成长型企业如何把握数字化转型机遇？

转载以下资料供参考\x0d\\x0d\成长期市场营销策略\x0d\新产品经过市场介绍期以后，消费者对该产品已经熟悉，消费习惯也已形成，销售量迅速增长，这种新产品就进入了成长期。进入成长期以后，老顾客重复购买，并且带来了新的顾客，销售量激增，企业利润迅速增长，在这一阶段利润达到高峰。随着销售量的增大，企业生产规模也逐步扩大，产品成本逐步降低，新的竞争者会投入竞争。随着竞争的加剧，新的产品特性开始出现，产品市场开始细分，分销渠道增加。企业为维持市场的继续成长，需要保持或稍微增加促销费用，但由于销量增加，平均促销费用有所下降。针对成长期的特点，企业为维持其市场增长率，延长获取最大利润的时间，可以采取下面几种策略：\x0d\1改善产品品质。如增加新的功能，改变产品款式，发展新的型号，开发新的用途等。对产品进行改进，可以提高产品的竞争能力，满足顾客更广泛的需求，吸引更多的顾客。\x0d\2寻找新的细分市场。通过市场细分，找到新的尚未满足的细分市场，根据其需要组织生产，迅速进入这一新的市场。\x0d\3改变广告宣传的重点。把广告宣传的重心从介绍产品转到建立产品形象上来，树立产品名牌，维系老顾客，吸引新顾客。\x0d\4适时降价。在适当的时机，可以采取降价策略，以激发那些对价格比较敏感的消费者产生购买动机和采取购买行动。

1、企业的特点：企业是以特定利益为目的的经济组织；企业是社会经济的组成部分；企业是一个经济运行系统；企业是一个独立的法人。

2、企业的核心是：企业教育员工组织起来为共同利益而努力和奋斗。要建立全员认同的文化与宗旨，根本上调动全员积极性、主动性、创造性。建立牵引人心的理念系统，用员工认可的思想来约束自己的行为 。

3、企业本质上是“一种资源配置的机制”，其能够实现整个社会经济资源的优化配置，降低整个社会的“交易成本”。

随着大数据、移动互联、云计算、5G、人工智能、区块链等新一代信息技术与产业的深度融合，数字化产业经济在我国国民经济中起到了重要的支撑重用。中小企业作为我国市场主体的主要组成部分，在稳就业、促发展、保民生等方面发挥着不可替代的作用，中小企业的数字化转型，对经济 社会 的转型起着重要的推动力量。鉴于自身特质，中小企业面临着资金、人才、技术等资源短缺无力转型的困境。本文通过剖析中小企业特点，破解数字化转型障碍，提出了适合中小企业的数字化转型之路。

近年来, 以大智移云区等为代表的新一代信息技术得到快速发展与迭代创新，新一代信息技术与产业的深度融合，更是引发了产业内部的变革创新，引领了我国经济的数字化转型。党中央、国务院对新一代信息技术与产业的融合发展给予了高度重视，十九届五中全会再次强调产业数字化、数字产业化，并在国家战略层面作出系列部署。

我国数字化经济也得到了迅速发展，2019 年数字经济规模达到385 万亿元 ，占GDP 总量的36%，其中产业数字化规模达到288 万亿元，占数字经济规模的802%〔3〕。数字化产业经济在国民经济发展中占居了重要的支撑地位，已经成为国民经济发展的新动力。2020 年新冠疫情的爆发，助推了我国数字化产业经济的纵深发展，加速了我国企业数字化转型的进程。据埃森哲调查报告显示，80%的受访企业疫情期间部署了远程办公工具，63% 的受访企业加强了线上渠道的布局，11% 的企业2020 年数字化投入已经转化为经营绩效〔3〕。

数字化经济的迅速发展及领先企业转型成功的案例，为中小企业的数字化转型升级创造了条件，分享了宝贵经验。 数字化转型已经成为中小企业提升核心竞争力，促进创新发展的必由之路。

一、中小企业的基本特征

根据2011年6月国家工业和信息化部、统计局、发展改革委、财政部联合发布的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》（工信部联企业〔2011〕300 号），中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定。不同行业对中小企业衡量指标标准不同，无法横向比较中小企业间经营规模的大小，但是能够确定的是，中小企业在本行业中处于较为弱小的地位。我国各类市场主体超过13 亿户，中小企业约占有90%比例，覆盖了国民经济的各个领域，在促进国民经济增长、稳定就业、技术创新等方面发挥着不可替代的作用。党中央、国务院为了激发中小企业的活力和发展动力，相继出台了《中小企业促进法》《关于促进中小企业 健康 发展的指导意见》等一系列法律政策，促进中小企业全面 健康 发展。特别是2020 年新冠肺炎疫情发生后，为了帮助中小企业度过难关，国务院多部门陆续出台减税降费优惠、加大金融支持、优化政府公共服务等多方面政策，减轻中小企业的经营成本，增强运营能力，帮助中小企业纾困解难。一般来说，中小企业具有四项基本特征。

