如何在项目执行过程中加强质量控制？

每块砖都是合格的，每包水泥也是合格的，为啥盖出来的房子总有问题？不是地基下沉就是楼顶漏水，要不就是窗户关不上，为什么呢？因为没有完善的质量管理体系，好的原材料没用好的方法构建。 没有规矩，不成方圆。IT应用的质量也是如此。要想保证每个模块的质量稳定，就得有统一的质量管理体系和统一的方法衡量质量标准，并设立明确的达标体系，保证按照此体系编写的每一行代码的质量，并保证最终符合此体系的产品是合格的软件产品。 质量管理体系并不是空泛的概念，它涵盖三方面的内容。一是质量体系，二是第三方评估，三是项目监理。可以说，使用这三种手段都可以保证软件产品的质量。要注意的是，IT应用面非常广泛，其质量管理体系的构建虽然有一定规律可循，但也有很多个性化的需求，这就需要应用方、承建方、监理方有经验，并善于沟通和交流，从流程和体系上保证应用的质量。 某政务信息化工程建设投资额数亿元，其总体目标是要采用现代信息技术，通过信息资源、信息共享平台、重点领域业务应用系统和安全保障体系建设，实现业务管理部门的互联互通和信息共享；促进业务管理部门间的业务协同与互动，提高业务管理信息化和科学决策水平，增强政府调控、驾驭市场变化、应对突发事件、总揽全局的能力。 很难想象，对于这样一个涉及面广、建设周期长、共建部门多、建设涉及的技术面宽（包涵软件工程、网络工程、主机系统、标准化建设、信息共享和挖掘、信息安全以及机房建设等）、参建单位多，同时，还面临国家电子政务建设机制不健全、法规不完善、网络基础设施滞后等问题的工程项目，不通过监理对工程的实施进行规范管理和科学评价，是如何能做到事先预防、事中监管、事后评估，避免问题发生，使工程达到预期建设目标的。 作为该信息化工程的监理方，应当根据该信息化工程的需求，针对工程建设的特点制定详细的《监理规划》和《监理实施细则》，在规范监理制度的基础上，重点对工程的质量、进度、投资和变更进行控制，内容涉及标准体系、基础平台、安全平台、应用系统、机房等各个环节，通过细致的监理工作保证对工程的科学化、规范化管理。受篇幅所限，本文仅以针对该项目监理质量控制的几个要点为例，来阐述监理在保障信息化工程项目质量中的重要作用。 质量控制难点及应对要点 针对该项目特点和难点的分析，项目实施过程面临的质量控制难点主要出现在以下几个方面。 目标控制 即承建单位的建设结果是否满足建设单位的质量要求和业务需求。该项目由于应用功能多、覆盖面广，而且由于我国处于经济转型时期，业务管理部门的职能不断调整，各部门的业务模式和应用需求变化幅度较大，增加了需求获取、系统设计和开发的难度，给实现目标带来了很大的困难。 该目标控制难点也是该信息化工程建设的质量控制重点。它的关键点体现在监理对承建单位的需求调研方式、问卷设计、调研过程、需求分析报告等重点进行质量监督和控制；体现在对技术方案的审核与评估上，使其符合设计项目总体设计的要求，更要满足该项目应用的业务需求；体现在整个项目过程中对需求变更的控制，以避免变更范围蔓延，无法控制。 技术控制 本项目行业应用系统的应用功能多、接口关系复杂，可靠性、安全性和可维护性要求高，造成应用系统的开发难度大。 本项目进行质量控制的关键点，体现于监理在项目实施全过程中依据合同要求审查承建单位的质量保证体系建设，推动承建单位加强项目的质量管理；督促承建单位采取符合项目合同要求、项目工程标准规定的技术路线、技术要求与系统架构进行设计；按照项目工程标准和国家标准规范规定的方法进行开发、实施及验收；在项目建设的全过程中，监理有重点、有选择地评估、度量承建单位的技术成果，跟踪承建单位的质量整改情况等。 这里要注意的是，面对本项目多达两位数的承建单位，监理在对技术过程与成果进行质量控制时，要树立总集成商在技术上的权威性，充分发挥总集成商的作用，主要由总集成商对各子系统的承建单位进行技术把关，监理对整个过程进行监督、协调与控制。 但这并不意味着监理方忽略了对承建单位技术成果的评估与度量：监理在本项目的质量控制中，首先要对总集成的技术结果进行评估和度量，其次由总集成商对各承建单位进行技术把关；最后监理应当通过抽查总集成商对子承建单位进行技术把关的结果来达到对各承建单位进行质量控制的目的。

在IT系统的需求分析阶段，保证项目以业务需求为目标; 在系统交付时，进行充分的功能测试和性能测试; 在运行阶段，保持对系统的监控，这是进行IT系统质量管理的关键。 IT系统作为银行业务的有力支撑，越来越受到重视，各家银行纷纷通过改善IT系统来节约实施和维护成本，提高客户的满意度和增加收入。但是，随着IT系统的建设越来越多，结构越来越复杂，如何保证IT系统的质量，使其真正能够满足日益发展的业务需要，逐渐成为各家银行重点考虑解决的问题。具有雄厚资金实力和IT投资预算的大型商业银行，已经开始着手IT系统和软件产品的质量控制和管理建设，制订出从业务需求到开发、测试、部署以及产品和系统上线以后的实时监控等一揽子规划，并且开始着手购买各种软件和工具进行实施。但是对于大多数银行，每年的IT预算有限，如何保证IT系统的质量面临不小困难。笔者结合目前国际上流行的质量控制和管理趋势，根据自身在银行方面质量管理和控制项目支持的经验，提出一个分阶段分步骤进行建设的建议，以供广大银行的决策者及相关人员参考。

测试工具的选择

银行作为一个特殊的行业，对于IT系统的功能性要求和性能性要求都比较高。对于银行IT系统，功能上不能有丝毫的马虎，客户交易必须正确记录，决不允许错记、漏记，如果发生错误，对于客户是经济损失，对于银行来说则是信用的损失。性能上为了提高客户的满意度，在各种渠道上都需要保证在一定的时间内完成交易，如果客户存取一笔款项需要花费很多时间，那么客户对于银行的抱怨是无法想象的，很有可能使这位客户转而投入其他银行的怀抱。从技术上说，对于功能和性能方面的质量都必须通过测试来进行验证，这是保证IT系统在功能和性能方面能够满足业务需求的基础。在功能和性能方面的投资可以优先考虑两个方面: 测试管理工具和性能测试工具。

