客户需求+服务体验=客户体验管理

真正的客户服务满意度，是客户个人对于服务的需求和自己以往享受服务的经历再加上自己周围的对于某个企业服务的口碑构成了客户对于服务的期望值。作为企业，在为客户提供服务的时候，也在不断地去了解客户对于服务的期望值是什么，而后根据自己对于客户期望值的理解去为客户提供服务。然而，在现实中企业对于客户期望值的理解和所提供的服务与客户自己对于服务的期望值存在着某种差距，可能的情况有五种：客户对于服务的期望值与企业管理层对于客户期望值的认知之间的差距；企业对于客户所做出的服务承诺与企业实际为客户所提供的服务质量的差距；企业对客户服务质量标准的要求和服务人员实际所提供的服务质量之间的差距；企业管理层对于客户期望值的认知与企业的客户服务质量标准之间的差距；客户对于企业所提供的服务感受与客户自己对于服务的期望值之间的差距，而这种差距的大小是可以衡量的，这就是客户服务的满意度。

全美最权威的客户服务研究机构美国论坛公司投入数百名调查研究人员，用近10年的时间对全美零售业、xyk、银行、制造、保险、服务维修等14个行业的近万名客户服务人员和这些行业的客户进行了细致深入的调查研究，发现一个可以有效衡量客户服务质量的RATER指数。RATER指数是五个英文单词的缩写，分别代表reliability（信赖度）、assurance（专业度）、tangibles（有形度）、empathy（同理度）、responsiveness（反应度）。而客户对于企业的满意程度直接取决于RATER指数的高低。

1信赖度：是指一个企业是否能够始终如一地履行自己对客户所做出的承诺，当这个企业真正做到这一点的时候，就会拥有良好的口碑，赢得客户的信赖。

2专业度：是指企业的服务人员所具备的专业知识、技能和职业素质。包括：提供优质服务的能力、对客户的礼貌和尊敬、与客户有效沟通的技巧。

3有形度：是指有形的服务设施、环境、服务人员的仪表以及服务对客户的帮助和关怀的有形表现。服务本身是一种无形的产品，但是整洁的服务环境、餐厅里为幼儿提供的专用座椅、麦当劳里带领小朋友载歌载舞的服务**等等，都能使服务这一无形产品变得有形起来。

4同理度：是指服务人员能够随时设身处地地为客户着想，真正地同情理解客户的处境、了解客户的需求。

5反应度：是指服务人员对于客户的需求给予及时回应并能迅速提供服务的愿望。当服务出现问题时，马上回应、迅速解决能够给服务质量带来积极的影响。作为客户，需要的是积极主动的服务态度。

经过美国论坛公司的深入调查研究发现，对于服务质量这五个要素重要性的认知，客户的观点和企业的观点有所不同：客户认为这五个服务要素中信赖度和反应度是最重要的。这说明客户更希望企业或服务人员能够完全履行自己的承诺并及时地为其解决问题。而企业则认为这五个服务要素中有形度是最重要的。这正表明：企业管理层对于客户期望值之间存在着差距。

至此，我们可以看出客户服务的满意度与客户对服务的期望值是紧密相联的。企业需要站在客户的角度不断地通过服务质量的五大要素来衡量自己所提供的服务，只有企业所提供的服务超出客户的期望值时，企业才能获得持久的竞争优势。客户满意度，是指组织的所有产品对客户一系列需求的实现程度。 1．主观性。用户满意是建立在其对产品或服务的体验上的，感受对象是客观的，结论是主观的。它既与自身条件如知识和经验、收入、生活习惯和价值观念等有关，还与传媒新闻和市场中假冒伪劣产品的干扰等因素有关。

2．层次性。著名心理学家马斯洛指出人的需要有五个层次，处于不同层次的人对产品或服务的评价标准不一样，这可以解释处于不同地区、不同阶层的人或同一个人在不同的条件下对某个产品的评价可能不尽相同。 客户满意度调查近年来在国内外得到了普遍重视，特别是服务性行业的客户满意度调查已经成为企业发现问题、改进服务的重要手段之一。

国内的满意度调查是在最近几年才迅速发展起来的，但已经引起越来越多企业的重视。尤其是金融业、电信业，由于客户群庞大，实现一对一的服务几乎不可能，所以通过满意度调查了解客户的需求、企业存在的问题以及与竞争对手之间的差异，从而有针对性地改进服务工作，显得尤为重要。测评客户满意度的作用是：