（一）经营规模小，抗风险能差

中小企业资产规模小、自有资本少、市场占有份额低、融资能力差、现金流量少、产品 科技 含量低，主要依靠低成本低价格、薄利多销赢得市场，市场敏感度强。这种低投入、低回报、低现金流的经营模式限制了中小企业向专业化、精细化、特色化、 科技 创新等“专精特新”高质量高品质的发展，中小企业的核心竞争力难以得到提升。一旦外部市场环境恶化或产品价格出现波动，中小企业极易出现现金流中断、资金链断裂的风险，严重威胁到企业的持续经营。

（二）管理水平弱化，融资能力不足

（三）经营方式灵活，创新能力不够

中小企业规模小，生产运营投入资金少，产品技术含量相对低，市场适应性比较强，对市场变化比较敏感。同时，中小企业人员较少，组织结构相对简单，决策程序简化，决策效率高，管理者的经营决策落地实施快。一旦市场需求发生变化，企业能够随之快速进行调整，转型快、经营方式灵活。中小企业大多处于生产链的末端，体量小、盈利能力弱、现金流少；而技术开发需要投入大量的资金、人员成本高、时间周期长、研发风险大。中小企业在经营仅仅能够维持正常运转的情况下，面对技术创新显得心有余力不足。

（四）市场主体众多，发展潜力强大

随着市场经济的建立和完善以多种所有制为主体的中小企业得到了快速发展，经营范围涉及了一二三产业，覆盖了国民经济的各个领域，是大众创业万众创新的主要载体。根据第四次全国经济普查的数据显示，中小企业缴纳的税金占全国税金的50%以上、创造的产品和服务价值占全国GDP的60%以上、技术创新占全国比例的70% 以上、提供了80% 以上的城镇就业岗位、中小企业的数量占全国各类市场主体90% 以上[2]。中小企业已经成为我国国民经济和 社会 发展的重要组成部分，在稳经济、促发展、强创新、保就业等方面发挥着不可替代的作用，促进了国民经济稳步高质量发展。

二、中小企业数字化转型中的问题

数字化转型经过几年的发展和实践，逐渐被人们认知和熟悉，数字化也从原来的一个概念、一种工具逐渐发展为一种变革。数字化与产业的深度融合成为推动经济高质量发展的新动能。有关机构研究推测，在不考虑疫情影响的情况下，数字化转型可以使制造业企业成本降低176%、营收增加226%，使物流服务业企业成本降低342%、营收增加336%，使零售业企业成本降低78%、营收增加333%[5]。数字经济的发展潜力可窥一斑。新冠疫情爆发后，我国数字化领军企业更是表现出了强大的韧性和抗冲击能力，据埃森哲调查报告数据显示，2020 年第一季度全国GDP 下降68%，普通企业营收下降了17%，数字化领军企业下降了4%；2020 年前六个月全国GDP下降了16%，数字化领军企业营收增长超过了3%[6]，抗风险能力和综合运营能力极强。然而，我国中小企业的数字化转型之路并非如此顺畅，中小企业整体来讲，仍处于观望和谋划状态，尚未进行实质性的数字化转型升级。这与中小企业自身特质密切相关，无资金、无人才、无技术、无平台、无资源等等均限制了中小企业数字化转型。中小企业数字化转型之路困难重重。

（一）顶层设计不成熟，路径不清晰

从以上数据分析可以看出，数字化转型已经成为赋能企业发展的新动力，提升了企业的核心竞争力和抗风险能力。企业不管是主动作为还被动接纳，数字化转型已经是必须面对的课题。但是实现数字化与产业的深度融合并产生效能，并非是件容易的事情。

根据《中小企业数字化转型分析报告（2020）》报告数据显示，89% 的中小企业处于数字化转型 探索 阶段，8%的中小企业处于数字化转型践行阶段，仅有3% 的中小企业处于数字化转型深度应用阶段。主要原因 一是数字化转型战略规划尚不成熟 。数字化转型到底转什么、怎么转、谁来转、转成什么效果，企业管理者尚未形成成熟的战略规划。 二是数字化转型更加务实 。数字化转型的效果显而易见，但目前产生效能的中小企业只占3%，且一部分中小企业数字化转型并不成功。随着对数字化转型的深入洞察，企业管理者更加理性和务实，希望缩短投入回报周期、增大投入产出正相关率，在数字化转型过程中更偏好稳妥。 三是数字化转型路径不清晰 。数字化转型不是简单地把各业务板块连上互联网就算转型完成。数字化转型是流程再造的过程，涉及经营管理、业务流程、IT 技术及企业文化等的系统复杂工程。

