有利益相关方都能够把他们的目标与其他人的目标进行平衡，就会导致项目成功。 有时候，当我向项目经理们阐述这一点时，会有项目经理问我：“罗德尼，我明白你说的意思。但是在我的年度评估中，公司是根据我在规定的成本和时间内完成了多少项目来判断我的。我的年度奖金是由这个来决定的，而不是根据我提供给所有者的价值。我应该关注什么呢”我的回答是他们应该关注改变他们的绩效评估体系，使之与好的项目管理相融合。 还有一个问题是，所有人都关注相同的目标，因此都应该遵循相同的路径。开始时微小的差异很可能会导致最后相当大的差异。我的一个同事曾在一家英国造船公司工作。他们的传统业务是为皇家海军制造潜水艇，但希望进军护卫舰市场。当有一个制造护卫舰的项目来临时，他们在没有利润的情况下竞标并中标得到了这个项目。他们的目标是按时制造出一艘高质量的护卫舰，以证明他们能够做到这一点。这样开始时他们可能会有一点损失，但寄希望于将来赢得更多的订单。他们赢得了这个项目，但不幸的是没有人想到要告诉项目经理这个战略。因此项目经理把精力集中在降低成本来获取利润上，结果项目延期了，并且质量也比较低。 这就引出了项目成功的第二个必要条件。你不仅必须在项目开始前与利益相关方就项目成功标准达成共识，而且还需要在项目整个过程中的配置评估点上继续与之达成一致意见，以确保所有人都专注于相同的目标，并持续遵循相同的路径。 条件2：持续与利益相关方在项目整个过程中的配置评估点上就项目成功标准达成一致意见。 项目经理和项目所有者之间必须有高度的合作关系。所有项目参与方都必须把项目看做一种伙伴关系。项目就是一个临时性组织，为这个临时性组织工作的人们必须在一起很好地合作。这一点是非常明显的，然而不幸的是，项目经常成为项目经理和项目所有者之间可怕的战场。在采用对抗性合同的做法下，项目所有者和承包商之间在这点上尤为明显。我和Ralf Muller(2004)提出，所有者和项目经理之间的委托—代理关系可用来解释为什么后者会发生。项目要想取得成功，项目经理和所有者之间、承包商和客户之间就必须以一种伙伴关系一起工作，向着对双方都有利的结果努力。 条件3：所有项目参与方，但尤其是所有者和承包商，必须以一种伙伴关系一起工作，并且以合作的精神向着对双方都有利的结果努力。 这就要求所有项目参与方在项目开始前就项目成功标准达成共识，并确保这些标准之间达到平衡(条件1)。 所有者只应该对项目经理施加适中的控制，既不能太多，也不能太少。如果施加了太多的控制，项目经理将没有足够的灵活性来处理项目产生的风险和不确定性。而太少的控制和自由放任的管理方式又将导致混乱占主导地位。所有者应该与项目经理就清晰的目标达成共识(这是高度合作的一部分，条件1和条件3)，然后指导项目经理应该如何最好地实现这些目标，但一定要给项目经理留出一定的空间来 *** 纵，对风险和不确定性进行处理。我认为，这意味着项目经理应该被授权。授权是指在目标上达成共识，设定一个框架，而给项目经理留有一定的灵活性在那个框架内进行决策。不幸的是，委托—代理关系以及随之而来的逆向选择和道德风险问题(Turner and Muller，2003)导致所有者总是试图对项目经理施加非常严格和僵化的工作做法。 条件4：所有者应该对项目经理施加适中的结构和控制，既不能太多，也不能太少。项目经理应该被授权。 所有者应该要求项目经理定期提供项目绩效报告。Muller(2003)发现，项目所有者想要得到的项目绩效报告和项目经理想要提供的报告之间存在着不匹配。相对于项目经理提供报告的意愿而言，所有者得到项目绩效报告的愿望更强烈。当所有者要求得到项目绩效报告时，项目就更可能成功，而当他们不要求时，项目通常不会成功。有意思的是，当所有者要求得到项目绩效报告时，他们对项目绩效的期望会低于实际绩效，对项目绩效持比较悲观的看法。当他们不要求得到项目绩效报告时，会对项目绩效抱有非常乐观的看法，所认为的项目绩效比实际绩效要好。Muller(2003)也注意到，想要得到绩效报告的客户总是希望比较频繁地得到报告，比如每两周一次，最少也得每月一次。所有者也希望项目经理每周能进行一次面对面的口头汇报。虽然他们喜欢正式的书面报告，但同时也希望能够查问项目经理，通过项目经理的肢体语言来判断他们是否在讲真话。在太多的报告和太少的报告之间也应该有一个平衡。太多的报告花费昂贵，并且消耗了宝贵的资源。而太少的报告则会导致项目失败。 条件5：所有者应该要求项目经理定期进行项目进展报告： 每两周一次的书面绩效数据； 每周一次面对面的口头汇报。仅仅是为你搜索的答案哦！希望对你有所帮助。

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