软件测试目前作为软件工程中的一个重要的环节受到各个企业的重视，并且大家也普遍承认，这是一个需要进行有效管理的过程，因为其中涉及到测试需求的选择、测试案例的设计、测试执行的管理以及缺陷跟踪的流程等多个方面和环节，如果还停留在依靠手工处理、电话或者邮件通知、人工收集数据、使用Office软件来进行统计的阶段，那么工作量相对来说是很大的，而且不能及时反映整个测试阶段的进程和情况，因此在准备进行测试时，选择一个业界承认的优秀的测试管理工具是很有必要的。

选择一个好的测试管理的意义在于:

● 能快速学习测试管理工具中附加的先进经验和最佳实践;

● 能有效地进行测试资产的集中管理和控制;

● 能理顺并完善适合本企业内部的测试管理流程，并且映射到测试管理工具中;

● 能促进各个团队进行有效沟通和分工协助;

● 能方便地进行各种数据统计和图表处理，有利于了解项目测试的情况。

在选择测试管理工具时，决策者和相关人员可以根据以上要求来考量测试管理工具是否适合和满足本企业的要求，同时要考量测试管理工具的平台性，即不仅仅只是一个工具，而同时要具有开放性、可扩展性等平台特性，这样才能很好地融入到企业IT建设架构中，真正地成为企业IT建设的基础。

功能和性能测试方面的投资当然是以性能测试为主。原因一方面在于，IT系统的性能问题不易发现，在测试期间只有少量用户使用，往往不会暴露出存在的性能瓶颈，只有上线了以后，千百个分行支行网点的用户使用、并发量大的情况下才会出现，而使用性能测试工具可以模拟这种大批量的用户并发使用。另一方面，性能测试要衡量的指标有很多，依靠工具更加易于进行统计和分析，帮助测试人员发现和定位性能问题。

选择性能测试工具要考量的指标一般有:

● 是否易于创建测试脚本。如通过录制就可以完成，不需要或者需要很少的手工编制;

● 是否能够精确地模拟现实中系统上线后的运行情况;

● 是否能够在压力加载的同时，收集被测系统的资源消耗情况，并且这些数据是真实准确的;

● 是否提供了强大的分析模块和报告生成能力;

● 是否能够和测试管理工具很好地集成。

性能测试工具的价格往往很昂贵，在购买时可以考虑先购买部分功能和模块，然后再分阶段逐步完善。

在自动化功能测试方面，尤其要注意不要盲目地购买，然后仓促地、大范围地在系统功能测试中使用。因为自动化功能测试工具的优点在于通过可重用的脚本和模块，简化脚本创建和维护的工作，同时通过重放，在回归测试中将测试人员从重复性的单调 *** 作中解放出来，使他们更加专注于缺陷修复和功能变更后的模块测试。由于自动化功能测试工具目前大多是通过录制生成脚本，如果以单独一次测试来和人工相比，往往不具有明显的优势。使用自动化功能测试工具能够提高投资回报率的关键在于，通过自动化功能测试工具测试生命力相对持久的系统。例如银行核心业务系统、信贷系统等，通过不断积累和完善该系统的功能测试脚本，可简化该系统变化相对不大的模块的功能测试。

在选择功能测试工具时，需要考虑的最主要指标是工具的简单易用性，因为就实际经验来说，自动化功能测试工具往往由业务人员直接使用，如果 *** 作简单，脚本可维护性好，结果报告清晰明了，那么就会达到事半功倍的效果。

总体上，第一阶段可以考虑优先购买和实施测试管理工具和自动化性能测试工具，同时可以考虑选择一到两个相对修改不会很大的系统来使用自动化功能测试工具录制功能脚本，进行自动化功能测试前期的积累。

逐步建立质量管理体系

如果前一阶段我们的目的是选择测试管理工具和测试工具，同时选择固定的人员，组建相对独立的测试队伍，实现知识共享和经验积累，那么第二阶段我们的目标就是基于本企业内部的情况，制定出适合本企业的质量管理体系，全面控制和管理测试工作，加强功能和性能测试方面的自动化程度，将测试工作和测试团队纳入到整个企业的质量管理工作中，同时可以考虑在本阶段将设计、开发和测试集成起来协同工作。

这一阶段我们应该充分发挥测试管理工具的开放性和集成性，一方面通过它实现与设计、开发、部署等过程良好集成，例如将设计需求快速转变为测试需求，通过测试管理工具管理 单元测试 等; 另一方面可以通过工具提供的功能或者二次开发，建立关键性能指标，从测试管理工具中提取数据，展现测试项目和测试工作的全面视图，例如缺陷的趋势图（每天新增加的缺陷和处理完毕的缺陷）、测试案例计划和执行分析图、测试项目总体进度图等，这样就能通过完善系统质量的衡量指标，逐步建立起质量的评估体系来。

在功能和性能测试方面，由于经过第一个阶段自动化功能测试的积累，已经具有很强的脚本编制和功能组件划分能力，因此可以逐步建立起自动化功能测试的框架，这样做的好处在于: 首先，可以大大简化后期脚本的维护和自动化功能测试的运行; 其次，可以利用框架，快速构建新的系统的自动化功能测试; 再次，可以充分利用业务人员对于业务的熟悉，让他们加入到自动化功能测试过程中来，便于他们使用自动化功能测试工具; 最后，具有一个良好的框架，将来可以快速建立基于业务流程和数据驱动的测试方法，推动回归测试和冒烟测试。

性能测试在这个阶段可以继续深入，一方面通过工具进行针对应用开发代码的性能诊断，协助开发人员发现和定位代码方法级别的性能瓶颈，另一方面要收集各种测试的结果数据，建立起性能和硬件配置的估算模型，充分保证在硬件投资上的最合理支出，提高投资回报率。

该阶段还需要加强的是设计、开发和部署时通过建模工具、配置工具、变更管理工具、运维监控工具、帮助开发人、测试人员和运维人员协同工作，高效率地完成应用系统的整个生命周期中关键环节的管理。由于中小型银行系统主要以外包为主，这里就不做细致的阐述了。