在数字化转型之前需要对企业各个板块的数字化程度进行摸底评估、分析业务诉求、确定数字化切入点，制定清晰的路径规划图。中小企业受自身条件的限制人才储备少，数字化转型需要的懂管理、熟业务、精技术的复合型人才缺口较大，缺少全面把控转型推进、精通转型路径的人才支撑；同时行业中转型成功的中小企业相对较少，缺少可借鉴的成功经验。顶层设计不成熟，转型路径不清晰，阻碍了数字化转型的进程。

（二）内生动力不足，生存成第一要务

对于中小企业数字化转型问题，众多专家学者从各个角度进行了研究和分析，总结归纳出中小企业面对数字化转型“知易行难”“转型是找死；不转是等死”“不敢转、不会转、不能转”等等众多现象。究其原因，仍然归结于中小企业自身特质的局限性，资金、人才、管理、技术等实力薄弱，内生动力不足。

1、信息化、数字化尚未完全建立，数字化转型基础薄弱。 数字化转型大体分为三个步骤，信息化—数字化—智能化。我国大多中小企业已经实施了信息化，但以初级阶段为主，主要为办公自动化和企业内部业务板块数据库的建立。这些数据库相对独立分散，数据标准不一致，普遍存在不兼容的问题，难以形成集成，打通数据之间的壁垒存在较大困难，企业整体信息化管理程度较低。行业报告显示，我国中小企业应用数字化技术实现关键业务系统间集成的占23%，实现生产、物流、销售、服务等环节业务数据采集的占34%[2]。同时，中小企业规模小，自有资金少筹资能力差，对信息化、数字化诉求低，投入成本少，信息化、数字化基础薄弱。

2、自有资金少、筹资能力弱，数字化转型投入低。 中小企业规模小，产品技术含量较低，盈利能力弱，自有资金少。中小企业市场份额占有少，可支配的资源少，用于筹集资金的资本短缺，加之中小企业融资渠道单一、融资成本高、融资风险评估标准严，使得中小企业融资难融资贵。数字化转型前期投资大，研发风险高，科研实力水平要求高，转型效益短期内不容易显现，在资金供应不足的前提下，中小企业更倾向于将资金用于扩大再生产。行业报告显示，我国有14% 的企业数字化转型投入占年销售额的比例为5%，约70% 的企业数字化转型投入不足年销售额的3%[2]，与大型企业数字化资源配置相比投入严重不足。

3、成本投入多、转型周期长，数字化转型成本高。 企业的数字化转型是系统的、全方位的颠覆性工程，涉及到企业的组织架构、业务流程、客户终端、内部控制等等方方面面的改革。数字化转型又是基于企业全面信息化基础上的迭代创新，企业数字化转型需要投入硬件设备、软件技术予以支持，需要精通管理、懂得业务、熟悉IT 技术的主导人才引领，也需要技术业务复合型人才落地实施。更为关键的是，企业数字化转型是一个循序渐进的过程，需要持续不断的资金投入。对于处于信息化初级阶段的中小企业来讲，实现数字化转型首先需要建立和完善企业整体的信息化建设，实现部门间数据的融通采集，打通数据信息壁垒，实现有数据、可交互。之后，在信息化的基础上以全局的视角谋划数字技术与产业的融合发展。实现这一过程对于中小企业来讲，等于一边补信息化、标准化管理，一边筹备数字化转型升级，双重支出加大了研发投入成本。另一方面，人才匮乏一直是困扰中小企业发展的重要因素。中小企业数字化转型升级，不仅需要专业人才更需要技术专业复合型人才。为了满足对人才的需求，中小企业不管是内部培养还是外部聘用，都会增加数字化转型成本。再一方面，现金流不充足也是中小企业数字化转过程中的难题。数字化转型持续时间长，短期见效慢，需要持续不断地投入研发资金。在自有资金有限的情况下，中小企业只能通过各种途径筹集有息甚至是高息外部资金。时间成本、人员成本、硬件成本、软件成本、筹资成本等等，使中小企业数字化转型之路艰难且漫长。

