如何做好项目的质量管理

1、加强员工素质教育注意员工培训 文明服务、职业道德、专业知识、等面着手采取化培训式教公司员工牢固树立起终身习思想理念使员工更习获取自身能力素质提高适应企业社才越越高要求树立全全意业主服务意识通习、培训考核提高服务水平

1、加深行业认识

2、树立服务意识

3、提高文化素质培训刻苦习断提高文化素质

4、考核标准制定

二、建立业主导向企业文化

绩效目标根据绩效要求员工进行要求绩效文化建设引导

1、高效运转提高服务效率

2、充考虑服务象实际情况

设置IT考核指标秉承“以用户为中心提高IT服务质量降低

IT服务成本”为目的与业务部门共同设定IT服务考核指标用于IT服务水平的评估与持续改进优化IT服务流程根据设定的IT目标和IT服务考核指标对现有IT服务流程进行全面梳理并找出主要的服务流程进行优化。

应用IT管理工具，通过相应IT的管理工具，实现IT服务管理的数字化，用以达到沟通顺畅、信息共享协同服务。

——————北京海宇勇创科技

PDCA循环运用与流程图 创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间，结合PDCA循环在制造过程中对于质量改进的作用，按照“四阶段、八步骤”的提法，创新过程中PDCA循环的运用可以参考图1所示来完成。 在实施中应注意任何结论的获得都要以事实为依据，运用统计工具进行合理的分析。 1P阶段 即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。 步骤一:选择课题 新产品设计开发所选择的课题范围应是与满足市场需求为前提，企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。 课题是本次研究活动的切人点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投人大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如:一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。 步骤二:设定目标 明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如:一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。 步骤三:提出各种方案并确定最佳方案 创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。 筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。 步骤四:制定对策 有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即:为什么制定该措施(Why)达到什么目标(What)在何处执行(Where)由谁负责完成(Who)什么时间完成(When)如何完成(How)使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。 2D阶段 即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。 步骤五:实施对策 对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。 3C检查效果 即确认实施方案是否达到了目标。 步骤六:效果检查。 方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。 4A阶段处置 步骤七:标准化。 对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。 步骤八:问题总结。 对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。例如:设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进人第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。

如何做好项目的质量管理

项目的时间、成本及质量的三大要素是缺一不可。这三方面的符合程度直接决定了项目的成败与否。那么如何做好项目的质量管理呢？一起来学习学习！

1、分析阶段

项目的开始阶段，也是质量控制的开始。在这个阶段中，主要的工作是从客户方获得足够多的项目需求，并准确地记录在案，而且要使得项目组的成员对于需求足够得了解。先说说这个项目的基本情况：一个信息管理系统，而且是在原来的版本上进行的功能增加。项目组的成员，除了我以前参加了前一个版本的开发，其它的人员都不了解这个项目。就是这样的一个项目，在开始阶段，我先是安排了组员对以前版本的需求文档进行了阅读，并安装使用了软件。随后对新的需求进行了研究，分析了它们对于原有系统的影响。由于是在旧有系统的文档进行增加，所以加入的新内容并不是很多，需求文档很快就完成了。所谓的分析阶段的里程碑也就结束了。

在需求阶段"顺利"结束的同时，问题也随之留下来，并对后面的阶段起到了"乘数效应"――影响变得越来越大：

A 对旧系统的理解不足

由于开发人员没有参与过上一个版本的开发工作，他们对于旧系统并不了解虽然在阅读了以前的需求文档以及使用了软件之后，大概对系统的功能有了一个初步的认识但是对于系统中出现的各种逻辑关系并没有深入了解下去作为项目经理，在这项工作中，失误之处在于任务的结果(即输出)没有事先定义清楚，从而也就导致无法确认目标是否已经达到，再加上需求文档描述的也不是十分清晰最后，只是在开发人员觉得已经理解该系统的基本上，进行了下一步的工作没有进行进一步的确认工作，不知道组员进行旧系统已经了解到了什么样的程度。这个问题的结果，就是直接导致了后期的开发过程中，由于对于原先系统的逻辑关系不是很清楚。对于旧代码理解和新代码编写进行地不是很顺利。

