你认为什么是IT项目管理？特征是什么？IT项目管理体系包含哪些？在IT项目管理中通常会使用哪些工具？

项目管理知识体系里也把项目实施过程分为四个阶段，即概念阶段(Conception Phase)、开发阶段(Development Phase)、实施阶段(Execute Phase)及结束阶段(Finish Phase)，项目在不同阶段，其管理的内容也不相同。

C-概念阶段，提出并论证项目是否可行。很多大的软件研发公司都有产品预研部专门负责新产品的预研，预研工作包括需求的收集、项目策划、可行性研究、风险评估以及项目建议书等工作。这个阶段部需要投入的人力、物力不多，但对后期的影响很大。概念阶段的重要性可以用一句话概括：一个有价值的需求被策划成项目得以实现无疑可以取得很好的经济效益，而一个价值不大的项目被及时中止却可以减少企业的直接损失。所以很多企业更重视后者，IBM公司、华为公司采用的集成产品开发（Integrated Product Development， 简称IPD）项目管理模式，取得的最显著的成效之一就是花费在中途废止项目上的费用明现减少。一般的招标项目，概念阶段的大部分工作已经由业主完成了。

D-开发阶段，对可行项目作好开工前的人财物及一切软硬件准备，是对项目的总体策划。开发阶段是项目成功实施的重要保证，其主要任务是对项目任务和资源进行详尽计划和配置，包括定范围和目标、确立项目组主要成员、确立技术路线、工作分解、确定主计划、转项计划（费用、质量保证、风险控制、沟通）等工作。在项目管理实践中，策划工作不到位是我国项目管理水平底下的根本原因，在软件开发行业，我们一直呼唤系统分析师、架构师和IT蓝领，却不能真正实现软件开发项目中工作完全按层次分开的现状，一个很重要的原因是我国软件行业高层设计人员还达不到应有的策划和设计水平，以至于底层的开发人员还要担负一定的设计任务。这一点和中西方文化差异有关系，中国人习惯定性的、粗放式的工作不仅仅表现在做项目上，我们要善于运用其他方面（如团队默契）来弥补这一缺点。

E-实施阶段，按项目计划实施项目的工作。执行阶段是项目生命周期中时间最长、完成的工作量最大、资源消耗最多的阶段。这个阶段要根据项目的工作分解结构（WBS）和网络计划来组织协调，确保各项任务保质量、按时间完成。指导、监督、预测、控制是这一时期的管理重点。实施阶段需要项目管理者能够现场管理;及时发现问题并作出决策;及时化解各项任务和各个成员间的冲突，解决矛盾;及时解决项目实施困难，疏通渠道。这个阶段的管理工作需要是底层管理者完成，所以管理者和项目组人员需要高度的目标认同感。

F-结束阶段，项目结束的有关工作，完成心目的工作，最终产品成型。项目组织者要对项目进行财务清算、文档总结、评估验收、最终交付客户使用和对项目总结评价。结束阶段的工作不多但很重要，一个项目成功的经验能够得到复制和失败的教训能够避免，对后续项目的产生很好的影响。前面讲的中国人在项目策划和团队默契度上欠缺都需要通过深入的项目总结和评价。

按不同生命周期阶段来分析项目管理的具体内容，可以对项目管理有一个全面系统的认识，也是一般介绍项目管理的主要侧重点。

项目的过程评审是质量保证的重要环节，一个很简单的道理--质量是做出来的而不是查出来的。以软件项目为例，软件的可靠性取决每个模块的可靠性，模块的可靠性在模块的的概要设计、详细设计、编码、测试等环节铸成。

过程评审的意义就在于及时发现问题，及时纠正，阶段评审不仅是为了保证质量，还可以达到控制项目成本的作用。

随着市场的规范和业主的成熟，建筑项目的监理制度也逐渐被IT项目所采纳，这是社会的进步，项目管理中称为第三方项目管理。

软件生命周期(SDLC，Systems Development Life Cycle,SDLC)是软件的产生直到报废的生命周期

软件项目的生命周期分为以下5种类型：

A: 编码修正模型：未成型的系统规范－>不断的编码修正—>发布

¨ B: 渐进模型：最初概念－>设计和实施最初原型－>不断的精化原型直到可以被接受（开发一个版本－>交付该版本－>得到用户反馈－>并入用户反馈）－>完成和交付最终版本