4、人才储备少、复合型人才匮乏，数字化转型遇瓶颈。 中小企业规模小，市场份额占有少，市场竞争中处于弱势地位，在人才招聘方面不具有吸引力，薪资报酬与大型企业相比偏低，缺乏科学的人才培养规划，优秀员工可发展空间有限，造成人才引不来、留不住、储备少。面对数字化改革大潮，数字化复合型人才成为各大企业的追捧，企业迫切希望通过数字化人才实现产业与数字化的深度融合，提升效率提高边际产出。企业对数字化人才的大量需求和数字化人才供给短缺之间的不平衡，导致了企业间对人才的竞争，引起了高技能人才的流动。数字化复合型人才逐渐向规模占据优势的领先企业聚集，中小企业的高技能人才更加贫乏。同时，数字化转型是全方位全链条、全员参与的变革，战略、管理、业务、人力资源、流程、制度等等每一环节每一岗位均涉及到数字化，均需要以数字化的形式呈现。从管理层至普通员工只有具备了数字化思维，方可保障顶层设计及落地实施的顺利开展。这种内生数字化人才的培养，是中小企业数字化转型比较奏效的途径，但是需要较长时间的孵化过程。根据相关统计，企业中数字化相关人才平均占比为20%，建立了数字化培养体系的企业占比为15%[2]。外部招不来、内部不具备，内外数字化人才的短缺成为阻碍中小企业数字化进程的重要因素。

三、中小企业数字化转型的路径

中小企业作为我国国民经济的重要组成部分，在稳就业、保民生、促发展等方面发挥着重要的作用，中小企业数字化升级对经济 社会 的转型具有重大意义。针对中小企业转型过程中遇到的困难和问题，国家多部委纷纷出台了多种相关政策和措施，如工业和信息化部印发的《中小企业数字化赋能专项行动方案》、国家发展改革委和中央网信办启动的“上云用数赋智”行动、国家发展改革委联合工业和信息化部等16 个部门共同启动的“数字化转型伙伴行动”等汇聚多方资源，从能力扶持、金融普惠、搭建生态等方面赋能中小企业加快数字化转型，培育新经济发展。中小企业数字化转型是全链条、全方位的变革，需要依靠政府的政策扶持，更需要加强自身能力的培养，提升自身核心竞争力，方能保障各项扶持政策落地生效，保障数字化转型顺利进行。

（一）增强自身实力

中小企业由于自身特质的局限性，数字化转型的基础相对薄弱，转型过程中面临着管理、资金、人才、技术等各方面的压力，在一定程度上阻碍了企业数字化转型的进程。因此，中小企业尚需苦练内功，转变观念、规范管理、拓宽融资渠道、最大限度调配使用好现有资源、增强盈利能力，主动适应新形势、发挥自身优势，推进自我变革与数字化赋能，增强自身实力，为数字化转型提供必要条件，提升应对风险能力和可持续发展能力。

（二）培养数字人才

数字化转型过程中最急需的就是跨领域懂技术的数字化人才，包括数字化管理人才、数字化技术人才和数字化业务人才。数字化转型是一把手工程，管理者对数字化具备了敏感性和洞察能力，才能制定数字化转型的战略发展布局，找到企业经营痛点和数字化转型切入点；技术人才具备了数字化专业能力或业务人才具备了数字化技术能力，才能领悟企业的数字化转型战略布局，推进数字化技术与业务的深度融合，把数字化转型工作落实走深。中小企业可组织员工充分利用“企业微课”、工业和信息化技术技能人才网上学习平台等线上平台学习数字化网络化智能化技能，从企业内部培育数字化人才。同时加强与高校和科研机构的沟通合作，高校和科研机构提供数字化技术，企业提供数字化培育基地，共同构建长期高效的人才孵化机制。通过内外兼修、借力顺势、有针对性的人才培养方式，中小企业可以培养储备适合自身需求的数字人才，避免了盲目性、提高了有效性、降低了培养成本，成为行之有效的数字化人才培养捷径。

（三）吃透用好政策

为了帮助中小企业纾困解难，降低数字化转型成本，促进数字化和产业化融合，国家从政府层面出台了一系列有针对性的政策和措施。从减税降费财税优惠；促进中小企业、数字化服务商和金融机构合作；征集推广数字化服务商、优秀数字化产品和服务；推介数字化赋能标杆中小企业和实践案例；组织数字化产品和解决方案对接活动；建设线上技术培训平台；启动中小企业数字化转型“ 上云用数赋智”活动等等汇集多方力量，从各个方面扶持助力中小企业数字化转型。中小企业也应该主动作为，优化组织管理、完善体制机制、调配内外部资源，利用好扶持政策，确保重点项目、重点产品、重点服务落地生效，提升效率效能。

