项目管理的好处

很多IT行业工作者，应聘选择单位的时候，即使很多外包公司提供了很高的薪水，但是选择的时候，都更青睐于甲方公司，而排斥外包公司。即便选择外包公司，可能也是无奈之举，暂时把这当做一块跳板，等待时机适合的时候就会跳槽。之所以有这样的选择，可能在于外包公司主要有以下几个弊端：

1、没有归属感：如果是人力外包，那么需要员工到客户方工作。外包项目短则几个月，长则一两年，外包项目结束以后，需要再到另外一个甲方公司工作。工作变动比较频繁，需要员工不断适应新的环境。如果一个项目结束后，一段时间内没有找到下一个外包项目，那么很多公司可能只会给发基本工资。这样的状况，让人没有归属感，也导致员工忠诚度比较低，人员流动量很大。

2、心理落差：甲方公司一般是比较有实力的大企业，外派到这种企业，虽然和甲方人员干着一样的工作，但是拿到的薪水和福利待遇可能相差很大。

3、加班多：It行业外包公司，加班非常非常多。一个项目接着一个项目，工作强度大，压力大。

不过外包公司并非一无是处，很多外包公司服务的企业都是大型公司，或者国内外的上市公司等，只要肯用心，还是会学到很多东西的。

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”

“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”

扩展资料：

项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。

而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。

1信息项目管理

是指在IT行业的项目管理。

2工程项目管理

主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。

3投资项目管理

主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

在我们以前参与的项目管理培训或项目管理经验交流会议上，人们经常会就项目管理在公司中到底能起什么作用，是不是所有的公司都需要建立项目管理流程提出疑问。以下是一些常见的问题：问题1：“我们公司的大部分项目内容简单、工作量不大，技术人员自己就可以独立完成，这种情况下是否没必要委派项目经理，也不需要套用项目管理流程？”问题2：“我们公司的主要业务符合项目模式，但是公司的规模较小，是否不适合采用项目管理流程？”

问题3：“在我们公司中, 我们的管理层还没有意识到实施项目管理的重要性，我们现在还没有规范的项目管理流程，我们是为数不多的几位刚刚接受过项目管理培训的员工。我们需要如何实施项目管理呢？”

问题4：“我们公司在两年前就已经建立了项目管理流程，在应用了一段时间后，提议建立此流程的副总裁离开了公司，新来的总裁把工作重点放在公司的销售额上面，项目管理人员和项目管理流程开始渐受冷淡。这是否说明项目管理流程对公司来说已经变得不再重要了？”问题5：“我们公司建立了一套项目管理信息系统，开始的时候大家都觉得新鲜，项目成员都能根据规定及时更新项目信息；但是时间长了，大家就没有那么大的热情了，有时一两个月的时间才更新一次数据。这种情况怎么处理呢？”

其实，一个公司是否需要建立项目管理流程，取决于项目管理流程是否能为该公司带来好处。从一般意义上讲，如果一个公司收益的主要来源是项目，那么这个公司就需要建立专门的项目管理流程。比如很多IT公司他们的业务主要集中在为不同的客户定做不同的IT解决方案，并对此方案进行实施。在这种情况下，大部分的方案及其实施过程之间都存在一定的差异，但是对这种项目的管理却存在着一定的共性。在这样的公司内，建立正规的项目管理流程是非常必要的，可以通过对单个项目的成功管理，实现公司的整体目标。

同时，项目管理提供的是一种管理的思路和方法，在一些以重复性的日常运作工作为主的公司，如果把每一项工作都看作为一个项目，采用项目管理的方式也是合适的。在上述第一个问题中说到由于项目工作量不大、或者项目复杂度不高，所以工程师本身就可以独立完成。由于项目相对简单，在实施的过程中，有一些项目管理活动（比如：项目例会、项目风险定期监控等）可以被简化或部分省略，但是，对项目范围、成本和时间等方面的管理却不能缺少，这依然是保证项目成功的必要步骤。所以在简单项目中，有经验的工程师可以身兼两职，既亲自实施项目中的技术内容（如设计、安装、测试等），又兼当项目经理的角色。

