如何进行IT项目管理

产品生命周期管理，确保了在产品演化改进与可持续性方面，产品的持续价值达到最大化。

1、产品生命周期介绍

指大多数产品所经历的从出现在消失的四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期。它对营销略、营销组合、新产品开发等的影响比较显著。

引入期：公司要为产品建立品牌知晓度，开发市场；

成长期：公司要建立品牌偏好，增加市场份额；

成熟期：竞争加剧，公司要维护市场份额，实现利润最大化；

衰退期：销售额开始下滑，公司需要对产品何去何从做出艰难的决定；

随着客户的需求越来越多，竞争加剧，技术的持续进步及全球化的交流增加，产品生命周期正在变的越来越短。给以下方面带来了很大的压力：

持续更新公司产品，包括新产品及对现有产品的修改和改进；

在整个生命周期对营销组合进行高效管理；

2、如何管理产品生命周期

在产品生命周期的各个阶段，不同的营销组合元素（4P）对应着不同的战略：

引入阶段

产品：建立起品牌与质量标准，并对专利和商标等知识产权进行保护；

定价：可能采用低价位渗透定价法以获取市场份额，或者采取高价位的撇脂定价法以尽快收回开发成本；

分销：慎重选择渠道，直到客户已接受和认可产品；

促销：瞄准早期采用者，通过有效沟通让客户了解产品，教育早期潜在客户；

成长阶段

产品：维护产品质量，可能需要增加产品特性和辅助服务；

定价：维持定价，此时的市场竞争较少，公司能满足不断增长的需求；

分销：渠道要随着需求的增长以及接受产品的客户数量的增长而增加

促销：瞄准更加宽泛的客户群；

成熟阶段

产品：需要增加产品特性，通过差异化与竞争对手区分开；

定价：由于出现了新的竞争者，价格可能有所降低；

分销：强化分销渠道，给分销商更多激励，从而扩大客户购买产品的机会；

促销：强调产品差异化和增加的新特性；

衰退阶段

维护产品，还可以通过增加新特性和发现新用途重新定位该产品；

通过降低成本收割产品，持续提供产品，但是产品只投入忠诚的利基细分市场；

让产品退出市场，仅保留部分存货，或者将该产品卖给别的公司；

3、产品生命周期的影响和产品组合

在产品生命周期的不同阶段，管理战略强调产品改进、新特性、产品线延伸和降低成本的重要性。这些都在新产品组合中有所体现。整体业务战略和创新战略为产品组合管理提供了方向和框架。这些战略决定了各种产品开发选择的优先次序，包括：对公司而言是新的产品、产品线延伸、成本降低、产品改进。

“对公司而言是新产品”与“产品线延伸”有潜力为公司带来新的产品；

“成本降低”与“产品改进”为产品生命周期管理中的基本工具，目的是更新和延长产品的寿命；

可以从经典的产品生命周期的概念出发来回答“是什么定义了一款产品”，比如IPHONE，不论是4S,5,5S,6,6S，，，，IPHONE本是有生命周期的，各个机型也有自己的生命周期，各个机型都使用IPHONE的生命周期得以延长。通过增加新特性和发布新的型号以延长产品的寿命，已经成为大多数企业开发产品组合的重要组成部分。

随着产品改进和性能提供越来越快，特别是IT，互联网、电子行业：要求上市速度快、新产品开发周期短，于是，对于产品开发的战略关注极大影响了新产品开发流程，使其走向了敏捷和精益。

除了平衡产品开发的类型外，通过组合管理在产品生命周期中保持产品平衡同样重要。比如，持有过高比例的处于引入阶段或上市阶段的产品会给组织带来极大的资金压力。而处于衰退期的产品比例过高，组织的前景就不大明朗。

4、产品引入的关键阶段

产品引入期又被称为“跨越鸿沟”期，也是走向上市战略的关键阶段。它需要回答四个问题：出售什么、向谁出售产品、如何将产品推向目标市场、在哪里进行产品促销。

出售什么

首先要明确定义出你要出售的究竟是什么，答案的基础是贯穿开发流程中的产品概念和设计规格。与竞争者相比，你的产品具有哪些独特优势。通常情况下，竞争战略的根本是成本或差异化。

价值主张：将产品描述转变为一个“价值主张”，即有关产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述。陈述是简短且明确的。‘价值’的本质根植于客户从新产品中获得的利益和客户的支付价格之间的权衡。

解决方案：通过价值主张，确定产品的关键利益，接下来就是要确定整体解决方案，基于核心利益及有形特性和附加特性，你将要交付的产品是什么 。整体解决方案的哪一部分是你将出售的，哪一部分可以被出售。

向谁出售

这是最关键的问题，此时应关注细分市场，而不是市场规模和市场份额。

精准定位目标市场 ：这是将产品的主要利益维度与每个细分市场的需求进行对比的过程。判断标准是客户需求与产品契合度、销售方便程度、市场集中度和市场准入条件。以此可以划出来更细分的市场。