掌握满意度现状：帮助客户把有限的资源集中到客户最看重的方面，从而达到建立和提升顾客忠诚并保留顾客；

分品牌和客户群调研，为分层、分流和差异化服务提供依据，了解并衡量客户需求。

找出服务短板，分析顾客价值，实现有限资源优先配给最有价值的顾客；

研究服务标准、服务流程及服务传递与客户期望之间的差距，找到客户关注点和服务短板，提出相应改善建议。 消费者的情感同样可以影响其对产品和服务的满意的感知。这些情感可能是稳定的，事先存在的，比如情绪状态和对生活的态度等。非常愉快的时刻、健康的身心和积极的思考方式，都会对所体验的服务的感觉有正面的影响。反之，当消费者正处在一种恶劣和情绪当中，消沉的情感将被他带入对服务的反应，并导致他对任何小小的问题都不放过或感觉失望。

消费过程本身引起的一些特定情感也会影响消费者对服务的满意。例如，中高档轿车的销售过程中，消费者在看车、试车和与销售代表沟通过程中所表现出来对成功事业、较高的地位或是较好的生活水平的满足感，是一种正向的情感。这种正向情感是销售成功的润滑剂。从让渡价值的角度来看，这类消费者对形象价值的认定水平比一般消费者要高出许多，才会有这样的结果。 这里的服务包括与有形产品结合的售前、售中和售后服务。归因是指一个事件感觉上原因。当消费者被一种结果（服务比预期好得太多或坏得太多）而震惊时，他们总是试图寻找原因，而他们对原因的评定能够影响其满意度。例如，一辆车虽然修复，但是没有能在消费者期望的时间内修好，消费者认为的原因是什么（这有时和实际的原因是不一致的）将会影响到他的满意度。

如果消费者认为原因是维修站没有尽力，因为这笔生意赚钱不多，那么他就会不满意甚至很不满意；如果消费者认为原因是自己没有将车况描述清楚，而且新车配件确实紧张的话，他的不满程度就会轻一些，甚至认为维修站是完全可以原谅的。相反，对于一次超乎想象地好的服务，如果顾客将原因归为“维修站的分内事”或“现在的服务质量普遍提高了”，那么这项好服务并不会提升这位顾客的满意度有什么贡献；如果顾客将原因归为“他们因为特别重视我才这样做的”或是“这个品牌是因为特别讲究与顾客的感情才这样做的”，那么这项好服务将大大提升顾客对维修站的满意度，并进而将这种高度满意扩张到对品牌的信任。 这是指定期的调查，其一般原则与本书所介绍的市场调查的一般方法一致。通常情况下，公司在现有的顾客中随机抽取样本，向其发送问卷或打电话询问，以了解顾客对公司及其竞争对手在运营中的各方面的印象。

满意度研究的问题类型通常采取等级型封闭式问题，例如：请问您对本公司的维修速度是否满意？（选项为完全不满意，不满意，尚可，满意，完全满意）。有三点必须说明：第一，例子所提供的选项是五个等级，也有企业和学者主张采用六个等级，以避免结论过于向中间等级集中，缺少倾向性；第二，例子中的选项用的是语意差别法，其实质是为了表达从最不满意到最满意的程度的差别，如果认为这样的表达容易引起理解上的歧义的语，也可以用图示法，用一个有方向的横线加文字说明来表示程度的差别，这样可能更加直观；第三，在有些调查中，为了得出最终得分，以便在不同受调查企业间作出比较，为以1-5分来区别5个等级。 针对企业或产品的层次与因子进行研究分析，更深入的研究整体的满意度状况与影响满意度的因素。客观的了解与认识各环节满意度的健康水平。为企业更好的判断各环节满意度情况。该模型中把消费体验过程分成了三部分——品牌形象、预期质量、感知质量与感知价值为满意度的前提变量，是影响满意度的原因；用户抱怨与忠诚度是满意度的结果变量，提高满意度，可减少抱怨，提高忠诚度。

从以往单纯从“感知质量”的角度展开指标体系进行测评，但不同用户的品牌印象、质量预期、以及价格敏感度都是不一样的，而这些因素都会对用户最终满意度产生影响， TCSI 模型从消费者体验过程出发，系统地考虑了这些因素之间的因果关系，可以更全面、准确地测量用户满意度。TCSI 是一个结构方程模型，模型同时包括路径分析、因子分析、多元回归分析等非常专业的统计技术，需采用非常专业的统计分析软件，如 AMOS 、 PLS-GRAPH 等来进行运算分析；同时，要具备足够的项目经验，研究人员才能对 TCSI 分析数据的做出正确的解读。 运用科学方法间接获得客户满意度的关键因素，将有限资源投放到最有效的方面；