该阶段要注意的是，由于开发以外包为主，所以更需要加大测试方面的投入。因为完善的设计理念、先进的开发技术和方法论、良好的团队合作和项目管理，并不能绝对保证开发出具有优秀功能和性能的应用系统，更何况系统的参数配置对运行的性能影响同样巨大，因此功能和性能是否能够满足业务的需要，最终还是要通过测试来检验。这就好像一个人，虽然具有良好的家庭背景、教育环境、生长氛围，并不一定会成为一个优秀的人才一样，是否有能力能够胜任工作，还是需要通过考试等测评方法来衡量他的综合素质才可以下结论。

促使IT系统和业务目标的统一

银行业IT系统的根本目标是提高生产效率，为银行业务的实现提供强有力的支持。因为银行IT系统本身并不会为银行带来经济收入，收入是依靠其支撑的业务运营来实现的，因此IT系统从设计的那天起，就决定了其要为业务运行服务，要帮助达成业务目标。

但是实际应用开发过程中，由于开发人员过于理想化、开发管理不善等各种问题和各种变化，往往导致最终完成的系统与业务目标具有一定的偏离，这种偏离有时候是很大的，甚至可以称作鸿沟，而IT系统质量管理发展阶段的最终目标就是建立机制，消除这种鸿沟，使IT系统真正能够满足业务目标的需求。

要消除这种鸿沟，可以从以下几个方面考虑:

● 需求和项目管理。这里的需求指的是业务需求，通过项目全生命周期的有效管理，保证应用开发项目的设计、开发和测试都以业务需求为目标，使项目最大化地满足业务需求，实现业务价值。

● 质量保证。通过测试保证应用系统在功能上满足业务需求。

● 性能验证。通过测试验证应用系统在性能上是否满足业务需求。

● 服务水平管理。应用系统上线后，通过实时监控等手段保证应用系统能够满足服务水平协议，使最终用户能够通过应用系统实现业务 *** 作，提高最终用户的满意度。

● 变更生命周期管理。在应用系统整个生命周期中，能够使需求变更被控制在管理范围内，并且能够按照需求的这种变更快速地组织开发、测试和上线后的监控，使这种变更还是依照业务需求进行。

可以看出，需求和项目管理、变更生命周期管理两方面都需要银行内部各部门之间的协助，只有建立起全面的内部质量管理体系和制度才能很好地实现，而质量保证和性能验证就是前阶段的功能测试和性能测试。只有通过测试，才能从功能上和性能上保证应用系统满足业务需求。

这里面要强调一下服务水平管理，虽然目前银行运维部门大多已经具有一系列的工具和手段，可以监控Unix服务器、数据库、网络等底层应用基础架构运行的状况，但是银行是以业务为主导的，最终这些软硬件的运行是要保证业务功能的实现，因此银行监控观念和侧重点应该有一定的转变，即最关键的应该是监控业务功能是否能够正确实现，业务流程是否能够正常流转。举例来说，网上银行系统被不小心修改了登录页面，导致页面出错，这时候传统的监控工具看到的情况是Unix *** 作系统正常、数据库正常、网络正常，但是客户却不能使用网银系统，如果使用了基于业务流程的监控工具，就可以监控到这种错误，并且报警，同时可以帮助运维人员定位到是应用级别出现了错误，从而帮助快速解决这个问题。

选择这类监控工具一方面是要考虑能够有效地模拟真实的用户 *** 作，另一方面是能够将业务流程和底层应用基础架构映射，将业务流程的失效定位到应用基础架构问题。

至此本文介绍了银行IT系统质量管理建设各阶段要考虑的方面，如果我们把银行应用系统比做一个人，那么各阶段的建设可以形象地总结如下:

● 测试先行。就像人定期的健康体检一样，以检查是否有潜在的疾病。

● 全面的质量管理体系。从饮食习惯、作息起居、日常锻炼等方面来提高人的机体的整体免疫力。

● IT管控，消除IT与业务需求的鸿沟。真正明白人生存的价值和意义，不仅仅要有一个健康的体魄，更要从精神、心态等方面来全面调节生理和心理，使自己具有一个乐观、积极的人生。

（作者单位:美科利公司技术顾问）

转载，供参考。

软件开发项目进度控制

一、影响软件开发项目进度的因素

要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。软件开发项目中影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。在软件开项目的实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。软件开发项目进度控制常见问题主要是体现在对一些因素的考虑上。常见的问题有以下几种情况：

1、80-20原则与过于乐观的进度控制

80-20原则在软件开发项目进度控制方面体现在：80％的项目工作可以在20％的时间内完成，而剩余的20％的项目工作需要80％的时间。这个80％的项目工作不一定是在项目的前期，而可能是分布在项目的各个阶段，但是剩余的20％左右的项目工作大部分是在后期。所以软件开发在进入编码阶段后会给人一种“进展快速”的感觉，使得项目经理、项目团队成员、用户以及高层领导产生了过于乐观的估计。有些领导看到软件交付给用户了，就一块石头落地“总算交差了”，同时又可能撤出一些被认为不必要的人力资源。但很多情况下这是为了对付用户不合理的交付期限要求而采用的不得已的措施。这样的结果是拖延了后期的工作，同时如果软件还不成熟的话，会给用户造成不好的影响。

2、范围、质量因素对进度的影响

软件开发项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更，大概是因为软件程序是一种“看不见”又“很容易修改”的东东吧，用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝，加上要说“我能”的心理因素，一般都会答应修改。这样集少成多，逐渐影响了项目进度。

如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。

3、资源、预算变更对进度的影响

资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。还有一个很重要的资源，就是信息资源，如某些国家标准、行业标准，用户可能提供不了，而是需要去收集或购买，如果不能按时得到，就会影响需求分析、设计或编码的工作。其他资源，如开发设备或软件没有到货，也会对进度造成影响。

预算其实就是一种资源，它的变更会影响某些资源的变更，从而对进度造成影响。

4、低估了软件开发项目实现的条件

低估软件开发项目实现的条件表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素这样几个方面。

首先是低估技术难度。软件开发项目团队成员，有时甚至是企业的高级项目主管也经常低估项目技术上的困难。低估技术难度实际上也就是高估人的能力，认为或希望项目会按照已经制定的乐观项目计划顺利地实施，而实际则不然。软件开发项目的高技术特点本身说明其实施中会有很多技术的难度，除了需要高水平的技术人员来实施外，还要考虑为解决某些性能问题而进行科研攻关和项目实验；