¨ C: 瀑布模型：软件概念<－>需求分析<－>架构设计<－>详细设计<－>编码和调试<－>系统测试

¨ D: 螺旋模型：确定目标，备选方案，约束条件－>识别和解决风险－>评价备选方案－>计划下一个迭代－>交付下一迭代解决方法－>确定目标，备选方案，约束条件

¨ E: 没有模型， 完全根据实际情况进行调整

产品生命周期（product life cycle），简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。

软件生命周期包括软件项目的生命周期和产品生命周期，

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。

在IT项目管理中通常会使用8Manage项目管理工具，可以从立项-计划-实施-收尾等全过程监控，可以管理到项目的进度、计划、风险、资源、成本、需求、变更、时间等方面， 项目实时管理，第一时间汇总项目动态，项目超支、风险预警提醒，支持多部门、多站点、大型复杂项目，多项目实时管理，第一时间发现项目问题，迅速提醒、响应。

IT项目的特征：

(1)时间紧迫性。

任何项目都有周期限制，但是IT行业的特点决定了其在这方面有更加严格的要求。IT项目的紧迫性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当达到了目标或目标被迫终止时，项目即结束。随着信息技术的飞速发展，IT项目的生命周期越来越短，时间甚至成为项目成功的决定性因素，因为市场时机稍纵即逝，如果项目的实施阶段耗时过长，市场将被竞争对手抢走。因此，作为IT经理在开始一个项目之前，就必须明确项目的时间约束，甚至具体到每一个任务都必须明确时间要求。

(2)项目独特性。

按照项目定义可知，每一个项目都是惟一的，世界上没有完全一样的两个项目。但是这一特性在IT领域表现得更为突出，IT项目不仅向客户提供产品，更重要的是根据客户的要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作。因此，IT项目经理必须在项目开始前通过合同(或等同文件)明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始对项目的目标没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。在IT项目中，即便是定义清楚了项目的目标，客户仍然会经常调整实现指标，这就使得项目变得很难控制，因此这就需要项目组与客户单位有良好的沟通渠道，否则变更是无止境的。

(3)不确定性。

IT项目的不确定性是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。因为项目计划和预算本质上是一种预测，在执行过程中与实际情况定会有差异。另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”，使得项目不能按原有的计划来运行。因此，在IT项目实施过程中既要制定切实可行的计划，又不能过度计划。过度计划就是将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手实施，制定“详细的计划”的目的是试图精确地预测未来，但这有时也是不切实际的，在执行过程中经常会出现计划难以与实际一致，而不得不频繁地进行计划调整。因此，在IT项目执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就需要项目经理掌握必要的工具方法，掌握整体过程和关键要素，灵活面对，妥善解决。

软件生命周期又称为软件生存周期或系统开发生命周期，是软件的产生直到报废的生命周期，周期内有问题定义、可行性分析、总体描述、系统设计、编码、调试和

测试、验收与运行、维护升级到废弃等阶段，这种按时间分程的思想方法是软件工程中的一种思想原则，即按部就班、逐步推进，每个阶段都要有定义、工作、审

查、形成文档以供交流或备查，以提高软件的质量。

一，问题定义。要求系统分析员与用户进行交流，弄清“用户需要计算机解决什么问题”然后提出关于“系统目标与范围的说明”，提交用户审查和确认。

二，可行性研究。一方面在于把待开发的系统的目标以明确的语言描述出来，另一方面从经济、技术、法律等多方面进行可行性分析。

三，需求分析。弄清用户对软件系统的全部需求，编写需求规格说明书和初步的用户手册，提交评审。

四，开发阶段。开发阶段由三个阶段组成：

1，设计；2，实现：根据选定的程序设计语言完成源程序的编码；3，测试

五，维护：维护包括四个方面

1，改正性维护：在软件交付使用后，由于开发测试时的不彻底、不完全、必然会有一部分隐藏的错误被带到运行阶段，这些隐藏的错误在某些特定的使用环境下就会暴露。

2，适应性维护：是为适应环境的变化而修改软件的活动。

3，完善性维护：是根据用户在使用过程中提出的一些建设性意见而进行的维护活动。

4，预防性维护：是为了进一步改善软件系统的可维护性和可靠性，并为以后的改进奠定基础。

项目阶段合在一起成为项目生命周期，项目生命周期定义了从项目开始直至结束的项目阶段，项目的每个阶段都至少包含管理工作和技术工作。

所有项目都呈现下列通用的生命周期结构 ：

项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并于实施该项目组织的日常运作联系起来。

在项目的一个阶段末，开始下一阶段之前，应该确保达到阶段的目标以及正式接受项目阶段成功。

软件开发分为可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运营维护等几个阶段，比如需求分析阶段定义的规划将成为软件测试中的系统测试阶段的目标。