为员工的绩效评估提供准确的依据；

考察不同满意度与忠诚度的人群特征，分析客户价值，将有限的资源分配给最有价值的客户——市场细分策略。

转载以下资料供参考\x0d\\x0d\工厂管理\x0d\\x0d\一 理解工厂的本质\x0d\\x0d\设立工厂的唯一目的就是为了赚钱，而且是尽可能地赚取最大的利润。\x0d\\x0d\赚钱的唯一途径就是客户愿意购买我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素，这也是为什么ISO9000把关注客户列为系统的出发点的原因所在。\x0d\\x0d\一切问题站在客户的角度去考量，公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，对客户无小事，使客户在一切地方都满意的观念应更加强培训，深植在每个管理员的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。\x0d\\x0d\二 理解客户\x0d\\x0d\1 客户的需求\x0d\\x0d\现在音响产品市场竞争激烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素：\x0d\\x0d\11 我们推出的品种是否适应市场的需求？ 公司总部负责\x0d\\x0d\12 我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？ 工程部负责\x0d\\x0d\13 我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？ 工程部负责\x0d\\x0d\14 我们新产品推出频率能否满足客户的需求？ 工程部负责\x0d\\x0d\15 产品的品质可靠，稳定 品保部负责\x0d\\x0d\16 产品能否如期交货 PMC负责\x0d\\x0d\17 产品的价格是否低廉，既公司的成本能否有效控制 管理层负责\x0d\\x0d\18 售后服务是否良好 市场部负责\x0d\\x0d\2 客户反馈的信息\x0d\\x0d\客户对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈：\x0d\\x0d\21 客户的建议：处理途径：客户 销售部 市场部 工程课\x0d\\x0d\22 客户的投诉：处理途径：客户 销售部 市场部 品保课\x0d\\x0d\23 客户满意度调查报告：处理途径：市场部发出 回收 分析 提供给管理层和责任部门\x0d\\x0d\3 客户信息的处理\x0d\\x0d\ 客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须循以上途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报厂长批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。由此，公司和客户能形成良性互动，共同发展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。\x0d\\x0d\三 理解工厂的职责\x0d\\x0d\公司希望通过销售产品赚到客户的钱，和希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流：\x0d\\x0d\1 开源：\x0d\\x0d\公司销售部的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。\x0d\\x0d\而这一切的基础就是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，是必需的也是必须的。\x0d\\x0d\2 节流：\x0d\\x0d\即降低产品成本。现在我们所处的音响市场层面已很难有功能上的突破，从而享有垄断特有功能带来的高额利润。各竞争对手在市场上所拼的除了产品品质的保证外，更多的是比较谁的价格更低廉。\x0d\\x0d\既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。\x0d\\x0d\ 工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益”。\x0d\\x0d\现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。\x0d\\x0d\ 工厂管理的两大目标：品质管理和成本管理\x0d\\x0d\四 品质管理\x0d\\x0d\品质管理存在于工作的每一时间，每一地点\x0d\\x0d\品质管理分为产品品质管理和工作品质管理\x0d\\x0d\1 产品品质管理\x0d\\x0d\影响产品品质的有“人，机，料，法，环”五大因素，其中“人”的因素是最重要的。\x0d\\x0d\11 对“人”管理的控制点为：（“人”为所有的雇员，非单指作业员）\x0d\\x0d\111 “人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况\x0d\\x0d\112 “人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格\x0d\\x0d\113 “人”的岗位职责是否明确\x0d\\x0d\114 “人”的工作是否有明确的工作指引\x0d\\x0d\115 “人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现\x0d\\x0d\116 公司的厂规厂纪规定的是否合理\x0d\\x0d\117 公司的薪酬制度是否合理\x0d\\x0d\118 有无建立有效的奖惩措施和激励政策\x0d\\x0d\119 公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同\x0d\\x0d\1110 “以人为本”有无真正的实施措施\x0d\\x0d\12 对“机”的控制点为：（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具）\x0d\\x0d\121 “机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商\x0d\\x0d\122 “机”采购回厂后有无验收\x0d\\x0d\123 有无建立编号登记和管理履历表\x0d\\x0d\124 有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况\x0d\\x0d\125 对“机”的 *** 作有无制订《作业指导书》或工作指引\x0d\\x0d\126 *** 作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗\x0d\\x0d\127 对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动\x0d\\x0d\13 对“料”的控制点为：（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料）\x0d\\x0d\131 “料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择\x0d\\x0d\132 新的料件有无经过工程的试装检验\x0d\\x0d\133 新的料件有无通过品保课的寿命，高低温，破坏性实验\x0d\\x0d\134 安规部品有无制定控制程序\x0d\\x0d\135 新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力\x0d\\x0d\136 首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论\x0d\\x0d\137 是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制。\x0d\\x0d\138 IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商\x0d\\x0d\139 料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中。