IT项目中如何解释近关键路径

答：

1． 因为这个小组的项目还没有开始运作，怎么与大咨询公司同时接单呢。

2． 这个小组会被考虑作为提交申请书的候选人是大公司的一种业务战略的考虑，就如政府招标一样，不可能只有一家投标，还有很多家的标书是作为陪标而出现的。

3． 玛吉、保罗、史蒂夫应当怎么做我不知道，这么一段文字我只能做上述回答。

一、判断题（05分40=20分）(备注：正确T 错误F)1项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所作的一次性努力。（T）2项目进程中每个阶段结束时必须以某种可交付成果为标志。（T）3项目的生命期可归纳为四个阶段，这种划分通常是固定的。(T)4里程碑是指项目进程中的某个可交付成果。(T)5可交付成果是必须是可以测量的、可以验证的事项或结果。(T)6项目生命周期与产品生命周期的含义相同。(F)7项目整体管理的目的就是为了使项目干系人的利益最大化，甚至可以不惜牺牲项目单项管理目标。(T)8项目的进度、成本和质量三者之间的关系是对立统一的。(F)9项目变更申请可以由项目业主提出，也可以由项目团队提出，但不能由其他项目干系人提出。(T)10项目整体管理贯穿于项目的整个生命期。(T)11项目整合是将项目的各个部分综合为一个整体。(T)12项目只能在进行了一系列正规的可行性研究之后才可以启动。(T)13项目执行时只要出现偏差就要采取纠偏措施。（F）14项目范围的变化一般不会影响项目的成本、进度、质量或其他项目目标。（F）15在项目范围定义过程中，要对项目的工作任务进行分解。（T）16项目范围确认可以针对一个项目整体的范围进行确认，也可以针对某一个项目阶段的范围进行确认。（T）17项目章程是由项目经理签发的。(T)18在节点图中，箭线代表活动。(T)19项目活动时间估算仅考虑活动所消耗的实际工作时间。(F)20计划评审法的活动工期不是固定的，而是用期望值表示的。(T)21计划评审法的活动工工期估算比关键路径法更准确。(T)22图形评审法是随机型的，非肯定型的。(T)23CPM和PERT在时间的估计和分析上是相同的。(F)24一般情况下，成本估算和成本预算可以采用同样的方法。(T)25在项目成本决策时，既要考虑制定更加精细计划所增加的成本，也要考虑这样会减少以后的实施成本。(T)26项目成本估算是项目成本预算的基础。(T)27在由下至上进行成本估算时，相关具体人员考虑到个人或本部门的利益，他们往往会降低估计量。(F)28当一个项目按合同进行时，成本估算和报价的意思是一样的。(F)29项目的质量方针是不可以调整的。(T)30项目质量规划的实际执行情况是项目质量控制的最基本依据。(T)31内部故障成本属于质量纠正成本。(T)32质量好并不代表质量高。(T) 33项目型与职能型的组织结构类似，其资源可实现共享。(F)34一般来说，职能型组织结构不适用于环境变化较大的项目。(T)35在项目型组织结构的公司中，其部门是按项目进行设置的。(T)36项目经理是项目的核心人物。(T)37项目人力资源管理要随着项目进展阶段的不同而进行相应的调整。(T)38人力资源的综合平衡是指项目人员需求总量和人员的供给总量的平衡。(T)39如果项目团队成员配备合理，就会减少项目的成本。(T)40项目的人员是不能事先指定的。(F) 二、单项选择题(1分40=40分)1项目管理中需要识别（ A ）的需求。A客户 B高层领导 C团队成员 D干系人 2下列哪项（ D）不能被称作项目？ A改变一个组织的结构、人员配备或风格B实施一套新的业务流程或程序C购买一套新的或改良后的信息系统D做每月一次的例行检查 3关于项目生命周期和产品生命周期的表述，不正确的是（ D ）。A产品生命周期各阶段是不相互交叉的B一个产品生命周期可能包含多个项目生命周期C产品生命周期中的很多活动都可以作为项目来实施D项目生命周期就是该项目所产生的产品生命周期 4成本与人力资源投入在项目的哪个阶段（ C ）达到最高？A启动阶段 B组织和准备阶段 C执行阶段 D结束项目阶段 5你作为项目经理负责一项可交付成果的开发与交付工作，这个项目共有五个部门参与。