V模型的重要意义在于，非常明确的表明了测试过程中存在的不同的级别，并且非常清晰的描述了这些测试阶段和开发阶段的对应关系。

V模型的左边下降的是开发过程各阶段，与此相对应的是右边上升的部分，即各测试过程的各个阶段。在不同的组织中对测试阶段的命名可能有所不同。

V模型的价值在于它非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系。

v模型的特点 ：

原型化模型的第一步是建造一个快速原型， 实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对圆形的讨论和交流，弄清需求，以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。

适用范围：需求复杂，需求难以确定、需求动态变化的软件系统。

螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制和系统化的方面结合起来，使得软件的增量版本的快速开发成为可能。

显著特点：一是采用循环的方式，逐步加深系统定义和实现的深度，降低风险；二是确定一系列里程碑，确保项目开发过程中的相关利益者都支持可行的和令人满意的系统解决方案。

特点和适用范围： 强调了风险分析，特别适用于需求难以确定，大型而复杂、高风险的系统。

螺旋模型每次迭代活动：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。

在某种程度上，开发迭代是一次完整地经过所有工作流程的过程。

适用范围：需求难以确定，不断变更，多期开发的系统，比如计划多期开发的软件项目。

RUP（统一软件开发过程）

一种过程方法，迭代模型的一种具体实现。

RUP的软件生命周期划分为初始阶段、细化阶段、构建阶段、交付阶段。

初始阶段：系统地阐述项目的范围，选择可行的系统架构，计划和准备业务案例。

细化阶段：细化构想， 细化过程和基础设施，细化构架并选择构件，确保软件结构、需求、计划足够稳定；确保项目风险已经降到能够预计完成整个项目的成本和日常的程度。针对项目的软件结构上的主要风险已经解决或处理完成。

构造阶段：资源管理、控制和过程最优化，完成构建的开发并依据评价标准进行测试，依构想的验收标准评估产品的发布。

移交阶段：同步并使并发的构造增量集成到一致的实施基线中，与实施有关的工程活动（商业包装和生产、人员培训），根据完整的构想和需求集的验收标准评估实施基线。

融合了瀑布模型的基本成分（重复应用）和原型实现的迭代特征。

适用范围：对所开发的领域比较熟悉而且已有原型系统，进行已有产品升级或新版本开发。

以面向对象的软件开发方法为基础，以用户需求为导向，以对象来驱动的模型。主要用来描述面向对象的软件开发过程。

敏捷方法是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，适用于一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。在敏捷开发中，就是把一个大项目分成多个相互联系，但也可以独立运行的小项目。敏捷方法的目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。

敏捷开发的四个核心价值（敏捷宣言） ：

个体与交互过程高于过程和工具，

可用的软件高于完备的文档，

客户协作高于合同谈判，

响应变化高于遵循计划。

组织文化常常会对项目产生直接的影响组织的沟通能力，对项目的执行方式有很大影响组织结构对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。

职能型组织内可以有项目存在，项目通常在职能部门内部运作。

对投资大、建设周期长、专业复杂、技术人员来自多个部门的大型项目，最好采用项目型或强矩阵型在组织结构。

分为弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。

上图为弱矩阵型组织示意图

上图为平衡矩阵型组织示意图

上图为强矩阵型组织示意图

第一阶段：假想阶段

在本阶段需要反复验证这个假想的可行性，成本，收益；如果行业内已有类似的可参考的软件那么就会简单一些，如果没有就只能利用一些模拟和预测的方法来帮忙了。在假想确定要实施的时候一定要组织一次启动会议，参会人员包括所有的利益相关方，由总裁级别的领导宣布这个项目的正式启动；目的就是给大家一个前进的方向和希望各方通力合作。