\x0d\\x0d\1310 料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护\x0d\\x0d\1311 料件异常引发的品质问题能否及时发现, 并采取有效措施, 防止问题进一步扩大\x0d\\x0d\14 “法”的控制点为：\x0d\\x0d\141 是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》\x0d\\x0d\142 作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格\x0d\\x0d\143 有无他人对作业员的 *** 作是否合乎规范进行稽核\x0d\\x0d\144 工程课有无不断优化作业方法并加以文件化\x0d\\x0d\145 新的作业方法有无对作业员进行再次培训\x0d\\x0d\15 “环”的控制点为：\x0d\\x0d\151 工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行\x0d\\x0d\152 工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行\x0d\\x0d\153 工作现场的温度，湿度, 噪音有无控制程序并切实执行\x0d\\x0d\154 有无应急措施防止突然断水, 断电, 断汽带来的对品质的危害\x0d\\x0d\155 对有毒, 有害物品有无管控\x0d\\x0d\156 消防和作业安全有无监管\x0d\\x0d\2 工作品质管理\x0d\\x0d\工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为：\x0d\\x0d\21 工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理。\x0d\\x0d\22 部门的责任有无明确划分\x0d\\x0d\23 部门的内部架构是否齐全\x0d\\x0d\24 部门内的各层工作人员的职责是否清晰\x0d\\x0d\25 部门的运作程序有无明确规定\x0d\\x0d\26 各部门的交叉有无程序规定如何衔接\x0d\\x0d\27 各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨\x0d\\x0d\28 持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少\x0d\\x0d\工作品质管理遵循的原则是：\x0d\\x0d\人人有职责，事事有程序，管理有目标，不良有矫正，体系有监督\x0d\\x0d\也就是我们过去提出的：“管理制度化，运作程序化，作业标准化”\x0d\\x0d\五 成本管理\x0d\\x0d\ 品质管理重在预防，重在规范，所以前期投入较大，成本会相应地提高。但品质是工厂求得生存的唯一保障，所以为达品质的稳定，一些投入是必须的。成本的控制应从成本的整体去进行分析，找出控制要点，纳入目标管理。\x0d\\x0d\ 产品的成本管理可细分为物料成本管理，制造成本管理，品质成本管理和管理成本管理\x0d\\x0d\1 降低物料的采购, 储存, 消耗成本\x0d\\x0d\物料成本占全部成本的60%以上, 是工厂控制的重点,\x0d\\x0d\11 降低采购成本控制点为:\x0d\\x0d\111 在品质保持不变的前提下, 要求现有供应商降价, 通常公司对采购部的要求是年降价目标5%, 并加以考核\x0d\\x0d\112 始终寻找质优价廉的新供应商, 经过工程, 品保的稽核及小批量试验后, 列入, 并每月分配给一定的采购额, 一者分散风险, 二者对原供应商施加压力\x0d\\x0d\113 始终寻找更靠近工厂的供应商, 以缩短采购周期\x0d\\x0d\114 在制订采购合同时,要特别注意: a 尽量用月结方式结算订单合同, b 对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定, c对到料不按时, 来料批退, 补换料不及时的供应商应有明确的经济处罚\x0d\\x0d\115 对采购部的考核目标为:\x0d\\x0d\1151 采购订单按时完成率\x0d\\x0d\1152 来料不合格率\x0d\\x0d\1153 补换料按时率\x0d\\x0d\12 降低物料储存成本的原则是JIT, 即及时原则, 其控制点为: \x0d\\x0d\121 对全厂的每月库存总量由财务部进行核算及评估\x0d\\x0d\122 对货仓执行安全库存和最高库存管制\x0d\\x0d\123 对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比例的控制\x0d\\x0d\124 对PMC执行订单完成周期控制及库存周转率控制\x0d\\x0d\125 对生产课执行降低存拉数WIP的控制和待修理数量的控制\x0d\\x0d\13 降低损耗成本的关键在于提高进料品质和加强制程管控, 其控制点为:\x0d\\x0d\131 对每种物料的损耗应有最高限额的管控\x0d\\x0d\132 对每一工单的损耗应在工单完成后的规定时间内核算\x0d\\x0d\133 每月对主料损耗进行评估\x0d\\x0d\134 对生产辅料的消耗量应有明确的工程预算, 并在每月总结中评估生产课的节约状况\x0d\\x0d\2 制造成本管理\x0d\\x0d\ 制造成本管理即工时损耗管理, 其控制点为:\x0d\\x0d\211 工程测量并制订标准工时, 供财务作为核算基准\x0d\\x0d\212 工程编制作业流程时, 拉平衡率最少要达到85%以上, 并不断予以提升\x0d\\x0d\213 生产课应控制直接劳动力和间接劳动力的比例, 减少搬运, 物料处理, 助拉, 统计文员, 修理等人力浪费\x0d\\x0d\214 加强人员培训和制程监管, 防止人为失误, 提高生产直通率, 降低维修工时\x0d\\x0d\215 控制加班比例和审批\x0d\\x0d\216 提高机器设备的利用率\x0d\\x0d\217 提高PMC的计划和物控能力, 注重各工段的衔接, 减少待料时间\x0d\\x0d\3 品质成本管理\x0d\\x0d\品质成本虽然在财务报表上没有单列出来, 实际上在成本中占有相当大的比例, 管理者往往重视物料成本和制造成本, 忽略品质成本, 结果对前两者的节省带来品质成本的大幅提升, 不但冲销了节约的本意, 而且大多数情况下是得不偿失\x0d\\x0d\品质成本管理的控制点为:\x0d\\x0d\31 控制来料不合格比例和特采比例, 减少挑选和加工的工时损耗\x0d\\x0d\32 提高产品的一次性合格率，减少维修成本。\x0d\\x0d\33 压缩QA批退率，减少生产部的返工成本。\x0d\\x0d\34 降低QA抽检不合格率，降低销退比例。QA抽检不合格率是工厂最重要的控制指标，基本上等於客户的返修率\x0d\\x0d\35 从事品保人员比例的控制\x0d\\x0d\4 管理成本管理\x0d\\x0d\管理成本包括人力管理成本, 指对车间人员外的其它管理和辅助人员比例进行管理; 行政办公成本指辅助生产和管理的日常耗用控制 其控制点为:\x0d\\x0d\41 对各部门的管理架构进行审批和精简\x0d\\x0d\42 对岗位的设置需进行科学的评估, 实行定责, 定职, 定人的三定原则\x0d\\x0d\43 公司对办公人员和生产人员的比例应有控制\x0d\\x0d\44 办公用的日常耗材应进行每月统计和评估\x0d\\x0d\45 水, 电, 汽的节省应管理\x0d\\x0d\46 会议应管理, 以达高效率, 同时避免在加班时间开会\x0d\\x0d\ 5 品质管理和成本管理既矛盾, 又交融, 在两者中间寻找一个平衡点, 即实行”中庸”之道, 靠的是管理员管理技巧的日益磨练和经验的积累 当两者严重冲突, 非得放弃一方时, 请记住工厂的本质, 一切以品质为先 短期的成本增加在将来还可通过加强内部管理弥补回来, 但品质不良损害的绝不仅仅是几台机的问题, 他带来的是客户对我们信誉的丧失, 客户会离我们而去, 这将危害工厂的生存的基石 所以, 在现阶段, 工厂面临千头万绪的困难时, 请各位首先把握住最后一道关卡: 把不良品和有不良隐患的产品控制在厂内, 不要让不良流到客户手上 这是工厂管理成功与否的最低标准。