（四）标杆企业带动

当前，大部分中小企业仍处于数字化转型 探索 期，对转型路径和转型着力点并不是十分清晰，需要领先企业带动。领先企业也需要生态链上的中小企业进行互动，通过共享生产、共享数据等产生协同效应，优化生产互利共赢。领先企业可通过发挥示范引领作用、分享转型中的成功经验和实践案例，使尚在 探索 期的企业对标对表、优化路径、降低风险、降低转型成本。领先企业，特别是技术力量强的领先企业可以以行业重点业务和关键业务作为数字化转型方案的突破口，建设打造开放共享的工业互联网平台，带动中小企业“上云用数”，促进企业生产方式从流水线向网络化制造转变，逐步实现数字化、网络化、智能化，进而实现生态链上下游企业协同转型，产生矩阵效应。

（五）小步快跑

企业数字化转型是一个长期复杂的系统工程，投入资金多、产生效益慢。中小企业资金实力弱、专业人才少、技术力量薄，生存仍然是企业的首要任务，一次性投入重金进行数字化技术改革，显然不太现实。企业管理者应该站在全局的高度，整体谋划数字化转型战略方案，分析甄别企业发展痛点、数字化成熟点、价值提升点、运营关键点等作为数字化转型的切入点，制定清晰可行的落地实施转型路径。同时其他业务板块保持正常运营，维持企业持续发展，供给数字化转型所需资源，保障数字化转型顺利落地生效。“全局谋划、分步实施、小步快跑”是中小企业数字化转型实施过程中应该考虑的步骤。

数字经济已经成为国民经济的重要组成部分，推进企业数字化转型已经成为必然趋势，中小企业也不例外。行业特质不同、发展阶段不一样，对数字化转型的需求也不一样。不论需求的缓急如何，企业均需要立足自身实际，立足长远规划，以提升发展质量、增强发展潜力、促进可持续发展为目标。 中小企数字化转型，危与机同在。