但是目前在一些内部技术规格上与这些部门难以达成一致，不达成一致的话项目没有办法继续进行。如果为了达成一致而提出折中方案的话，所产生的可交付成果将无法令客户满意。这时你首先应该怎么做？（ D ）A停止考虑折中方案，要求各部门继续根据客户的技术规格进行讨论B向上级请示应该如何处理C在内部状态报告中记录这一情况，并在以后继续进行讨论D与客户沟通，请客户根据交付团队所考虑的折中方案改变自己对可交付成果的要求 6项目发起人作为重要的干系人之一，他一般为项目提供什么？（ A ）A合同定义 B范围 C资金来源 D风险管理 7为了使发起人更好地参与项目并获得他的支持，项目经理应该（ B ）。A在发起人询问时向他汇报项目情况B定期主动地和发起人进行沟通C没有出现问题就不要去打扰发起人D让项目成员去询问发起人有没有要求 8公司正在研究是否启动一个新项目。应该由以下哪些人来决定对该项目的要求？( D)A 项目发起人 B 项目关系人 C 客户 D 项目经理 9在确定项目目标时，应该更加关注下列哪一个？（ D） A 时间 B 成本 C 质量 D 同等关注时间、成本、质量 10作为项目经理，你负责公司一个为期6个月的新软件产品开发项目，项目开始后的每个月末，项目团队需要对目前完成的工作和出现的问题等做出书面报告，这个工作属于项目整合管理的哪一个过程？（ B ）A指导与管理项目执行 B监控项目工作C制定项目章程 D实施整体变更控制 11哪一个文件的批准，标志着项目的正式启动？（ A ） A项目章程 B项目管理计划C绩效报告 D项目档案 12以下哪个不是项目章程的内容？（ A）A项目目的或批准项目的原因 B委派的项目经理及其职责和职权C总体里程碑进度计划 D具体的项目描述 13项目章程中授予项目经理什么权力？（ D）A考核人员 B运用组织资源C计划 D领导职能经理 14下列说法错误的是（ C ）。A所有批准的变更都需要进行相应的基准变更B项目基准只有在变更请求批准后才有可能发生变更C全部变更的状态，无论批准与否，都要在变更请求日志中更新D对基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效 15关于项目启动会议，下列说法错误的是（ B）。A需要项目相关的各方都参加B是一个信息沟通与协调的会议C会议要制定具体的行动方案D需要在项目正式投入执行之前召开 16作为一个一年期项目，进行一个月之后因资金不足及过多的变更订单而落后进度计划。面对这些变更订单，作为项目经理的你应该怎么做（ C）？A根据变更控制程序，对变更进行重新确认B向客户提出变更的条件C向公司申请更多的资金资源支持变更的订单D以进度落后、资金不足为理由，拒绝客户变更的订单 17变更控制委员会由哪些人组成（ C）？A项目的相关干系人 B项目组成员 C上级管理者 D公司行政人员 18在项目实施过程中，项目经理不断提醒团队成员要集中精力完成工作分解结构中所规定的可交付物，不要去做其他未经批准的工作。项目经理是在关注： （ B）A风险管理 B范围管理 C范围变更管理 D团队建设 19工作分解结构（WBS）是由以下哪个或哪些人制定的 ( D )？A 项目团队B 项目经理C 管理层D 职能经理 20某项目已经完成了工作分解结构的编制工作。这时，你被安排去接替刚刚辞职的老项目经理。你上任之后应该做什么？ （ B ）A编制WBS词典 B确认主要项目关系人已经参与了范围说明书与WBS的编制工作 C编制项目进度计划、成本计划及其他相关计划 D编制合同工作说明书与采购计划 21项目范围核实的重要作用是（ B ）。 A保证及时完成项目的产品 B通过让用户接受可交付成果确保项目运行正常 C证明项目成果满足规范 D暴露项目利害关系者的不同意见22在与客户的例行见面会上，客户提交了一份书面文件，要求你对项目范围做一个小的变更。这个客户是你的重要客户之一，你还指望以后从他那里获得更多的合同。你应该如何处理这个变更要求？ （ D）A同意免费进行这个变更 B给客户一个进行该变更的价格 C拒绝这个变更要求 D告诉客户你需要评审这个变更对项目的影响，然后才能做出决定 23假设某活动A的最早完成时间是2006-4-1，其意义是（ D ）A活动A可以在2006-4-1之前完成，但不能超过2006-4-1B活动A可以在2006-4-1之前完成，也可以超过2006-4-1C活动A必须在2006-4-1之前完成D活动A不可能在2006-4-1之前完成 24工作总时差是（ C ）。A在不影响紧后工作最早开始时间前提下，本工作的机动时间B在不影响紧后工作最迟完成时间的前提下，本工作的机动时间C在不影响总工期的前提下，本工作的机动时间D在不影响紧前工作最早完成时间的前提下，本工作的机动时间 25S型曲线不能（ B ）。A将项目实际进度与计划进度比较B得到实际进度提前或拖后的时间C与按最早开始的计划进行比较D预测该项目的进度 26工作进度偏差小于某项目工作的总时差，则（ D ）。A影响后续工作B不影响后续工作C影响总工期D将其偏差与自由时差比较，才能判断对后续工作的影响 27截止到考核时点，某项目的进度绩效指数是11，成本绩效指数是11。这种情况说明： (B)A成本偏差是由进度偏差引起的 B项目使用了能力不足的工人 C进度与成本的偏差对项目是有利的 D进度偏差是由成本偏差引起的 28在质量经济性原则中，（ C ）会随质量水平的提高而增加。A一致性成本 B不一致性成本 C质量成本 D都不是29质量三元论是（ B）的主要成就之一。A戴明 B朱兰 C克劳士比 D都不是30（ A）属于影响质量的偶然因素。A模具的微小变形 。B原材料规格有误 C原材料品种有误 D仪表不准确 31一个客户在某银行办理了一笔较大金额项的汇款业务。之后，再次检查汇款单据时，发现银行开出的汇款单上写错了汇入账号中的一个数字，虽然客户填写给银行的原始单据上的汇入账号是正确的。客户立即打电话给银行工作人员，被告知这个错误已在银行内部随后的审查程序中得到纠正。该银行： （ A）A质量保证与控制工作做得不错，以至于能够在最后关头发现并纠正缺陷B应该改进内部审核程序，以便防止发生外部缺陷成本 C应该告诉客户不要为这样的小问题来麻烦自己 D应该认为这种错误是不可避免的，不必采取任何改进措施 32你所在的公司正在实行组织结构改革，为了适应发展的需要，决定从弱矩阵型转到强矩阵型，权力的转方向是（ C ）。A项目经理到职能经理 B协调员到联络员C职能经理到项目经理 D职能经理到发起人33以下哪一点不是项目型组织的优点？（ B）A组织简单，责权明确 B项目经理权力大，完全控制资源C团队合作，决策较快 D资源利用率高34以下哪种组织结构有利于复杂的项目特别是跨多部门的管理？（ C ）A弱矩阵组织结构 B职能组织结构C强矩阵组织结构 D含有强有力的传统经理人的组织结构35在矩阵型的组织结构中，项目经理不具备以下哪项权力？（ D ）A提拔成员的权力 B奖励成员的权力C影响成员的薪酬 D安排给成员富于挑战的工作36以下哪一点不是项目型组织的缺点？（ B）A项目结束后，成员有忧虑感B资源利用率不高C不利于专业技术积累D项目经理权力大，完全控制资源37几个不同项目的项目经理坐在一起讨论自己项目中遇到的问题，其中一些人说起了干系人和他们所引起的变更，其他人则谈论了让人们合作并出色地工作很困难。其中一个项目经理想谈一下他们项目中所采用的矩阵型组织的优点，下面哪一项他可能提起呢？（ C）A项目经理对于资源有更多的控制的权力B项目团队成员不止有一个老板C沟通更加简单D报告更加简单38一位项目经理正在努力完成一个软件开发项目，但是不能为项目争取到应有的资源。资源都集中到运行工作上，而项目经理没有合理安排资源的能力。这个项目经理所在的组织结构最可能是以下的哪种类型？（ D）A职能型 B矩阵型 C项目型 D合作型39一位项目经理只有很少的项目工作经验，但是他被指派做一个项目的项目经理。他即将在一个矩阵型组织中完成他的项目，沟通情况应该如何？（ C ）A简单 B复杂 C开放且准确 D很难自动化40在（ C ）组织形式中项目经理拥有最多的正式权力。A传统型 B职能型 C项目型 D矩阵型