其次，低估了协调复杂度，也低估了多个项目团队参加项目时工作协调上的困难。软件开发项目团队成员比较强调个人的智慧、强调个性，这给项目工作协调带来更多的复杂度。当一个大项目由很多子项目组成时，不仅会增加相互之间充分沟通交流的困难，更会增加项目协调和进度控制上的困难。

另外，企业高级项目主管和项目经理也经常低估环境因素，这些环境因素包括用户环境、行业环境、组织环境、社会环境、经济环境。低估这些条件，既有主观的原因，也会有客观的原因。对项目环境的了解程度不够，造成没有做好充分的准备。

5、项目状态信息收集的情况

由于项目经理的经验或素质原因，对项目状态信息收集的的掌握不足，及时性准确性完整性比较差。另外其它一些原因也会造成这种现象。某些项目团队成员报喜不报忧，不希望别人知道自己工作的不好的情况，例如软件程序的编制，可能会先编制一些表面的东西，现有界面，看起来好像完成任务了，实际上只是一个“原型系统”或演示系统。给领导造成比较乐观的感觉。

如果项目经理或者管理团队没有及时地检查发现这种情况，将对项目的进度造成严重的影响。当然，如果出现这种需要时时刻刻都互相提防的氛围，管理人员就应该从管理的角度，从制度的角度检讨一下，进行改进，让大家实事求是地进行沟通。温伯格说:“无论你多么聪明，离开了信息，对项目进行成功的控制就是无源之水、无本之木。”

6、执行计划的严格程度

没有把计划作为项目过程行动的基础，而是把计划放在一边，比较随意去做。例如对于项目团队内部沟通或外部沟通，在计划中要说明清楚人员、周期、方式、方法，不能遗漏，但在实际项目过程中，可能出现沟通没有按时或没有完整地达到所有项目干系人的情况。若项目计划本身有错误，执行错误的计划肯定会产生错误。如，计划制订者在计划系统框架设计考虑上的错误、进度安排上的失误等。实际的项目实施中，除了这种错误之外，还可能因为项目执行上的错误，造成项目的麻烦。例如，项目的客户及其他项目干系人没有及时为项目中出现的情况采取必要的措施或者所采取的措施的不适合具体的情况、没有效果或者有副作用等。另外，如果在项目中的某项工作（如某个子系统或模块、组件）被转包给第三方开发后，不能进行有效的管理，也会造成进度上的延误。

7、计划变更调整的及时性

渐近明细是项目的特点，特别是对于软件开发项目，并不是一个一成不变的过程。开始时的项目计划可以先制定得比较粗一些，随着项目的进展，特别是需求明确以后，项目的计划就可以进一步的明确，这时候应该对项目计划进行调整修订，通过变更手续取得项目干系人的共识。计划应该随着项目的进展而逐渐细化、调整、修正。没有及时调整的计划或者是随意的不负责任的计划的项目是难以控制的。在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式，随着项目的进展进行不断细化、调整、修正、完善。对于较为大型的软件开发项目的工作分解结构可采用二次甚至多次 WBS 方法。即根据总体阶段划分的总体 WBS ，需求调研阶段结束、概要设计完成后专门针对详细设计或编码阶段的二次 WBS 。由于需求的功能点和设计的模块或组件之间并不是一一对应的关系，所以只有在概要设计完成以后才能准确地得到详细设计或编码阶段的二次 WBS ，根据代码模块或组件的合理划分而得出的二次 WBS 才能在详细设计、编码阶段乃至测试阶段起到有效把握和控制进度的作用。有些项目的需求或设计做得不够详细，无法对工作任务的分解、均衡分配和进度管理起参考作用，因此要随着需求的细化和设计的明确，对项目的分工和进度进行及时的调整，使项目的计划符合项目的变化，使项目的进度符合项目的计划。

8、未考虑不可预见事件发生造成的影响

假设、约束、风险等考虑“不周”造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。例如软件开发项目还会因为项目资源特别是人力资源缺乏、人员生病、人员离职、项目团队成员临时有其他更紧急的任务造成人员流动等不可预见的事件对项目的进度控制造成影响（即项目按时完成是基于如下假设：人力资源不会缺乏、人员不会生病、人员不会流动）。企业环境、社会环境、天灾人祸等事件对项目的进度控制造成影响。对项目的假设条件、约束条件、风险及其对策等对于进度的影响在项目计划要进行充分的考虑，在项目进展过程中也要不断地重新考虑有没有新的情况，新的假设条件、约束条件、潜在风险会影响项目的进度。假设是通过努力可以直接解决的问题，而这些问题是一定要解决才能保证项目按计划完成；约束一般是难以解决的问题，但可以通过其他途径回避或弥补、取舍，如牺牲进度、质量等等；假设与约束是针对比较明确会出现的情况，如果问题的出现具有不确定性，则应该在风险分析中列出，分析其出现的可能性、造成的影响、采取的措施。实际上像没有考虑人的疾病、人员流动这些情况本身也不是什么问题，因为任何人都不可能把所有以外的情况都考虑完整，实际上也没有必要。但有些诸如下班或节假日的加班时间都被安排用于项目工作的情况就会造成更多的项目不确定性。在可能的情况下当然要对所有可能情况都做到有备无患，但是有的时候也要冒一定的风险，同时对于风险的防范也需要考虑如果防范的成本大于风险本身造成的损失和影响，则这种防范是没有必要的。

9、程序员方面的因素对进度的影响

程序员方面有两种常见的心态影响了进度的控制：一是技术完美主义、二是自尊心。

技术完美主义的常见现象是，有些程序员由于进度压力、经验等方面的原因，会匆忙先做编码等具体的事情，等做到一定程度后会想到一些更好的构思，或者看到一些更好的技术的介绍，或者是觉得外部构架可以更加美化，或者是觉得内部构架可以更加优化，这样他们会私下或公开对软件进行调整，去尝试一下新的技术。而是否使用这些新的技术对完成项目本身的目标并没有影响，相反可能带来不确定的隐患。这种做法不是以用户的需求为本、或以项目团队的总体目标为本，可能对软件开发进度造成较大的影响。

自尊心的常见想象是，有些程序员在遇到一些自己无法解决的问题时，倾向于靠自己摸索，而不愿去问周围那些经验更为丰富的人。有些人也许会通过聊天室等方式匿名地向别人求教。如果运气好会很快地解决，否则要花很多实践摸索。而如果向周围的人求教，可能摸索几天的问题别人早就解决了。