我分五个部分来讲。第一部分是什么是成长股，为什么要投资成长股。第二部分是关于成长股如何量化。第三部分是成长股的分析框架。第四部分是成长股的估值方法。最后，第五部分是实际成长股。我们将以一个真实的案例来演示如何分析一家成长型公司。 成长性是指部分上市公司销售额和利润持续增长，且增速快于行业。一般来说，这类公司市值不大，所处行业发展空间巨大，在行业内具有独特的竞争优势。菲利普·费舍尔在《如何选择成长股》一书中提出了选择成长股的15个要点，可以作为这门课的参考书。 为什么要投资成长股？因为成长股投资，也是一种基本面投资。其投资的核心是我们投资的企业的业务规模和利润能够随着时间的推移以快速和可持续的方式扩大。与价值投资不同，成长股投资并不太关注当前公司在二级市场的股价，而是关注公司的营收和利润能否持续高速增长。 因此，如果公司收入和利润的高增长趋势能够持续，那么股价在二级市场的表现将大概率持续上涨。一般情况下，公司增长率最高的是ROE的高度，也就是净资产收益率。背后其实是公司之间商业模式的较量。一个公司要想实现高ROE，必须处于高周转、高利润、高杠杆三种模式中的一种。或者两三种模式的结合，公司需要在这三种模式中做出平衡的选择，根据自身的资源和能力，在合适的外部环境中做到物尽其用。 我们来看看，罗伊。我们需要注意三个要素。 第一，ROE的高度和提升空间。 高净资产收益率是公司利润增长的前提。高ROE如何促进公司利润增长，进而股价上涨？我们假设有两个公司ab，他们的初始每股收益都是一元，股票市场的价格是每股收益的20倍，也就是20元。不同的是，A公司用十元每股净资产创造一元每股收益，而B公司用二十五元每股净资产创造一元每股收益，所以公式A的净资产收益率比公式B高10%，如下图所示。 假设两家公司都将每股一元的利润留在公司内部用于经营和发展，则ab公司的净资产分别为11元和26元。如果各自净资产收益率不变，ab公司一年后的每股收益分别为11元和104元，市价仍为无股收益的20倍。那么ab公司的股价就会变成22元和208元，A公司的股价涨幅会大于B公司。假设条件不变，利润不变，两年后A公司的股价会涨得更多。长期来看，净资产收益率高的公司可以长期为投资者带来更高的股息或股价上涨的收益。我们可以推而广之地考虑一下。一个公司目前的净资产收益率低不是问题。关键是未来它的roe能不能提高并稳定在一个相当的高度。 第二，roe的持久性。 一个公司在一到两年内拥有很高的roe并不难。难就难在它能维持多年的高roe。如果不能维持，股价会随着净资产收益率的下降而下跌。那么如何判断一家公司未来能否保持长期的高roe呢？我们先来看两个例子。 1武汉钢铁股份有限公司，2007年，他的roe处于历史最高水平，25%左右。但随后，由于钢铁行业黄金周期的结束，他的净资产收益率在2015年变成了负26%，股价也下跌了83%。 2贵州茅台，我们可以看图。从2011年开始，他的净资产收益率从13%逐渐上升到2012年的40%。随后几年遭遇白酒行业萧条，但仍保持25%左右的高位，股价也在2015年保持了16年的波动上涨。 对于大部分没有护城河的行业来说，roe会有一个均值回归的规律，过高的roe未来一定会降低，过低的roe未来一定会上升到均值附近。德邦证券做了一个量化分析，选取了2000年以前a股上市的857家上市公司。根据2001年的净资产收益率，前285家公司、中间286家公司和后286家公司被分为三类。 roe均值回归背后的逻辑是什么？对于没有护城河的公司或行业来说，roe高的行业势必会吸引大量的竞争对手，导致产能过剩，产品降价，利润下降。roe低的行业情况正好相反，所以行业周期的景气周期导致roe的平均回报。 对美国股市的相关研究也发现了以下规律。美国各行业长期平均roe维持在10%-15%之间。净资产收益率最高的公司集团和净资产收益率最低的公司集团十年后的净资产收益率不会有明显差异。 正是因为大部分公司逃脱不了均值回归的命运，只有少数优秀的公司才能因为其经济护城河而使其roe长期高于平均水平，这才是这些公司股价持续跑赢大盘的根本原因。 第三，净资产收益率的扩大。 **制作人的泰国之行中有一段很有意思的对话。Xu zhēng说:“卖葱油饼一天能赚八百多，一个月两万六。如果在北京开100家分店，加盟费是每家5000元，一个月50万，一年600万。”王说，秘方是我自己做的，不能叫人冷冻，必须是现烤的。Xu zhēng说，所以一辈子只能做葱油饼。 上面的**对白其实是关于roe的膨胀。一个小店，你的roe可能高达100%，但是没有办法大规模复制来容纳更多的资本，盈利规模非常有限。一个优秀的公司的优秀之处在于能够复制和拓展业务，并且凭借良好的竞争态势和利润再投资，能够不断扩大规模和业务范围，使利润不断增长，形成复利增长。 先说如何量化成长股。 目前a股上市公司超过2800家。如何才能在其中找到成长股？根据上节课提到的成长股的定义，我们可以用连续三年主营收入20%以上的增长来进行初选，因为一个公司营收的持续增长是成长股最基本的特征。 通过查询资料，我们可以很容易地搜索出符合这一要求的公司有178家，约占a股上市公司的62%。 第二步，作为衡量股东权益投入产出比的指标，净资产收益率是观察公司成长性的重要指标。就像我们上节课说的，公司的roe能持续健康增长，说明这家公司很有潜力成为成长型公司。 我们对2006年至2015年中国a股市场上市公司的净资产收益率和股价进行了定量研究，发现净资产收益率长期保持强劲增长趋势的公司在过去十年中显著跑赢了市场的平均水平。所以在第一步的基础上，我们可以选择roe在10%-25%之间的配方，因为roe高的对应的是轻资产的企业，其品牌价值相对较高。 在这78家公司中，我们重点关注净资产收益率大于10%小于25%的公司。这是因为过高的roe往往预示着公司已经进入了商业周期的峰值区域，平均起来是有可能复苏的。上节课也提到了这一点。但随着营收和roe在10%-25%之间的持续增长，更容易发现优质(抗宏观经济波动能力强，产品市场空间大)并盈利。 具体筛选条件见下图。 我们选择roe大于10但小于25%，有15年中期报告和完整两年上市的。这是剔除新股，毛利率大于40%，负债率小于30%。总共只有15家公司。可见成长股数量非常稀少。 我们也可以换个思路，从杜邦公式分解roe，选择连续三年的毛利率，净利润率就会上升，因为在其他条件不变的前提下，净利润率的上升会导致roe的牺牲。 同时，经营性现金流量净额大于净利润的公司从满足贝尔定理IV的公司中选取。通过要钱，可以搜索到符合这个条件的54家公司。

企业具有以下四个特点：

1、企业是以特定利益为目的的经济组织。

2、企业是一个独立的法人（企业并非一定是法人，还应包含合伙企业、个人独资企业）。

3、企业是社会经济的组成部分。

4、企业是一个经济运行系统。

企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素，向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。现代经济学理论认为，企业本质上是“一种资源配置的机制”，其能够实现整个社会经济资源的优化配置，降低整个社会的“交易成本”。