B 对新需求的分析不够

这还是个老问题，但又不是一个问题说它是个老问题，因为分析需求要求考虑细致全面，并且能引导客户，启发客户提供更有价值的信息。事实上，需求分析我们做的算是很尽力了，同时客户把需求一条条的列出来给我们，相对来说需求已经很清楚了。我们在接到这些需求后，不仅研究了新功能，还把他们对于旧系统的影响都做了分析。但还是有些问题没有能在需求文档中反映出来，后面的影响也是可想而知的了。我以前的文章中才曾提到过相关的问题，在这里就不再重复了。不过，从另一个角度来看，它又不是一个问题。为什么这么说呢，因为需求实在不是能够在分析阶段就能完全理解透彻的，甚至有的需求客户也模模糊糊，直到交付以后才提出了改动的要求。软件开发经过这么多年的发展，大家已经认识到了一点：需求是变化的。要达到能够拥抱变化的要求，我们要对开发方法进行改进，相关的问题我在后面也会提到。

需求分析阶段出现的问题，解决的可 *** 作性不是很大，更多的是从思想或经验上解决，而后面几个阶段出现的问题都相对具体一些。

2、设计阶段

设计阶段的问题相对比较明显――结构设计不合理，或者说还不够。一个传统的C/S结构的系统，基本结构我们采用了经典的三层模型来划分系统。由于是在旧有系统上的改进，我们在尽量不改变原有系统的基础上添加新的功能。

主要的问题可能就是体现在没有对旧系统进行改进。旧系统本身有一些复杂的功能，逻辑关系也比较复杂，耦合度非常高。所以，在新需求来临的时候，我们的第一反应就是尽量不去动原来的设计与代码，保证原有系统功能不会发生变化。这一点就暴露出了我们没有去拥抱变化的决心与胆量。虽然旧系统很复杂，但是我们不能去故意回避它。对于旧系统中设计的'不合理的地方，应该主动大胆的去进行重构。其实重构的作用就是对不合理结构的进行改进，设计模式更是在设计结构的变化改进中才能体现它的价值。而这些东西，在我们的项目中都没有应用这可能跟我们的保守心理有关：只要不出问题，我们就不去动它，哪怕结构是多么的错综复杂。这种消极的观念在当今的充满变化的世界中是不太有前途的。项目经理要有足够的决心去做，同时，也不要担心去变化。当然，可能有人会说，时间紧怎么办，其实这种付出对于项目的整体是只有好处没有坏处的，因为结构合理会让开发人员会更少的时间去理解代码，减少代码开发的复杂度，提高代码编写的质量。唯一需要考虑的就是如果改动的话，如何来保证这种变化对原有系统的功能不产生影响。这就需要有更多的测试，最好是单元测试来保证，这就是下面会谈到的问题。

3、编码阶段

编码主要还是受了设计的限制，我们的主要工作就只是在原有的结构上添加一些类与方法，以及对原有的代码进行修改。前面也提到了，我们采用了比较保守的作法，没有对代码进行重构，放任这种高耦合的代码存在，导致我们在编码过程中花费了不少精力和时间去理解它们，并在其中加上一两条更加加深耦合度的代码。其实到了编码阶段，很多问题都纠缠到了一起，已经分不清因果了。比较说单元测试，首先我需要承认的一点就是没有足够的决心去做充分的单元测试，思想上也没有做好充分的准备。除去主观的因素之外，还有一点就是设计的结构不合理，很多的逻辑被处理在表示层中，数据处理则被加到了逻辑层中。没有划分出更多的接口供单元测试来验证。但反过来说，没有单元测试用例的支持，也降低了我们想要进行重构的决心。除了上述的问题之外，还有一些细节的地方，如硬编码，命名规则等都在一定程度上对代码的质量产生了影响。

改进的办法，一是从主观上接受变化的现实，主动的对代码进行改动。单元测试一定要进行，最好结合统计覆盖率的工具一并进行，这样对于每个接口，都保证有充分多的测试用例来跑完尽可能多的路径。在项目的质量管理上面，要求还需要更加严格一些，一定要按照规范来进行编码。