参考概念信息——（从笔记整理出来的，不知道你的字数限制和要求是什么，你觉得行就用当论文吧，内容少的话部分地方可以扩写一下，或在其中加几句名词解释什么的会更详细一点。） 内容主要来源：《信息系统开发与项目管理》——第九章：系统项目的进度、费用与风险管理从达到项目范围、进度和成本要求方面来看，许多项目是失败的。进度问题也是项目生命周期内造成项目冲突的主要原因。而进度管理就是要采用一定的方法对项目所包括的活动及其之间的相互关系进行分析，对各项活动所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理的安排和控制活动的起始与结束。对于一个项目团队而言，不论是谁，不论是属于哪一个范围领域里的项目开发，我们都有一个共同的目标：在预算内按时开发符合客户真正需要的高质量产品/软件。那么就需要我们对此做一个合理的有效地项目规划。进度管理是项目管理中一个至关重要的方面，项目经理通过使用一些基本的项目管理工具和技术，来协调各种资源的投入，改善时间管理，并最终实现项目总体目标，满足项目各干系人的需要。虽然项目延期不一定代表项目失败，但是会引起客户的不满，降低团队信誉与口碑，所以项目经理必须具备争分夺秒的时间观念。通过学习，我了解到进度管理包括两大部分——项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。进度计划凡事预则立，不预则废。做任何事都要有计划有条理，做到条度有方，有条不紊才能更好的实现项目最终结果。为了使项目能够按时的并且完美的完成，在项目开始之前制定一份切实可行的，科学的项目计划是非常必要的，它能为项目的实施过程中的进度控制以及人力资源和各种资源的分配提供依据，也能够为项目实施各方面相关内容在时间上的协调分配提供依据。为保证项目进度计划的科学性和合理性，在编制进度计划前，首先必须收集真实、可信的信息资料，以作为编制进度计划的依据。一个详细的计划一般包括以下几个步骤：确定完成项目需要哪些特定活动，明确每项活动的职责；确定完成这些活动的先后顺序；估算每项活动所需要的时间和资源；制定项目计划和预算。进度管理中，包含进度计划、项目的关键路径、进度控制三大模块。进度计划需要有项目计划与进度安排两部分内容。一、项目计划（1） 工作分解结构与责任矩阵。首先要确定项目的目标，预期的结果或最终产品。接下来确定需要执行哪些工作要素或活动来完成它。最后用责任矩阵表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任。（2） 制定网络计划。由于工作分解结构仅生成工作范围，责任矩阵也只是针对生成的工作范围进行了责任分配，并无时间，资源的约数，也不十分明确活动之间流程的顺序与关联。所以还必须依赖网络计划技术来完成。网络计划技术在项目的计划，进度的安排和控制由许多相互关联的活动组成的项目时是非常有用的。此外，它还对关于项目的信息沟通也是很有用途的。通过学习，有两种网络计划发放，计划评审技术和关键路径法。二、进度安排这部分流程会帮助我们解决项目管理中估计每项活动的工期；确定每个项目的预计开始与完工时间；在项目预计开始时间的基础上，计算每项活动的开始与完成的最短时间；利用项目的要求完工时间，计算每项活动必须开始的时间和完成的最长时间；确定每项活动能够开始（或完成）与必须开始（或完成）时间之间的正负差值；确定关键（最长）关键路径。 项目的关键路径，此部分包含利用关键路径分析平衡进度计划、缩短项目进度的技术和更新关键路径数据的重要性三部分内容。项目的关键路径贯穿整个项目的生命周期，是一系列决定项目最早完成世间的活动。所以要受到高度的重视，不可忽略或简化。而缩短项目进度的技术在条件允许的情况下可以提高团队工作的效率，降低成本完成合格的产品，在预期内提早交付成果。更新关键路径数据的重要性可以更好的完成项目活动，减少错误发生率，并且给出一个新的项目估计完成时间。 项目进度控制。包括项目控制过程和项目控制的方法。此部分大致包含四个步骤：分析进度，找出那些地方需要采取纠正措施；确定应采取的纠正措施；修改计划，将纠正措施列入计划；重新计算进度，估计纠正措施的效果。通过项目进度管理的学习，我进一步的了解了项目管理的又一个流程，并且了解了……（结尾 …… 省略 、字数大概可以控制在大于1800）