第二阶段：需求开发阶段

软件的5个特性中的易用性在本阶段要重点考虑。本阶段可能是争议最多的阶段，对于同一种业务功能需求会有多种解决方案，每一种解决方案会有一套详细的软件功能描述，不同的解决方案所需要的成本一定是不一样的，易用性也会不一样。如果站在业务部门的角度一定是易用性越好越满意，但是站在信息部门的角度如果成本超出了预算就不得不追加预算，如果不能批准就不得不和业务部门反复探讨协商了。信息部门各个方面的项目负责人一定要参与到这个阶段的讨论中，如果在某个方面的成本超出了预算一定要及时提出，包括开发方面，测试方面，硬件方面。通常见一些公司只有一个项目经理或者销售人员代表信息部门参与到这个阶段的讨论中，接受了很多成本远超出预算的业务需求，殊不知这一个人怎能精通各个方面，怎能准确地计算出成本。不知这些公司的上层领导们是怎样想的。如果是一个乙方公司这样不专业的做法通常的结果就是亏本买卖，唯一的解决办法就是不断压榨一线的技术人员。在国内这种不正常的现象很普遍。作为一个信息行业的从业人员真希望这种现象会尽快好转，多给技术人员一些尊重和成长的机会，最终形成良性循环。

通常在这个阶段一线的技术人员不会参与进来，对于参与的技术人员负责人要求比较高，他要熟悉公司的现有技术架构，使用或者复用时的成本；具有较强的沟通协调能力；对于公司财务部门，预算部门，采购部门的工作流程比较熟悉；所有的素质要求都是为了能够深刻理解和把握开篇提到的那个三角形标示出来的三个要素和高质量的标准。

站在整个项目的负责人的角度看平衡各方利害通常是很有挑战性的任务，作者曾经参加过竞越公司开办的一门叫做思维技术的课程，其中提到过从一个问题的多个解决方案中选出最适合各个利益相关方的的方法论。作者认为完全可以把这个方法论使用在本阶段争议比较多的焦点上。

如果本阶段没有争议是不正常的现象，本阶段的争议越多后面阶段的争议相对就少，站在整个项目的角度看成功率就相对高，总成本就相对低。

第三阶段：设计阶段

在上一个阶段的工作做得足够充分之后本阶段的工作才更加有意义和价值。本阶段的工作至关重要，承上启下。

软件方面：作者主张需求开发阶段参与的技术负责人，设计阶段的负责人，实现阶段的负责人，以及软件在运行期间的第三层运维支持负责人是同一个人。这四个负责人可以分开，但是要保证下一个阶段的负责人能够充分理解上一个阶段负责人的工作输出的想法并且是认可的。如果四个责任人分开会面临以下几个管理问题：

1由于上一个阶段的负责人并不继续向下负责，所以可能出现不认真或者输出结果不达标的问题；下一个阶段的负责人可能会出现同样的问题，以至于问题一直留到最后解决，甚至于无法解决，成本高到远远超出预算。

2知识传递的问题，如果下一个阶段的负责人不能理解上一个阶段的负责人的理念，那么就需要两位负责人在一起充分沟通达成共识，但是如果两位负责人不能达成共识又会引起另外的问题。

但是如果四个负责人都是同一个人，也许有人会质疑说一个人的精力有限，对于一个大项目来说一个人无法胜任。在这里作者必须声明作者是个敏捷开发主义者，实际工作过程中通常都是一个月或者两个月发布一次版本，测试通过就上线运行。这样一个人的精力有限问题就解决了，实际上也就是把在开篇提到的那个三角形中的范围因素设定为正好适合一个负责人能够胜任的界限。这种做法最大的好处不言而喻，项目成功率高，风险度低，也可以尽快实现软件的价值-为业务服务。也许还有人会质疑如果每一次发布的版本的新增功能太少，在架构设计方面可能会有偏差，会需要不断重新设计架构。作者一直以来的理解是软件的架构和软件的源代码是可以分开考虑的。举个形象的例子就是架构和源代码的关系就像书架和书的关系，可以在开始就准备一个大书架，然后一本一本添加书籍，很长时间都不需要换书架。如果开始准备的是一个小书架，书籍很快就会把书架填满，这时一个小书架就不够用了，解决办法可以增加一个小书架，也可以换成一个大书架。增加一个小书架就相当于增加一个子系统，换成一个大书架就相当于重新设计架构，然后增加新的模块。但是作者不能确定在开始是用一个小书架好还是用一个大书架好，如果一定要给一个观点，作者主张把书架设计成可以由一个人就能够灵活添加或者减少书架体积的模式。这时架构设计们的价值就明显地展示出来了。放书的工作就相对简单多了。