“客户体验”成了一个很常用的词，但就像“创新”和“设计”一样，你实际上很难给它找到一个众所公认的明确定义，尽管许多企业都将改进客户体验视为一项差异化的竞争优势。可是，如果我们连某种东西的定义都说不清楚，又如何谈得上对其加以改进呢？

因此我们首先要知道客户体验包含哪些内容，才能清晰明确如何构建、对待并改进客户体验。

什么是客户体验？

客户体验是一种纯主观的在用户使用产品过程中建立起来的感受。良好的客户体验有助于公司不断完善产品或服务。客户感受的差异，也构成了客户对一家公司独特的体验认知。

客户对服务的评价，往往取决于客户对服务的体验。其中有很大一部分带有客户的主观印象。客户体验是一个整体的过程，一个理想的客户体验必是由一系列舒适欣赏、 赞叹、回味等心理过程组成，带给客户以获得价值的强烈心理感受，它由一系列附加于产品或服务之上的事件所组成，鲜明地突出了服务的全新价值，强化了服务厂商的专业化形象，促使客户重复购买或提高客户对厂商的认可度。

IT运维服务作为服务的一种，具备服务的很多特性，客户在接受服务时的感受也影响着客户对服务组织专业度，差异化的认识。客户的体验影响着客户忠诚度，客户在接受服务时也在考量是否获得了自己所期望甚至之上的价值。所以在IT服务的同时，也要讲究客户对服务的期望，即客户的体验。

客户体验管理的目标实质上是通过满足客户的服务需求和期望来达到较高的客户满意度。

服务的基本需求是指服务要满足客户最基础的需求，也是服务质量的底线，比如客户与服务商签订的项目合同（或技术协议）中定义的服务内容和要求，服务的基本需求相对要求客观一些，也比较好衡量。

服务的期望是指客户在服务的过程中希望服务的方式，以及不希望的情况不要发生。或者服务的内容比自己想象得更多一些，得到一些增值的服务。比如客户希望上门服务的工程师礼貌、形象及着装较好的、做事雷厉风行效率高的、汇报积极的、去到现场不仅能解决问题同时还能与客户交流经验，传递技术知识等等。服务的期望相对服务需求就比较主观了。