建设项目管理办法

1总则

101 为提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨，制定本规范。

102 本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。本规范是规范建设工程施工项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。

103 建设工程施工项目管理应实行项目经理责任制和项目成本核算制。

104 建设工程施工项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。

3项目管理内容与程序

301 项目管理的内容与程序应体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。

302 项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理 (PDCA)的持续改进过程。

303 项目经理部的管理内容应由企业法定代表人向项目经理下达的"项目管理目标责任书"确定，并应由项目经理负责组织实施。在项目管理期间，由发包人或其委托的监理工程师或企业管理层按规定程序提出的、以施工指令形式下达的工程变更导致的额外施工任务或工作，均应列人项目管理范围。

304 项目管理应体现管理的规律，企业应利用制度保证项目管理按规定程序运行。

305 项目经理部应按监理机构提供的"监理规划"和 "监理实施细则"的要求，接受并配合监理工作。

306 项目管理的内容应包括:编制"项目管理规划大纲"和"项目管理实施规划"，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理，项目材料管理，项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价，项目回访保修。

307 项目管理的程序应依次为:编制项目管理规划大纲，编 制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与 项目经理签订 "项目管理目标责任书"，项目经理部编制 "项目管理实施规划"，进行项目开工前的准备，施工期间按 "项目管理实施规划"进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据 "工程质量保修书"的约定进行项目回访保修。

4项目管理规划

41一般 规定

411 项目管理规划应分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

412 当承包人以编制施工组织设计代替项目管理规划时，施工组织设计应满足项目管理规划的要求。

42 项目管理规划大纲

421项目管理规划大纲应由企业管理层依据下列资料编制:

1 招标文件及发包人对招标文件的解释。

2 企业管理层对招标文件的分析研究结果。

3 工程现场情况。

4 发包人提供的信息和资料。

5 有关市场信息。

6 企业法定代表人的投标决策意见。

422项目管理规划大纲应包括下列内容:

1 项目概况。

2 项目实施条件分析。

3 项目投标活动及签订施工合同的策略。

4 项目管理目标。

5 项目组织结构。

6 质量目标和施工方案。

7 工期目标和施工总进度计划。

8 成本目标。

9 项目风险预测和安全目标。

10 项目现场管理和施工平面图。

11 投标和签订施工合同。

12 文明施工及环境保护。

43 项目管理实施规划

431 项目管理实施规划必须由项目经理组织项目经理部在工程开工之前编制完成。

432 项目管理实施规划应依据下列资料编制:

1 项目管理规划大纲。

2 "项目管理目标责任书"。

3 施工合同。

433项目管理实施规划应包括下列内容:

1 工程概况。

2 施工部署。

3 施工方案。

4 施工进度计划。

5 资源供应计划。

6 施工准备工作计划。

7 施工平面图。

8 技术组织措施计划。

9 项目风险管理。

10 信息管理。

11 技术经济指标分析。

434编制项目管理实施规划应遵循下列程序:

1 对施工合同和施工条件进行分析;

2 对项目管理目标贡任书进行分析;

3 编写目录及框架;

4 分工编写;

5 汇总协调;

6 统一审查;

7 修改定稿;

8 报批。

435 工程概况应包括下列内容:

1 工程特点。

2 建设地点及环境特征。

3 施工条件。

4 项目管理特点及总体要求。

436 施工部署应包括下列内容:

1 项目的质量、进度、成本及安全目标。

2 拟投人的最高人数和平均人数。

3 分包计划，劳动力使用计划，材料供应计划，机械设备供应计划。

4 施工程序。

5 项日管理总体安排。

437 施工方案应包括下列内容:

1 施工流向和施工顺序。

2 施工阶段划分。

3 施工方法和施工机械选择。

4 安全施工设计。

5 环境保护内容及方法。

438 施工进度计划应包括:施工总进度计划和单位工程施工进度计划。

439 资源需求计划应包括下列内容:

1 劳动力需求计划。

2 主要材料和周转材料需求计划。

3 机械设备需求计划。

4 预制品订货和需求计划。

5 大型工具、器具需求计划。

4310 施工准备工作计划应包括下列内容:

1 施工准备工作组织及时间安排。

2 技术准备及编制质最计划。

3 施工现场准备。

4 作业队伍和管理人员的准备。

5 物资准备。

6 资金准备。

4311施工平面图应包括下列内容:

1 施工平面图说明。

2 施工平面图。

3 施工平面图管理规划。

施工平面图应按现行制图标准和制度要求进行绘制。

4312施工技术组织措施计划应包括下列内容:

1 保证进度目标的措施。

2 保证质量目标的措施。

3 保证安全目标的措施。

4 保证成本目标的措施。

5 保证季度施工的措施。

6 保护环境的措施。

7 文明施工措施。

各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。

4313项目风险管理规划应包括以下内容

1 风险项目因素识别一览表。

2 风险可能现的概率及损失值估计。

3 风险管理要点。

4 风险防范对策。

5 风险责任管理

4314 项目信息管理规划应包括下列内容

1 与项目组织相适应的信息流通系统。

2 信息中心的建立规划。

3 项目管理软件的选择与使用规划。

4 信息管理施实规划。

4315 技术经济指标的计算与分析应包括下列内容:

1 规划的指标。

2 规划指标水平高低的分析和评价。

3 实施难点的对策。

4316 项目管理实施规划的管理应符合下列规定:

1 项目管理实施规划应经会审后，由项目经理签字并报企业主管***审批。

2 当监理机构对项目管理实施规划有异议时，经协商后可由项日经理主持修改。

3 项目管理实施规划应按专业和子项目进行交底，落实执行责任。

4 执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整。

5 项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制、执行的经验和问题进行总结分析，并归档保存。

5 项目经理责任制

51 一般规定

511 企业在进行施工项目管理时，应实行项目经理责任制。

512 企业应处理好企业管理层、项目管理层相劳务作业层的关系，并应在 "项目管理目标责任书"中明确项目经理的责任、权力和利益。

513 企业管理层的管理活动应符合下列规定:

l 企业管理层应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理。

2 企业管理层应加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。

3 企业管理层应对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。

514 项目管理层应做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。

515 企业管理层与劳务作业层应签订劳务分包合同。项目管理层与劳务作业层应建立共同履行劳务分包合同的关系。

52 项目经理

521 项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。

522

项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。

523 项目经理必须取得 "建设工程施工项目经理资格证书"。

524

项目经理府接受企业法定代表人的领导，接受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督;施工项目从开工到竣工企业不得随意撤换项目经理;施工项目发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，企业可撤换项目经理。

525 项目经理应具备下列素质:

1 具有符合施工项目管理要求的能力。

2 具有相应的施工项目管理经验和业绩。

3 具有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。

4 具有良好的道德品质。

53 项目经理的责、权、利

531 项目经理应履行下列职责:

l 代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。

2 履行 "项目管理目标责任书"规定的任务。

3 组织编制项目管理实施规划。

4 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

5 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

6 在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。

7 按 "项目管理目标责任书"处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。

8 进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

9 参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。

10 处理项目经理部的善后工作，

11 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

532 "项目管理目标责任书"应包括下列内容:

1 企业各业务部门与项目经理部之间的关系。

2 项目经理部使用作业队伍的方式;项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。

3 应达到的项目进度目标、项目质量目标、项目安全目标和项目成本目标"

4 在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项，

5 企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。

6 项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。

533 项目经理应具有下列权限:

1 参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。

2 经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。

3

在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法。

4 在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定行使采购权，

5 根据企业法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用作业队伍。

6 主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度，

7 根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。

534 项目经理应享有以下利益:

l 获得基本工资、岗位工资和绩效工资。

2 除按 "项目管理目标责任书"可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。

3 经考核和审计，未完成

"项目管理目标责任书"确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。

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