第二个问题说到公司的规模很小，怀疑是否有必要建立项目管理流程。其实，是否需要建立项目管理流程和公司规模的大小没有必然的联系，主要看公司的业务内容，如果公司的主要业务内容符合项目的特点，则规模较小的公司同样有必要建立正规的合适自己公司业务的项目管理体系，既为单个项目实现其既定的项目目标提供保证，又为公司日后的发展壮大奠定了基础。但是在公司业务规模尚小的时候没有必要建立庞大的、功能复杂的项目管理信息系统，简单实用的方法同样可以方便高效地管理好项目。目前，很多从事项目管理工作的同行接受过正规的项目管理的培训，有些甚至获取了美国项目管理协会颁发的项目管理专业人员（PMP，ProjectManagement Professional）的资格认证，他们对所从事项目的成功实施起了非常重要的作用，也对项目管理理念的推广起了积极的作用。但是，要真正在一个企业中实施项目管理流程仅靠个人英雄是不行的。项目管理流程在公司实施的最好方式需要是从上而下的，只有当公司管理层能真实信服项目管理能给公司带来好处时，他们才会不遗余力地给予支持。由于项目管理在国内相对而言是一种较新的事物，有些公司还没有意识到项目管理流程的意义。作为受过项目管理培训的公司员工，需要主动和管理层沟通，阐明项目管理流程可以给公司带来的益处—成功的项目管理可以提升客户满意度，从而促进销售额，贡献于公司的整体目标。当公司大的实施项目管理的环境不够理想时，受训人员还可以在自己的工作中或项目上应用学到的项目管理知识和方法，通过实践证明项目管理的有效性，作为在公司中推广项目管理的依据。在上述问题4中，如果新总裁能够了解到项目管理的诸多益处，相信他一定会大力支持的。项目管理流程在公司内的实施，除了需要来自管理层的支持之外，还需要来自管理层的监督，以保证其执行的通畅性和持续性。如果出现了上述问题5中所说的情况，“时间长了，大家就没有原来的热情了，对数据的维护不及时了”，则需要仔细分析、对症下药。如果情况比较简单，需要加强督促力度，比如可以把对项目数据的及时更新作为对项目成员的考评内容之一；如果问题比较复杂，则需要成立专门的小组或由项目管理办公室负责，深入调查相关人员对项目管理流程、项目管理信息系统等各方面的看法，分析问题，找出原因，探询解决方法。有些情况可能仅仅是由于项目管理信息系统的用户界面不友好，有些情况是由于访问信息系统的速度过慢，这些情况只需进行一定的技术调整就可以解决问题；而另外一些严重的情况，可能需要对整个流程或整个信息系统进行重新评估，甚至需要在组织中重新审查并强调项目管理的重要性。

项目管理在组织中的主要作用体现在：提升项目本身的经济效益。主要通过控制项目成本、有效调配项目资源、提升项目团队的生产效率等一系列专业的项目管理活动达到此目的

提升客户满意度。通过成功的项目实施，提高客户对项目乃至对公司整体服务的满意度，从而提升公司的市场美誉度，为公司创造更多的潜在商机

提升项目人员的综合能力。在项目实施过程中对项目成员进行有效管理，充分发挥成员的潜力和优势，并在项目实施过程中为成员技能发展创造机会，提升成员的个人职业价值。通过提升成员的综合素质，从而提升公司的整体实力和市场竞争力。

基于web的项目任务及团队协作管理套件，集成了任务管理、 项目管理 、团队管理以及工作日志管理等功能。作为一个适用于各领域任务管理、工时收集、团队协作与即时沟通的企业级在线项目管理解决方案，可以为您同时协调和管理数以百计的项目和团队成员，而软件所具有的成熟，可靠和友好特性，将不再让您在易用性和功能性的选择上左右为难。 在线进行项目管理离不开在线管理工具，否则项目的进行将无法 *** 作。目前在线项目管理软件领域正在不断的发生变化，使人们的项目管理工作越来越轻松化。 随着现代信息技术的发展和广泛应用，传统企业的管理模式正面临着巨大的生存压力，面对现有组织结构的严重变革，企业迫切需要引进一种更科学、更高效的管理模式来解决日常运营过程中无法解决的难题。因此在线项目管理软件应运而生，并改变了这种现状。 随着软件领域的发展，目前，在线项目管理工具费用比以前更低，能做的事比以前更多，而付出的努力则更少。利用合适的在线工具，用户可以在不麻烦同事的情况下组织自己的项目。或者可以通过在线项目管理系统而不是通过电子邮件和打电话来麻烦他们。 在线项目管理工具的优势 1、共享方便，易于使用 2、对项目的进程和文档资料能够系统化管理 3、费用较低 4、适用于分散办公和远程办公可以免费试用 5、对中小企业非常适合，一些版本可免费供小项目和有限数量的用户使用 6、提供了一个突破空间和时间限制的协同工作管理平台

it项目管理有前途。一般是由项目专员发展而来，通过努力可以成为项目总监。也可以朝咨询师的方向发展，IT项目经理是一个综合性很强的岗位，可向前做销售，向后做运维。具有IT行业技术开发经验和项目管理工作经验;熟悉通信或IT产品的研发流程，具有深刻的理解和实践经验;具有良好的语言表达能力、沟通协调能力，良好的管理、组织和协调能力。除了计算机技术相关要求外，还应当具备对应行业的专业知识。一般月薪范围为4000~30000元。项目经理的薪资除了基本工资外，一般是按照项目

项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。

老邱百问板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。

老邱百问，答你所问

question

提问者：卓君

提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理

老邱解答

如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。

神器一、mindmanager

项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。

不急，听我慢慢道来！

项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。

1、产品类项目。

这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。

2、部署类产品。

部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。

3、内部交付类、流程优化类项目。

你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。

无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。

这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。

原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。

这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。

现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。

神器二、axure

你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。

在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。

此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？

接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。

神器三、wbs chart pro

这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。

对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。

因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。

本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？

欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。

我们下一期见哦~~

如何提问

老邱百问，答你所问。

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