10、未考虑软件开发过程的循环、迭代特性

对软件开发的各个过程分类过于精细，制定进度计划时各项工作过于紧凑、没有d性，造成的后果是，定期提交项目进度阶段报告的制度只有在表面上起到效果，按照计划的时间表提交阶段成果也只是在表面上起到效果。因为“上有政策、下有对策”，强行的规定会使人产生一些错误的认识：如在项目计划中“规定”某个时间只能做某某类别的事情，那么严格执行的后果就是编码阶段就不能修改文档；另外错误的“里程碑”概念可能会使大家轻易地相信上一个阶段的工作成果都是“通过评审”最终定稿了，而实际上可能只是因为时间到了该提交的人提交、该评审的人评审了。如果上下阶段是不同的人就根本不会去检查其中是否还有错误；如果上下阶段是同一个人，就可能非正式地修改上一阶段的错误，但占用的时间和精力却是下一阶段的，并且这样的修改时没有记录的。这样关于阶段进度控制的措施实际上只是在表面上有效。最为普遍的情况是，用户在合同中限定了提交软件系统的时间，实际上这个时间对完成项目任务来说是远远不够的，但计划只能按照合同来进行，所以要不用户让步，要不只能按照时间的约定提交实际上还未完成的软件系统，完成系统的安装，但这时候的“完成阶段任务”只是一个表面现象，系统虽然安装了，但可能是没有经过严格彻底测试的，也可能是只完成了部分的功能，省略了某些功能，有些是整块功能省略，有的是省略了某些功能的某个过程，如数据录入里面隐含的数据录入前缺省值设置、数据录入检验等功能，而是实现了比较粗糙的功能。这样，系统交付并不意味着项目的完成，而在项目交付之后还要花更多的时间。

11、其他因素

以上这些因素是影响项目进度的几个主要方面，除此之外还有很多其他的影响因素。其实最主要的因素还是人的因素，这里的人包括所有与项目相关的人。项目经理的素质、管理者的水平、用户的因素、项目成员的因素等等，都会对项目进度造成影响，这是因为由于软件开发的特性。因为篇幅有限无法一一列举，只能在此分析一些常见的因素。

不可否认，软件开发项目进度可控性还是带有一定运气成分的。特别是需要用户配合的那些软件开发项目，其可控性与用户的成熟度、软件应用领域的成熟程度和行业标准规范的完备程度有很大关系。关于可控性方面会涉及到一些与客户打交道经验，虽然我们说，顾客是上帝、以顾客为中心，但并不是说我们要把主导权交给他们，而关键是我们如何去主导、引导、把握。因此，项目控制的好坏与相关人员人际关系方面的经验也有关系。

尽管存在很多不可控的因素，我们的任务是首先分清哪些是可以控制的，哪些是我们不能控制的。项目经理一是要尽量扩大可控的领域，减少不可控的领域，二是不要在“不可控”上花太多时间，而是多花一些时间把可控的工作控制好，做好防范措施，减轻不可控因素对项目进度的影响。

项目进入实施阶段后，项目经理的几乎所有的活动都是围绕进度展开的。进度控制的目标与成本控制的目标和质量控制的目标是对立统一的关系。项目的进度、质量和成本构成一个相互制约的三角关系，需要项目经理去平衡。

二、项目进度控制的目的

项目进度控制和监督的目的是：增强项目进度的透明度，以便当项目进展与项目计划出现严重偏差时可以采取适当的纠正或预防措施。已经归档和发布的项目计划是项目控制和监督中活动、沟通、采取纠正和预防措施的基础。

1、根据计划进行监控

项目控制的第一个目的是根据计划对项目的各项活动进行监控，即根据已经制定并取得共识的软件开发项目计划来监控项目的实际表现和进度。为此应该根据项目计划来监控项目计划参数的实际值，这些参数包括进度表、项目成本、工作量、工作产品和任务的属性、使用的资源、项目成员的知识和技能；根据项目计划来监控项目团队所作的承诺是否已经或可能兑现、原来的确定的风险是否可以避免或减少损失，是否有新的风险出现；根据项目计划来收集、管理、使用项目数据；根据计划监督项目干系人的参与情况，监控各项任务承担人的参与活动；定期进行必要的进度评审，确定项目是否存在重大偏差、跟踪变更请求和问题报告直到变更或问题得到解决；在项目的里程碑对项目的成果进行评审。

2、管理纠正和预防措施

项目控制的另外一个目的是管理纠正和预防措施，即当项目进度或者结果已经或即将与计划有严重偏差时，对需要采取的纠正或预防措施进行管理。为此应当收集并且分析项目进行中可能存在的问题，并以此确定解决这些问题的纠正或预防措施；对已经确定的问题采取纠正和预防措施；监控要实施的纠正和预防措施，分析措施采取以后的结果，判断这些措施的有效性，确定和记录纠正与计划结果存在偏差的问题而采取的必要且合适的措施。

项目执行过程中仅仅靠最初建立的一份“完善”的基准计划是不够的，最好的计划也未必会一直有效。根据项目任务渐进明晰的特点，特别是软件开发项目的特点，在项目进行过程中，肯定需要在适当和必要的时候对项目进行变更控制，这种控制过程包括定期搜集有关项目进展情况的信息，把实际进展情况与计划进展情况进行对比；如果实际进展情况比计划进展情况有差距，或可能会有差距，就应当采取纠正或预防措施。变更控制应当在项目期间定期进行，这里所说的变更控制不一定要进行真正的变更，而是说要定期对变更进行控制。

如果在项目生命周期内的某一时间点，把实际进度与计划中约定的进度相比对，显示出项目已经延误或即将延误、超出预算目标或不符合质量要求，就必须采取纠正或预防措施使项目回到正轨上来，重新符合计划的安排要求。在已做出执行纠正或预防措施的决定之前，应评估一下纠正与预防措施的有效性和无副作用性，以确保纠正措施使项目回到项目的工作范围、时间和预算约束内，并对项目的其他目标不会造成太大的影响。

3、在各种项目目标中进行平衡

如果经过评估确定项目确实已无法控制，就应当下定决心以牺牲软件功能范围、工作成果范围（如某些中间文档）、成本预算、进度计划或软件质量中的某一项目标为代价，来保住项目最重要的那些目标，在各种项目目标中进行平衡，最终确定一个最合适的解决方案。有效的项目控制的关键是定期及时测量实际进程，并与计划进程相比较，如有必要就立即采取纠正或预防措施。指望不采取纠正和干预措施，问题就自行消失的想法是不现实的。问题越早发现就越好改正，造成的影响和损失越小。问题越提前发现就越好采取预防措施，可以用最小的代价避免造成损失。基于项目实际进展情况，就有可能准确预测项目进度计划和成本预算的实施情况，以便顺利完成项目。如果这些项目参数超出项目目标的限制范围，就必须马上采取纠正措施；如果发现这些项目参数有超出项目目标的限制范围的趋势，就必须马上采取预防措施。