扩展资料：

企业分为以下九个形式：

（一）以投资人的出资方式和责任形式分为：个人独资企业、合伙企业、公司制企业。公司制企业又分为有限责任公司和股份有限公司

（二）以投资者的地区不同分为：内资企业、外资企业和港、澳、台商投资企业。

（三）按所有制结构可分为：全民所有制企业、集体所有制和私营企业和外资。

（四）按股东对公司所负责不同分为：无限责任公司、有限责任公司、股份有限公司。

（五）按信用等级可分为：人合公司、资合公司、人合兼资合公司。

（六）按公司地位类型可分为：母公司、子公司。

（七）按规模可分为：特大型企业、大型企业、中型企业、小型企业和微型企业。

（八）按经济部门可分为：农业企业、工业企业和服务企业等等。

（九）按企业健康程度可分为：相对比较健康的随机应变型企业、军队型企业、韧力调节型企业，和相对不健康的消极进取型企业、时停时进型企业、过度膨胀型企业、过度管理型企业。

参考资料来源：百度百科-企业

从我国IT企业特点和目前项目管理实施情况看，在项目管理的输入、输出及中间环节三个方面都存在着显著的特点及问题。

1、市场及客户方面

市场变化快，技术更新快，竞争空前激烈。目前，在中国与软件有关的企业大约有5000家。其中有进驻中国的著名外企，有新型的软件网络公司，也有近年来大量转型进军IT业的传统企业，行业竞争空前激烈，且竞争对手具有一定程度的不可预测性。另外，软件盗版、侵权、粗制滥造等现象的存在和尚不够规范化的市场秩序，使市场竞争的复杂性增加。

客户也是发展中的客户。信息技术的迅速发展，导致IT行业客户需求的多样性，多变性和不确定性。软件产品或解决方案需要企业与客户在充分沟通的基础上，共同提取、挖掘，客户与企业具有很强的互动性。IT企业不仅要着眼于技术的变化，而且要同步或超前了解客户的业务需求。

2、资源方面

人才是IT企业最重要的资源，迫切需求专业化的项目经理。软件产业是智力和知识密集型产业，其生产方式的特殊性决定了人力资源在IT企业中的地位。IT企业对项目经理的需求量大，但日前专业化的项目经理十分缺乏。项目经理多是技术出身，他们能够把握技术方向，但缺乏专门的项目管理训练，尤其是在项目团队建设、系统思考和项目风险管理方面急需完善。专业化项目经理的缺乏和技术人员向管理人员转型的难度是IT企业项目管理的问题之一。

建立无边界企业已成为资源利用的重要内容。IT项目的规模化、复杂化和客户化低成本、快捷的服务需求使IT企业必须开展广泛的对外合作和策略联盟。在项目运作中，必须能够快速、有效地组织和调动企业内外部资源，以适应市场和技术的快速变化。

3、管理控制方面

IT企业的组织结构和业务流程复杂度增加。技术和市场的迅速发展对传统的组织结构提出挑战，IT企业在发展到一定阶段后都纷纷对企业组织结构进行调整，进行组织再造。主要包括实行组织结构扁平化、专业化分工、知识管理等。为满足客户需求，确保项目质量，IT企业也多将传统瀑布式业务流程改为面向对象的、递进式业务流程，即企业不仅关注客户的初始需求，而且能在项目的进展过程中，不断关注和挖掘客户的需求，达到充分交流、螺旋式前进。这样就增加了项目成本和时间的控制难度。

知识员工的个性化与项目团队建设。一方面，IT企业员工多需求有创意的工作和个性化的发展；另一方面，任何一项产品、一个项目都是集体智慧的结晶，因而要求员工有良好的团队精神。如何正确解决好这一对矛盾的两个方面，是IT企业项目管理的一项重要工作。

中创软件实施项目管理的实践体会

1、以客户满意作为项目管理的最终目标

在项目管理过程中，我们发现，有一些项目虽然如期完成，费用控制得也较好，项目产品的性能指标也达到了，但用户并不满意。其失败的主要原因是没有真正关心、理解客户的感觉与需求。因此，中创软件把以客户为中心、让客户满意作为项目管理的最终目标，将项目管理实质性地转变为客户管理。

充分满足并挖掘客户需求。信息技术的迅速发展，导致IT行业客户需求的多样性、不确定性和个性化。企业和客户之间的界限越加模糊，软件产品或解决方案需要企业与客户在充分沟通的基础上，共同提取、挖掘，客户与企业之间具有很强的互动性。因此IT企业不仅要着眼于技术的变化，而且要同步或超前了解客户的业务需求。

对项目过程不断改进。为了使项目过程更加面向客户，中创软件进行了组织调整，成立了面向金融、交通、电子商务等用户的事业部，实现了由总经理班子、事业部和项目组织成的三层结构形式，减少了公司内部的协调环节，拉近了开发与市场的距离。