服务人员要充分理解客户满意度的组成内容，才能在服务基本需求之上，考虑客户对服务期望的要求，关注客户对服务的期望，甚至投入更多的资源改善客户期望方面的要求，从而提升客户满意度。

如何保障客户体验？

01-客户满意度调查及投诉处理机制

客户满意度是体现客户接受服务后主观的感受，了解客户满意度对评估自己的服务，以及在客户体验方面做出改善是十分重要的。IT服务中，面对相同的情况，即客户在受到不良的服务感受或体验后，往往并不向服务商进行投诉，但客户会跟同事，领导传播此事。这种情况往往会影响客户在下一个服务提供机会的选择。

投诉处理是客户体验在互动性的具体实例。良好的投诉处理机制不仅能够帮助挽回即将流失的客户，还有助于获得忠诚的客户。

在服务过程中，总会由于服务质量上的问题，或客户对服务内容的不理解，导致客户产生抱怨甚至是投诉。面对抱怨和投诉，不应不闻不问，任其发展，或一味推托。客户的投诉和抱怨正是加强和客户的沟通机会，服务组织应充分利用这些沟通机会，变不利因素为有利因素，切实处理好客户抱怨和投诉的事情。经验证明，客户之所以进行投诉和抱怨，说明客户对服务还是有一定认可度的，只是服务的方式和一些内容没有达到客户的期望或要求。通过沟通就能改善相关的服务，逐步提高客户满意度。

02-客户抱怨的处理

客户抱怨一般是指客户对服务方式的不满，或客户感觉到服务指标被轻度突破，而且没有得到满意的解释。抱她的形式基本上是口头的、非正式的，针对一般服务人员的。

服务人员对客户的抱怨绝不应该掉以轻心，不闻不问，要把客户的抱怨作为是客户对服务不满的重要信息，它预示着客户满意度将会降低，如果客户的抱怨得不到妥善处理，往往会演变为投诉。要杜绝客户投诉，首先要从客户的抱忽开始着手。要对客户的抱怨进行仔细的了解。

03-处理客户抱怨的注意事项

本着理解客户抱怨的心态，从客户的角度审视问题，弄清客户的诉求。这样才能从心态上做到心平气和，从事实上弄清问题所在。不要认为客户是有意为难自己，要站在客户的视角上思考事情并进行沟通。

不要用否定的词语回应客户的抱怨，争取客户的理解。任何情况下都不要与客户发生争执，切忌使用以下词语：如“你不懂”、“你说得不对”、“你的要求无法满足 ”。

及时处理客户的抱怨，当客户的抱怨是合理的，要立即表示出解决的诚意，并立即着手行动，改善服务或弥补给客户造成的不便。千万不要由于服务人员的拖延，使客户的抱怨上升为投诉。

04-客户投诉的处理

客户投诉一般是指客户没有获得服务规定中(或者自己预期)的服务内容，或客户的业务受到了影响，并认为这种影响是由于服务不到位导致的，这种后果没有得到满意的解释。投诉一般是比较正式的提出，可以是书面方式，或比较正式的口头提出，并要求知会服务方领导(有时是直接将电话打到领导处)，要求有正式的反馈。

客户的投诉可视为极其严重的服务事故，如处理不当，会给公司业务带来影响和损失，会失去客户的信任和耐心，从而丢失客户。

05-服务报告机制（服务报告内容与流程详解）

通过对服务和运维数据的整理，给出对客户十分有用的运行数据，也能为客户的IT系统发展决策提供重要的参数，如果服务人员将这些数据整理成报告提交给客户，一定会让客户体验到超值的服务感受。所以以专业的视角、包含对客户有价值的内容， 阶段性地精心准备一份服务报告，是服务组织必须要做的工作。

服务报告的内容通常客户包括以下要点：

服务级别协议中规定的SLA目标与业务系统运行的实际指标对比报告。

对SAL指标被突破问题的分析与方法措施

服务工程师工作数量，以及各类服务资源的利用情况。

重大事件的分析与防范措施。

服务各项指标SLA 阶段性的趋势报告。

满意度调查分析。

IT系统各个资源运行数据报告以及趋势报告。

为了确保服务报告按时提交，内容准确、清晰可靠和简练，使服务报告与接收者的需求相适宜，便于接收者的理解，并为决策提供支持。服务报告应遵循如下流程：

服务报告流程的主要内容:

服务报告策略制定:服务报告接收者，需要从业务视角出发，根据业务的需要制定服务报告的策略。

服务报告数据搜集 :服务组织需要根据服务报告的策略搜集相应的数据。

服务报告数据整合:数据搜集后，需要根据服务报告的策略将数据整合成满足策略要求的格式。

服务报告审核:服务报告数据整合后，需要评审小组对服务报告进行审核

服务报告发布:服务报告审核通过后，提交给服务报告接收者。

服务报告目录结构示例:

概述:描述服务报告的内容、范围、时间段等信息。

维护服务汇总:描述日常服务的数量，投和人资源统计、服务日常记录等。

故障统计与分析:描述故障的次数，反应时间、解决时间，故障类型分布，总结故障发生类型与解决时间等关系服务质量的数据，总结分析重大故障，并归纳改进方法。

服务改进说明:根据以上对服务的统计分析，制定服务改进方案，并做出实施计划，以及实施后的目标。

END

顾客满意度调查是用来测量一家企业或一个行业在满足或超过顾客购买产品的期望方面所达到的程度。测量顾客满意度的过程就是顾客满意度调查。

它可以找出那些与顾客满意或不满意直接有关的关键因素(用统计指标来反映，有时称之为绩效指标)，根据顾客对这些因素的看法而测量出统计数据，进而得到综合的顾客满意度指标。它也是近年来市场营销调研行业中发展最快、应用最广泛的调查技术。

扩展资料：

调查的作用：

一、能具体体现“以顾客为中心”这个理念：

企业依存于其顾户，因此应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。现在国际上普遍实施的质量管理体系能够帮助企业增进顾客满意，如顾客要求产品具有满足其需求和期望的特性，在任何情况下，产品的可接受性由顾客最终确定。

但是，顾客的需求和期望是随时不断变化的，顾客当时满意不等于以后都满意，如顾客提出要求才去满足，企业就已经处于被动了，且必然会有被忽略的方面。

要获得主动，企业必须通过定期和不定期的顾客满意度调查来了解不断变化的顾客需求和期望，并持续不断地改进产品和提供产品的过程，真正做到以顾客为中心。

二、确定企业顾客满意策略

企业进行顾客满意度调查，不只是为了得到一个综合统计指数，而是要通过调查活动，发现影响顾客满意度的关键因素，以在提高顾客满意度的过程中能对症下药，制定有效的顾客满意策略。

顾客满意度的测量始终要考虑竞争对手的情况，并进行比较，确定企业与其主要竞争对手在满足这些期望和要求方面成功的程度，即优势和劣势各处在什么位置。这样可以使企业做到知己知彼，制定合适的竞争策略。

参考资料来源：百度百科-顾客满意度调查

随着公司发展，上了各种的质量体系，各种质量体系中都会这么说这么一段，“在客户管理体系策划过程中，要策划和组织实施相关的活动了解客户满意度，并不断提升促进公司品牌和产品服务”。（很完美的的一句费话，没说怎么策划，也没说客户满意度再怎么了解）

有问题找度娘，搜了半天，因为不同行业和产品的特殊性，也没有找到现成的案例可以借鉴。只能自己动手，丰衣足食了。

当自己遇到问题，不知道该怎么下手的时候，打开思维导图利器Xmind，编写边画。

项目策划起来，有两件事情最重要，思路和边界。有了思路，千头万绪就找到了穿针引线的银针。有了边界，就知道自己要干什么，自己不要干什么，就能找到目标。剩下就好办了。

客户满意度调查，首先有几个问题要搞清楚：

1客户满意度调查的目的是什么？

了解产品真实现状？发现产品和服务问题挖掘客户需求挖潜商机提升客户满意度 等等，好像目的很多嘛，看上去都很有意义，到底要选那个，这就要结合自己的现实需求了，还是现实点，不可能一口吃个胖子，解决问题的最好的方法，必经的三个步骤，发现问题、分析问题和解决问题。因为之前没做过，只是自作多情的想自家的产品有多好，但是没有数据和信息支撑，很难盲目下定论，所以还是先以了解产品的真实现状，以了解和发现问题作为目标，迈出第一步。

2哪些产品和服务需要调研呢？

如果是单一产品好说，如果有好多种产品，就得抓重点，优先调查主要产品的客户满意度，毕竟这些产品是提供销售额和现金流的领头羊，首先要认真剖析的。

3调查目标人群是谁？

调研产品确定了，调研目标人群的确定也是要理清楚的，因为一个产品从生产出来到最终用户手里中，有一个供销的过程，抛开生产和中间物流环节，最起码有客户和用户两个角色，不过客户和用户需要区分对待，所谓客户是出钱的人，用户是使用的人。很多时候，客户可以是用户，但是用户不一定是客户，不同的角色，对同一产品关注点不同，给出的产品满意度也是不一样的。最好理解的例子就是家长给小学生买文具，家长是掏钱的，孩子是使用的，所以家长才是客户，而孩子是用户，家长关注贵不贵，孩子关注好不好玩。所以客户和用户都是产品好坏的的直接评价者，卖家自然都要关注的。