软件开发项目实施中进度控制是项目管理的关键，若某个分项或阶段实施的进度没有把握好，则会影响整个项目的进度，因此应当尽可能地排除或减少干扰因素对进度的影响，确保项目实施的进度。

三、软件开发项目常用进度控制措施

1、项目进度控制的前提

项目进度控制的前提是有效地项目计划和充分掌握第一手实际信息，在此前提下，通过实际值与计划值进行比较，检查、分析、评价项目进度。通过沟通、肯定、批评、奖励、惩罚、经济等不同手段，对项目进度进行监督、督促、影响、制约。及时发现偏差，及时予以纠正；提前预测偏差，提前予以预防。

在进行项目进度控制时，必须落实项目团队之内或之外进度控制人员的组成，明确具体的控制任务和管理职责。要制定进度控制的方法，要选择适用的进度预测分析和进度统计技术或工具。要明确项目进度信息的报告、沟通、反馈、以及信息管理制度。

项目进度控制应该由部门经理和项目监控人员共同进行，之所以需要部门经理参与，是因为部门经理负责项目一般要负责一定人事行政的责任，如成员的考核、升迁、发展等。他们只有通过软件开发项目才能更好地了解项目成员，项目也只用通过对他们有切身利益的管理者参与管理才会更加有效。

2、项目进度控制主要手段

项目计划书：作为项目进度控制的基准和依据，项目负责人负责制作项目计划书。项目进度监控人员根据项目计划书对项目的阶段成果完成情况进行监控，如果由于某些原因阶段成果提前或延后完成，项目负责人应提前申请并做好开发计划的变更。对于项目进度延后的，应当分析产生进度延后的原因、确定纠正偏差的对策、采取纠正偏差的措施，在确定的期限内消除项目进度与项目计划之间的偏差。项目计划书应当根据项目的进展情况进行调整，以保证基准和依据的新鲜性、有效性。

项目阶段情况汇报与计划：项目负责人按照预定的每个阶段点（根据项目的实际情况可以是每周、每双周、每月、每双月、每季、每旬等等）定期在与项目成员和其他相关人员充分沟通后，向相关管理人员和管理部门提交一份书面项目阶段工作汇报与计划，内容包括：

a、对上一阶段计划执行情况的描述

b、下一阶段的工作计划安排

c、已经解决的问题和遗留的问题

d、资源申请、需要协调的事情及其人员

e、其他需要处理的问题

这些汇报将存档，作为对项目进行考核的重要材料。

在计划制定时就要确定项目总进度目标与分进度目标；在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，及时发现偏离，及时采取措施纠正或者预防；协调项目参与人员之间的进度关系。

在项目计划执行中，做好这样几个方面的工作：

检查并掌握项目实际进度信息。对反映实际进度的各种数据进行记载并作为检查和调整项目计划的依据，积累资料，总结分析，不断提高计划编制、项目管理、进度控制水平。

做好项目计划执行中的检查与分析。通过检查，分析计划提前或拖后的主要原因。项目计划的定期检查是监督计划执行的最有效的方法。

及时制定实施调整与补救措施。调整的目的是根据实际进度情况，对项目计划作必要的修正，使之符合变化的实际情况，以保证项目目标其顺利实现。由于初期编制项目计划时考虑不周，或因其他原因需要增加某些工作时就需要重新调整项目计划中的网络逻辑，计算调整后的各时间参数、关键线路和工期。

3、进度控制内容

从内容上看，软件开发项目进度控制主要表现在组织管理、技术管理和信息管理等这几个方面。组织管理包括这样几个内容：

（1）项目经理监督并控制项目进展情况；

（2）进行项目分解，如按项目结构分，按项目进展阶段分，按合同结构分，并建立编码体系；

（3）制订进度协调制度，确定协调会议时间，参加人员等；

（4）对影响进度的干扰因素和潜在风险进行分析。

技术管理与人员管理有非常密切的关系。软件开发项目的技术难度需要引起重视，有些技术问题可能需要特殊的人员，可能需要花时间攻克一些技术问题，技术措施就是预测技术问题并制订相应的应对措施。控制的好坏直接影响项目实施进度。

在软件开发项目中，合同措施通常不由项目团队负责，企业有专门的合同管理部门负责项目的转包、合同期与进度计划的协调等。项目经理应该及时掌握这些工作转包的情况，按计划通过计划进度与实际进度的动态比较，定期向客户提供比较可靠的报告等。

软件开发项目进度控制的信息管理主要体现在编制、调整项目进度控制计划时对项目信息的掌握上。这些信息主要是：预测信息，即对分项和分阶段工作的技术难度、风险、工作量、逻辑关系等进行预测；决策信息，即对实施中出现的计划之外的新情况进行应对并做出决策。参与软件开发项目决策的有项目经理、企业项目主管及客户的相关负责人；统计信息，软件开发项目中统计工作主要由参与项目实施的人员自己做，再由项目经理或指定人员检查核实。通过收集、整理和分析，写出项目进展分析报告。根据实际情况，可以按日、周、月等时间要求对进度进行统计和审核，这是进度控制所必须的。

4、不同阶段的项目进度控制

从项目进度控制的阶段上看，软件开发项目进度控制主要有：项目准备阶段进度控制，需求分析和设计阶段进度控制，实施阶段进度控制等这几个部分。

准备阶段进度控制任务是：向业主提供有关项目信息，协助业主确定工期总目标；编制阶段计划和项目总进度计划；控制该计划的执行；

需求分析和设计阶段控制的任务是：编制与用户的沟通计划、需求分析工作进度计划、设计工作进度计划，控制相关计划的执行等。

实施阶段进度控制的任务是：编制实施总进度计划并控制其执行；编制实施计划并控制其执行等。由甲乙双方协调进度计划的编制、调整并采取措施确保进度目标的实施。

为了及时地发现和处理计划执行中发生的各种问题，就必须加强项目的项目的协同工作。协同工作是组织项目计划实现的重要环节。它要为项目计划顺利执行创造各种必要的条件，以适应项目实施情况的变化。