硬件方面和测试方面的道理应该是类似的。

第四阶段：实现阶段

有了质量标准，有了设计方案，接下来的工作就是加工实现了。在实现的过程中要不断检查质量是否达标，是否是按照设计方案来实现的。如果这个阶段的负责人是设计阶段的负责人和将来的第三层运维支持负责人，那么这两项检查工作会很顺利。软件方面一定要有一个源代码管理工具。硬件方面一定要有一个配置管理工具。

第五阶段：质量检查阶段

实现阶段的质量检查属于内检，本阶段的质量检查属于外检，换成专业的质量检查人员从另外的角度看问题，看是否能够达到质量标准。作者主张需求开发阶段参与的技术负责人，设计阶段的负责人，质量检查阶段的负责人和运维期间的重复质量检查负责人都由同一个人来担当。

本阶段还面临一个管理问题就是质量检查人员和开发人员之间的沟通问题，所以缺陷管理工具和完善的质量报告是很必要的。对于软件上线运行后出现的事故，调查事故原因如果是一个未发现的软件缺陷，如果一定要有惩罚措施，作者主张开发方面负责承担60%的责任，质量检查方面负责40%的责任。作者不主张奖惩措施，主张主人翁精神的培养。因为很多时候功与过实在是难以划定清楚，必然会引起不公平现象的出现；但是让大家明白公司业绩好了，奖金就会多，福利就会提升以及公司存在个人的工作就会存在这样的道理却很容易。但是主人翁精神的培养是个太过高级的话题，超出了作者的工作经历所覆盖的范围，只是有一点深刻体会就是公司要给予员工家的感觉，只要是一如既往全心全意为公司服务，那么公司就没有抛弃这位家人的理由，每年工资的提升至少不少于通货膨胀率。作者认为这样的家人应该会有比较强的主人翁精神的。

第六阶段：部署阶段

这个阶段实现了软件和硬件的结合。作者能够提到的几点就是：

1本阶段可以使用自动化部署工具。

2可以把软件的部署分为应用程序层和数据库层。

3如果使用的是Windows服务器和域管理，应用程序到数据库之间的连接一定要使用集成身份验证。

4应用程序池的账号一定要使用服务账号，密码要使用密码管理工具。

5服务账号只能用在应用程序池用来连接应用程序和数据库，不能远程登录服务器和使用在连接数据库的客户端软件上。

6如果不是域管理能够做到的，那么所有的密码都应该使用加密功能。

1）项目背景（项目提出背景，项目进展背景，项目实施背景）。

2）项目简介（一些和项目有关的简单要素集合，因为阅读这份总结的人不一定完全了解这个项目）。

3）项目参与人员（所有和项目有关的人的参与情况，分工合作，责任人等等）。

4）项目进展实施情况（这个部分应该详细写）。

5）项目反馈（包括在项目实施过程中遇到的问题以及解决办法，项目工作人员对项目实施所提出的问题和建议，项目成果反馈等）。

6）项目成果展示（个人觉得这个成果展示的环节应该做的有条理一点，因为展示的是一个成果，应该是一个有体系的东西）。

7）项目反思（就是关于对整个项目实施之后，项目负责人应有的总结反思，还有对后人进行项目的建议等等）。

扩展资料：

项目管理方法和项目实施方法的关系

在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：项目管理方法和项目实施方法。

项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。

以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，当然，也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的，比如说：系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段；而应用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段，比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。

至于项目管理，可以分成三个阶段：起始阶段，执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。

项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段，则视不同项目实施方法而不同。

实际意义

项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的，两者是相辅相成的，就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看，任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务，都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结，并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法，其中项目实施方法尤其重要，因为大部分企业都有自己的核心业务范围，其项目实施方法会比较单一，在这种情况下，项目管理方法可能会弱化，而项目实施方法会得到强化，两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法，项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上，项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。

项目管理重要性

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、采购部门、人力资源部门等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

项目管理是全新的管理方法，学习项目管理可以开阔思路和视野，能培养我们的系统思维习惯，务实的工作作风，科学的管理方法；能教会我们养成良好的工作方式。

例如美国Standish　Group1994年对超过8400个IT项目的研究表明，只有16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。Frame博士于1997年对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：组织方面出现问题（如因外来资源而产生的问题）；对需求缺乏控制；缺乏计划和控制；项目执行方面与项目估算方面的问题。

概括起来，可以有以下几点：

合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构WBS、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任

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