4调查过程中要问些什么呢

这是最费脑筋的一个过程，针对每个产品的要提出的具体问题制作一份详尽的调查问卷，这个过程是要具体产品具体分析的，看你的产品侧重哪些环节。还好，我们公司当时就4个主要产品，几份问卷做下来，也废了不收周折，这个时候有个关键角色，就是产品经理，毕竟产品经理对产品应该是最熟的，客户满意度是产品经理的关键KPI，这个问卷的关于产品的具体问题还是要产品经理提供和确认。问卷问题结构上总体上可以分为产品、服务，围绕为客户创造价值的方面进行针对性的调研。拿当时做调研的软件产品举例来讲，产品方面就有产品核心功能点的用户体验问题、那些功能需要改进，哪些问题对用户帮助最大等等，服务方面就是售前人员、售后服务人员的服务态度，技术水平和响应及时度等方面进行询问调研。通过结构化的设计和分解，问卷做起来就有条理和简单多了，再有就是在问卷设计时，要多选择，少填空，减轻客户的负担，选型的设计上要不能模棱两可，不要有歧义，选项数量，单选可以采用2个或3个，多选最多不超过7个，填空题，能填数字的，就不让写文字。总体上原则，就是客户怎么省事怎么来。除了选择问题，还要设计填空题，让客户对那些没有被问到的问题进行集中反馈，也是对务虚建议的一种好的收集方式。最后为了将感性问题用数字量化，让客户填完之后对你的产品给打个分，满意度自然就算出来了，满意度说实话，真的很难量化，设置一个打分范围，打个分，客户心里的认可度还是能看出来的。

以上四步做好了， 剩下的就是采用什么形式调研了，面谈成本高（特殊VIP客户和细节了解使用），电话需要手、脑，耳朵并用（初步调研后回访使用），专注要求高，并且被调查者也不一定有时间陪你聊，在这有些不好的问题，一般都不好当面说，现在在线调研很多，方便多了，比如问卷星、腾讯问卷，问卷星有广告，还要收费，不收费的使用上有很多限制，果断选择腾讯问卷，鹅厂的在线问卷16年用的时候了解一次，功能还不太完善放弃了，但因为公司申请个付款流程太麻烦，17年又深入研究了一下，经过一年的时间，改善很多，关键还免费，上手还算容易，界面在PC和移动端设备都能很好兼容，还能自动出统计分析报表，在这里就推荐一下了。

把做好的调查问卷按照在线问卷的格式在线录入和编辑，然后预览，发布（周密一点的 话，建议正式提交客户之前，现在一个小圈子里小范围测试一下，检验一下问卷的设计是否有bug，检验修正一下内容），剩下就是通过各种渠道（微信转发、朋友圈、微博、QQ群、社交网站、网站、论坛、贴吧、邮件自媒体等等）对准你的目标客户和用户扩散出去了，大功告成一半，剩下就是看着后台数据不断冒出了。

5一次问卷调查会持续多长会时间呢？

这个要看地域范围和数据回收增长趋势，当时我做的是全国的区域，因为我们的客户群体不大，有用户也有客户，但是分布比较广，前期预设了一周，毕竟客户时间档期都比较少，用户倒是很积极，可能是直接用户，诉求更迫切。一周基本上全国各个省份的用户数据都上来了，但是客户的数据上来的不多（我们客户有些是企业领导，领导就是忙，没时间填），又延迟了一周，然后请我们散布在各区域的人员定向游说扩散，主要是很对大客户交流推荐一下，还是很不错的，各地大客户的反馈数据都上来了，这样才算初步达到问卷调查的目的。在观察个三五天，就没什么反馈数据增长了，果断下线，开始分析反馈的样本数据，结合在线的自动动报表，编辑输出本次客户满意度调查报告，报告的分析也是个不小的活，先要整理数据、清洗数据（去掉无效数据），统计数据和图形化处理了，又经过了1周的时间，输出了了一份完整的客户满意度调查报告。因为是第一次，还是自己上手干来的畅快，还是蛮有成就感的，报告出来后，再然后就是反馈给管理人员和各个产品经理了，该整改整改，该优化优化，该升级升级，该回访回访，够研发忙一阵子了。

做产品的，总是感觉自己的产品很好，是一定做不好的。满意不满意，好不好，自己说了真不算数，客户说好，才是真的好，客户满意度调查可以说是一种了解客户的有效方法，不仅能了解客户态度和产品现状，也能通过这个过程，收集到很多产品改善建议和客户需求，甚至是进一步在挖掘出新的商机，毕竟回头客的生意好时好做的，毕竟每一个品牌的建立都不容易，且行且珍惜，关注客户，商业才能历久弥新，长盛不衰。

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