5、关于进度落后时的“赶工”措施

进度落后的情况下，有几种措施来弥补，如加人、加班、加激励等等，这些都是增加资源而又未必会见效的方法。根据Brooks原则，在某些项目进度延迟的情况下增加人手，有可能会使项目的进度更加延后。因为对于新加入本项目的员工来说，对项目相关背景、需求、设计的培训、对项目环境的熟悉和项目团队成员之间的沟通路径的增加，可能会使项目的工作效率急剧下跌。而加班造成的疲劳会再次使工作效率降低。增加激励会造成工作成本却不断的向上攀升。这些措施并不是完全不可取，而是项目经理要考虑适度原则。最好是要全面分析项目进度延迟的原因，如果确实是不合理的项目交付时限要求，就应当通过沟通变更为合理的项目时限要求，以免因为这样一个不合理的时限要求造成对软件质量或团队成员心理上的负面影响，最终导致项目最终的失败。否则应从技术、团队成员心态、环境等方面查找原因，找到提高效率、加快进度的方法。

申请iso9000 IT质量管理体系认证需要具体一定的基本条件，核心精髓是如何控制质量。

一、申请iso9000 IT质量管理体系认证的基本条件：

（1） 具备独立的法人资格或经独立的法人授权的组织；

（2） 按照ISO9001：2008标准的要求建立文件化的质量管理体系；

（3） 已经按照文件化的体系运行三个月以上，并在进行认证审核前按照文件的要求进行了至少一次管理评审和内部质量体系审核。

二、申请ISO的精髓是如何控制质量

质量是由人去控制的，只要是人，难免犯这样或那样的错误。那么如何预防犯错、少犯错、或者尽量不给你犯错的机会，这就是ISO9000族标准的精髓。预防措施是一项重要的改进活动。它是自发的、主动的、先进的。

采取预防措施，是一种决策。决策需要数据分析，需要有证据来源。这些数据可以有：

（1）过程控制的统计，生产报表、质量报表；

（2）制造商推荐的机器设备使用要求，如允许范围、使用年限；

（3）监视计算机服务器容量的使用；

（4）机器负荷的监视；

（5）员工的迟到率、缺勤率和流失率；

（6）服务调查；

（7）市场调查、顾客订货量；

（8）供方业绩表现等。

据调查，只有37%的IT项目在计划时间内完成，42%的在预算内完成。IT项目成功率不高的根源在于，IT项目管理是项系统工程，不仅需要项目经理个人具备一定的组织、决策、沟通、业务、技术能力，更需要运用多种手段对项目的时间、成本、质量和风险进行严格控制。如何提高IT项目的成功率呢？

关键控制点一项目的时间控制

首先，要明确项目期望值，做好需求调研，围绕企业的核心业务流程，制定切实可行的项目目标，这个目标万不可贪大求全，面面俱到，目的是满足核心业务流程需求，与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容，缓建或根本不建，将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。项目实施完全围绕该期望进行，这也是项目实施中最重要的一点。

其次，信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程，任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的“短板”环节，进行着力攻坚，促进其与项目的其它环节步调一致，协同共进，能够有效保障项目的实施周期。

再次，信息化项目往往周期较长，因此需要针对项目的实施阶段制定“日清日高（？）”的项目时间保障机制，保证项目每一天都有明确的目标，才能对项目的进度进行有效掌控。

最后，由于信息化项目涉及面较广，参与人数众多，人员的素质参差不齐，对项目的把握也各不相同，因此在项目开始前需对参与项目的人员甚至高层管理人员，进行项目普及性培训，在项目进行中进行相关的项目培训……俗话说，磨刀不误砍柴工，提高每一位参与人员的项目能力才能有效提高项目实施的效率，从而保障项目的实施周期。

关键控制点二项目的成本控制

首先，信息化项目是IT技术在企业业务的应用，其开发和实施都建立在业务部门提出的项目需求之上。然而，由于项目开发和实施的时间较长，常常出现这样的情况，在系统开发完毕后，业务需求却已经改变，致使项目不得不重新进行开发。形成影响项目成本的主要因素。

产生这种情况的原因，一方面是因为项目小组前期调研不够深入，没有全面掌握业务部门的真正需求和需求的发展方向，另一方面是因为随着项目的深入，业务部门对项目在业务中的应用有了更加深刻的认识。想要控制这种来自需求改变的成本增加，项目经理除了在项目前期进行更加深入的项目调研外，还应该加大对业务人员的培训力度，让他们先于项目应用而对项目拥有更加深入的了解。

其次，在项目实施过程中，各种与业务相关的应用需求纷至沓来，不断增加的项目需求，将使项目预算不断增加，从而形成影响项目成本的又一重要因素。对于这种情况，项目经理要区别对待，如果确系有助项目期望的实现并能够帮助提高项目实施效果的需求，哪怕影响到项目的成本和延长项目的实施周期也要采纳这种需求，这是对项目的一种有益补充；如果与项目期望关系不大甚至没有关系的需求，则应坚决摒弃。

因此在项目实施前做好准确的项目期望，划定明确的项目开发任务和范围并严格执行，能够有效控制这类项目成本增加。

最后，信息化项目成本的另一主要来源是人力资源成本，因此在看到项目的硬件、软件等硬性成本同时，也不能忽略人力资源这一软性成本。有效控制项目实施时间、合理配置人力资源、避免人力资源浪费是控制这项成本的关键。

关键控制点三项目的质量控制

信息化项目的质量控制包括两个方面，一方面是IT技术本身（硬件、软件、系统）的质量控制，另一方面也是最重要的一方面，是IT技术应用于企业的质量控制。对于前者，我们可以依照国家的质量标准进行考量，而对于后者，则没有统一的标准，并难以实行量化控制，但无论如何，信息化项目的主体是企业，检验IT技术应用于企业质量好坏的标准则应该是项目在企业中的实施效果。因此做好信息化项目中的质量控制需做到：