项目实施过程还需要严格的质量保证体系。在通过ISO9001国际质量体系认证基础上，中创软件进一步完善项目管理体系，形成了一个以预防为主，全程受控，紧密衔接的，有质量保证的项目管理过程，并于2000年9月首批通过国家计算机信息系统集成一级资质认证。

通过增值服务为客户创造价值。项目管理的完成并不意味着项目活动的结束，即IT企业不仅要为客户提供高品质的产品和服务，而且能为客户提供优质的增值服务，这已成为项目管理活动的自然延伸。为此，中创软件成立了客户服务中心，引入客户关系管理(CRM)，对客户的各种信息进行有效组织、分析，对已经完成的项目进行统一管理和支持，为客户提供7×24小时的不间断、全方位服务。

2、项目管理要面向结果，首先要面向人

项目管理要以人为本，项目经理首先是人力资源经理，中创软件坚持“以人为本”的管理理念，把员工个人目标与项目管理和企业发展目标有机结合在一起，努力把企业建设成学习型组织，培育优秀的项目管理团队。

通过项目为员工提供平台。IT行业的技术变化快，市场变化快，新项目层出不穷，中创软件把每个项目比做一个舞台，打破了论资排辈的传统观念，每位员工都有机会登台表演，通过公平、公开选择项目经理和项目成员，使优秀人才不断涌现。通过把员工的发展目标与项目目标的有机结合，使员工在项目的平台上实现自我的价值。

项目经理的选拔与培养。项目经理队伍建设对于项目管理的成功实施至关重要。中创软件遵循“高起点、高频率、全方位”的原则，加强员工培训和提高团队的整体素质。对于项目经理，一方面通过竞争上岗、员工考评等手段，根据员工的业绩、能力和态度，客观、公正、大胆地选拔和任用项目经理。另一方面，在公司推行项目经理资格培训和上岗证制度，坚持内部培训和外部培训相结合，理论培训和案例分析相结合的培训方式，提供锻炼机会，促进项目经理角色的转变和项目经理队伍的快速成长。

项目的考核与激励。正确、合理、量化地评价人才是实施项目管理的一个重要方面。中创软件在公司推行全员考评制度，形成了以人才挖掘为目标，以工作业绩为导向，项目考评和职能考评相结合，考核结果与员工晋升、业绩工资和奖金直接挂钩的量化考核办法。项目的量化考核，做到了对每位员工进行客观的评价，为员工提供了公平、公开的竞争机会，增强了员工工作的成就感和价值感。

3、项目组织的延伸

随着IT市场竞争环境的日趋激烈，一方面，客户需要整体的解决方案和一揽子服务；另一方面，IT企业很难包揽一切，而是更多地向专业化方面发展，成为市场生态链中的一环。这就要求项目组织更开放、更精益、更富有d性。只有更加灵活、高效地组织企业内外部资源，才能满足客户多方位、低成本、高质量和快捷的服务需求。

中创软件以共赢为基点，以讲求实效、优势互补为原则，不断挖掘和利用外部资源。先后与IBM、HP、Oracle、Cisco、Microsoft等多家国际知名企业建立了良好的合作关系，通过产学研合作，从中国科学院、中国工程院、著名高校、学术团体、海内外专家中吸引和聘任了大批优秀人才。他们已成为中创软件强大的智力支撑力量，为中创软件项目管理的实施提供有力的资源保证。

4、项目管理的挑战性和推动力

项目管理的实施，特别是全面推行项目管理，对于IT企业而言，不是一个小的改变，而是一种变革，是一项长期性、艰巨性的任务。它要求公司的企业文化、组织结构、业务流程及有关工具进行全方位的调整和配套，以便与项目管理的实施相适应。

企业领导首先要有开放的心态，勇于改革，不因暂时的困难或挫折而放弃；而且还要有务实的态度，要有相应的措施和落实的力度，推动改革的进程。

作为企业核心价值观的企业文化，也为项目管理提供了根本的指导思想。自1991年成立以来，中创软件树立了“与员工共同发展、与客户共同发展、合作伙伴共同发展”的企业文化，在实践中不断得以创新、丰富和完善，成为实施项目管理的强大精神支柱。

随着项目规模化、复杂化、以及并行项目数量的增多，现代化的管理手段和工具已成为有效实行项目管理的必要条件。中创软件于1999年初自行开发建立了基于网络的企业数字神经系统，该系统集项目管理系统、财务管理系统、用户管理系统及人力资源增强了系统于一体，实现了信息资源的高度集中和共享，有效地管理于公司资源的动态调配和项目的并行管理能力，提高了项目的全过程监控水平和管理效率。

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