4、测试阶段

代码完成之后，测试的工作也随之展开。但是由于成本的原因，我们并没有再加入专业的测试人员来进行，而只是用开发人员自己来进行系统测试，让开发人员互相测试别人实现的功能。由于开发人员与测试人员所需的专注点不同，造成了开发人员很多问题在测试中没有被发现，缺乏测试的经验。从另一个方面说，是开发人员不能够及时的转换自己的角色，而是还把自己定位在开发人员上面，更加关注的问题出在什么地方并立刻去解决它,而不是设法去发现隐藏的Bug。当然，还有一些细节的地方，比如说测试都应该是开发人员发布一个安装包，然后单独进行测试，但有的时候为了图省事，有的功能在调试状态下发现通过了，在安装包中就没有再验证，有时也会出现意想不到的情况发生。

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主观追求：主观追求是造就项目经理能力的动力。没有项目经理的使命与责任感，没有超凡脱俗和对目标的卓越追求，就不会有项目经理能力修炼的行动。学习实践：项目经理能力的修炼需要学习和实践。需要向他人学习，向环境学习，通过实践学习，通过自身总结反思学习。项目经理能力的形成是知和行统一实践的结果。潜心修炼：成功项目经理能力形成的第三个主观要素就是要有决心、有毅力，不屈不挠，潜心修炼。想要学习PMP课程，推荐51CTO学堂这个PMP课程应该是业内超高性价比课程

项目管理的学会、协会等社会组织和政府部门的规范和引导，对营造有利于培养项目经理能力的环境具有重要的积极意义。

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导语：项目管理能力是不能够复制的，但是，对于项目管理的核心我们是能够把握的。任何的项目管理其最终目的都是为了能够保障项目的正常高效的进行。有时候适当的采取工具作为帮助也是一种高效的方式。

如何提升项目管理能力一：

一、Strategy战略目标

战略目标可以理解为做事的目的和意义，目的和意义不同，会导致做事的结果完全不同。所以项目开始前，项目发起人首先要让项目成员理解项目的目的和意义。

二、People优秀人才

在项目管理中，人的要素非常重要。有时在项目中只要有足够能干和优秀的人来担任项目负责人或核心骨干，哪怕是在制度和流程不完善的情况下，也能做出好的结果。互联网公司最有价值的就是人。办公桌椅、电脑设备等都会折旧，但对一家互联网公司来说，始终在增值的就是公司的每一位员工。

三、Process制度流程

项目管理在很多时候研究的是做事的方法次序和安排、流程和过程。建立并实施完善优质的制度流程，能让公司内部管理的效率和效果显著提升。如何制定一个符合部门体制又能确保各职能部门高效协同工作的制度流程，并持续改进优化是项目管理需要重点关注的。

四、Tools管理工具

项目管理中涉及项目的分解、执行的优先级，所以真正要把一个项目做好，很多时候要用到一系列工具、方法或技术。其中项目分解的要点是我们要掌握怎么把一个复杂的问题简单化、怎么排定各业务模块的优先级，找准时间管理、进度管理中的瓶颈，找准关键的人和路径等。这些内容可以落地到Office办公软件来管理，也可以落地到专业的管理工具来管理。如果项目数量少，落地到Excel可能会感觉比较轻松。

如何提升项目管理能力二：

一、决策能力

项目经理在项目组中又充当项目的决策者，在错综复杂的`项目信息中，如何能够识别出项目的风险;如何对项目的解决方案进行优化;如何对项目的预期进行分析预测，从而做出符合项目发展的决策。这些都是影响项目顺利进展的关键因素，也是项目经理应该具备的能力之一。

二、沟通能力

在项目管理的过程中，项目经理要面对客户、组员、公司领导等众多人群。客户通过项目经理将项目需求传递给组员;组员通过项目经理将项目方案提供给客户;项目的进度报告要通过项目经理传达给公司的领导。所以说，项目经理在项目管理过程中扮演一个桥梁的角色，与任何一方的沟通出了问题，都可能影响到项目的进展。

三、组织管理能力

或许你也曾抱怨过团队的其他成员工作拖沓，但在遭遇这种境况时你是否想过去改善它就像西湖龙井因采摘时间的不同使价格相差甚远，一项工作执行时间的长短也直接关系到成本投入、资源调配、团队工作热情等诸多要素。我们不妨从建立时间管控流程做起，及时发现并修正工作中的问题，从而提升工作质量和时效。

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