对项目技术方案进行适应性评估信息化项目的最终效果体现在企业的应用，因此不适应企业实际情况的方案即使技术再先进、架构再稳定也不是好的方案。这就要求企业的项目经理，在拿到软件公司（实施方）提供的项目方案后，首先要对其进行适应性评估：一方面，评估项目方案与企业其它项目的技术路线是否一致。信息化项目是影响企业多个层面的系统工程，因此它并不是独立的，而是与其它项目紧密相连的。如果信息化各个项目的技术路线不一致，将会导致信息化项目间信息流通不通、数据接口不一致，形成各种信息“孤岛”；另一方面，评估项目方案与企业业务的结合程度。信息化系统最终用户是业务部门，因此项目方案要适应企业的业务需求，并易于与企业的业务流程融合在一起，并在充分满足业务需求的基础上，对业务水平有计划的进行提高。

阶段性评估与项目验收并重信息化项目的建设一般周期较长，且信息化项目建设的效果也需要一定的时间才能显现出来，因此如果项目的验收和评估都集中到项目完成后进行，就会导致项目承担风险过大。信息化项目边实施、边应用、边考量、边改进的阶段性评估，不仅有助于项目经理在项目进行中进行质量控制，而且能够有效降低信息化项目的风险。

对项目实施进行文档跟踪在项目实施过程中，分别根据实施的每个阶段编写建设（使用）手册，进行文档跟踪，并在项目完成后最终汇总成统一的项目建设（使用）文档，能够有助于项目经理对项目质量的把握和监督。

关键控制点四项目的风险控制

对信息化项目进行风险控制能够减少信息化项目实施过程中的不确定因素，有效提高信息化项目实施的成功率。由于信息化项目的核心是通过IT技术为企业的业务提供应用服务，因此信息化项目的风险主要来自以下三个方面：

一是技术风险，技术架构好坏、软件提供方的技术能力以及项目实施方的实施经验等因素形成了信息化项目的技术风险。为了规避项目的技术风险，企业的项目经理，一方面要选择开发能力较强的软件提供方和经验丰富、服务优良的项目实施方；另一方面还要把握项目的技术架构与企业其它信息化项目技术架构之间的一致性；此外，引入第三方的专业咨询、监理和项目评估也是企业规避技术风险的有效手段。

二是应用风险，信息化项目应用于企业，与企业业务之间的适应水平、结合程度以及项目实施带来的影响等因素形成了信息化项目的应用风险。在项目实施前，进行项目适应性评估能够预测项目与企业业务之间的结合程度，并能够有效预期项目应用后所带来的问题，提前研究解决办法；项目实施中，边实施、边应用，随时监控项目的实施情况和应用效果，出现问题及时解决，也能够有效规避项目的应用风险。

1 质量计划

对于软件项目质量管理而言，必须先制定出一套较为完善的质量计划，才能够以较大的概率完成软件项目质量管理的目标。制定软件项目质量所依据的应该是企业对与项目质量所制定的的战略目标。我国企业采取的等级结构一般都是典型的金字塔型结构，管理者特别是高层管理者的理念与意识对于企业的各项工作能够产生非常大的影响。从这个意义上讲，质量计划应该是电信企业与软件企业高管层的`责任，而软件项目的质量就应该是由企业高管层所规定的关于项目质量的战略规划以及工作的方向。

软件项目质量计划的目的是确保软件项目的质量，因此就涉及到了衡量软件质量的问题，即判断质量计划中的项目质量是否已经达到较高的标准。对于这一问题，软件开发企业通常所采用的做法通常是与行业内项目质量的均值作比较，以此判断本项目的质量能否达到行业内的平均标准。

2 质量保证

质量保证的一般含义是为了证明项目能够达到有质量的标准而在质量体系中所进行的工作。因此，质量保证工作必须确保项目涵盖了能够达到质量要求的所有工作。若质量保证工作确定项目已经满足要求，则可以继续进行下一个环节的工作，即质量控制，反之，则要先完善项目质量计划工作。

对于软件项目而言，质量保证的具体内容包括几个方面:(1)具有清晰的软件需求分析。需求分析是软件达到客户要求的基本评价标准，也是软件项目质量评价的基本依据，因此，必须确保软件项目具有清晰、可行的需求分析。(2)具有科学的软件项目质量体系与质量标准。需求分析是判断软件质量的标准，而根据前文所述，软件质量是否达标只是评价软件项目质量的基本标准。因此，但仍然有必要从多个维度建立、健全软件项目的质量体系以及质量标准。特别是对于电信企业而言，所面对的市场具有很大的不确定性，有鉴于此，电信企业软件的项目质量更需要建立、健全质量评价体系，制定完善的评价标准。(3)具有完成项目所必需的各种资源。电信企业的基础设施建设需要耗费大量的成本，电信企业的软件项目也同样需要大量的人、财、物等资源。因此，在质量保证工作当中需要确定企业具有达到项目质量标准所必需的各种资源，以保证软件项目能够达到其预定的标准。

3 质量控制

质量控制工作是指评价项目成果是否符合相关的质量标准，并且当项目成果未达到标准时，对其原因进行分析并找到解决的方法。当项目的成果达到质量标准时，相关产品就可以交付使用了，反之，则需要对质量计划与质量保证两项工作进行改进，以保证项目成果能够符合相关规定。

具体到软件项目，质量控制包括两项具体的工作:(1)判断所开发的软件是否达到客户所指定的标准，若已经达到，则可以继续开发，反之，则要对产品进行改进，保证产品能够满足客户需要。(2)判断项目的成本与进度执行是否达到质量计划中的标准，若已经达到，则项目可以继续进行;反之，就要判断，是质量计划制定得过高，抑或是具体的执行工作还有待改进以及怎样改进。

上述这两项工作实际上都是反馈控制(即事中控制)，即在软件开发项目的执行过程当中对开发工作的绩效进行判断。电信行业的市场特征使得电信行业的软件项目具有较大的不确定性，采用事前控制的策略是较为困难的，而事后控制策略对于当前正在进行的项目并没有太大的实际价值，若当前的软件项目在执行过程中已经产生成本浪费，使用事后控制策略不能及时发现问题进而采取措施。因此，在质量控制工作当中应该采用反馈控制策略对各项工作进行合理的规划。

据专业机构报道，2015年IT运维服务市场规模达到3000亿元人民币，且以30%左右的增速持续递增，未来将达到万亿市场。国内外的IT运维服务商不断招兵买马，抢占IT运维服务的蓝海。但在IT运维服务急速发展的同时，也暴漏了很多问题，如IT运维服务商技术水平、管理技术不同，提供的IT运维服务质量相差较大;IT运维服务需求方缺乏选择IT运维服务供应商的标准和招聘合格IT运维服务人员标准，并且缺乏对供应商的考核等问题。

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