抢滩战略 ：是一种以杠杆方式占领市场的战略，选出最具潜力的细分市场作为产品首次上市的地点，随后基于产品在该市场上的成功经历，将它陆续投放到其它细分市场。

如何将产品推向目标市场

这是将产品推向目标市场，使新产品面市是走向上市的关键一环，这个时候面对的问题是“采用哪个营销渠道”和“与谁合作”。

渠道战略：将产品推向目标市场的渠道有很多，在进行渠道选择时，要考虑：

（1）产品因素

复杂程度高的产品直接销售给客户，不复杂的产品或低价的标准化产品通过间接渠道分销；

产品可能是年度或季度更新的、易碎的；

产品生命周期的阶段十分重要，在早期，获取市场份额很重要，与多个分销商合作是有利的。在成熟阶段分销效率和成本节省是关键；

（2）组织因素

没有或负担不了内部销售队伍的公司可能使用代理或中间商的方式将产品推向客户；

目标市场众多的公司也可能利用公司外部渠道，而为一个特定目标市场生产多种产品的公司可能最适合直接渠道；

（3）价格因素

包含多个中间渠道会显著增加成本，并导致最终销售价格大幅提高；

（4）客户因素

最终要思考的关键因素是，如何以最有效的方式使产品到达客户面前；

需要了解潜在客户，他们在哪里购买、何时购买、如何购买、购买什么。

在哪里进行产品促销

针对这个问题，不仅需要在正确的地方向目标细分市场提供新产品，客户还必须了解产品的利益和特性：促销计划与目标市场一致、聚焦于接触目标市场的决策者、知道决策者从哪里获取信息、促销类型。以正确的方式传达产品的正确信息至关重要。这些信息要不仅能呈现产品的优势和特性，还能够使目标细分市场的客户产生共鸣。

（手表、钟表）等产品生命周期越来越短。

以钟表产品为例，说明不同层次产品处于生命周期的哪个阶段。它们的生命周期曲线有什么不同呢？

就中低档钟表产品而言，它处于产品生命周期的衰退期——随着科学技术的发展，新产品或新的代用品出现，将使顾客的消费习惯发生改变，转向其他产品，从而使原来产品的销售额和利润额迅速下降。消费者可以从手机、mp4能数码产品上得知时间，不需要用到钟表。于是，中低档钟表产品又进入了衰退期。就高档钟表而言，它处于生命周期的成熟期——市场需求趋向饱和，潜在的顾客已经很少，销售额增长缓慢直至转而下降，标志着产品进入了成熟期。在这一阶段，竞争逐渐加剧，产品售价降低，促销费用增加，企业利润下降。因为高档钟表消费者多为比较富裕和有地位的人群，他们购买高档钟表只是身份的象征，并没有实际使用，使得商品的潜在顾客较少。前者的生命周期曲线到后期下降趋势较为明显，因为现今消费者多用手机等电子产品代替使用中低档钟表越来越少，生命周期曲线在经历过投入期和成长期之后会较快进入成熟期和衰退期。而后者的下降趋势就没那么明显，在到达成熟期后市场需求趋于饱和，但并不会快速进入衰退期，生命周期曲线可能有所下降但不会呈现明显急剧的下降趋势。

供参考。

什么是项目管理？

经过人们长期探索总结，项目管理在发达国家中已经逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支，并广泛应用于IT、金融、服务、航空航天以及工程等诸多行业。由于其诱人的高额年薪以及广泛的就业前景，项目管理目前已经成为超越MBA的最炙手可热的“黄金职业”。 项目管理无疑将会是未来二十年中最热门的行业。那么到底什么是项目管理？

项目管理的定义有很多，按照教科书的理解是：项目管理是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用了内外，去完成项目目标。项目管理包含很多层面：团队管理、风险管理、采购管理、流程管理、时间管理、成本管理和质量管理资源等。

笔者的理解是：项目管理，就是通过合理地组织，利用的一切可以利用的资源，按照计划的成本和计划的进度，完成一个计划的目标。在项目实施过程中，目标很可能会发生变更，那么成本和进度都需要做相应的调整。

项目主管如何解决问题？

按照白猫黑猫理论，评价项目管理是否成功的唯一标准就是项目是否保质保量按时完成。现在的项目实施一般都是主管负责制，项目主管重任在肩，要达到项目成功这一目标谈何容易。

在项目管理过程中，笔者就要经常思索以下问题：

如何在选择余地不多的情况下，组建一支得力的项目组？

项目组成员的挑选非常重要，假如在一个关键的岗位安排了一个不合适的人选，这个项目很可能会出师不利。当然在现有的人力资源中，不一定能顺利选到优秀的人才并组建成一只能战斗的队伍。笔者就碰到这种最恶劣的情况：项目组只有主管有经验，别的成员都是刚刚毕业的大学生，那么主管的任务就不仅仅是管理，而且需要花费大量时间精力来培养这些新手，让他们能尽快进入预定的角色。

如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口？

这个问题就是俗语说的"派活"。要把活分出去可不是一件简单的事情。项目主管首先需要对项目组成员非常了解和熟悉，知道他们的知识结构和能力水平；其次要对项目情况非常清楚，并能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点指派具体的任务；最后要重点注意的是，尽量让组员之间的工作接口简单和接口定义详尽，避免将来产生互相推诿和扯皮。

如何准确衡量项目成员的工作量？

做过主管的人都碰到过这种问题：分配给甲的工作，要求一周完成，但是一个月过去了，他还没干完；分给乙的工作，要求一周干完，但是他一天就干好了。实际上现在的项目管理中，工作量的衡量往往靠主管的经验来加以主观判断，而且这种判断也不是因人而异的。主观判断会造成较大的误差，这些误差的积累最终导致不可控制的因素增加和项目风险扩大。

如何在不打扰项目组成员工作的情况下，及时进行沟通？

现在很少有单q匹马就能把项目全部搞定，往往需要团队来完成，那么团队的合作精神就显得尤为重要。在一般人的眼里，技术人员都普遍比较孤傲，不好管理。主管不仅仅要掌握良好的沟通技巧，还要擅于感情交流，帮助解决项目组成员工作上和生活上的实际困难，使他们集中精力干好本职工作。良好的上下级和同级关系创造了融洽的工作气氛，项目成功的可能性大大增加。

如何评估项目执行状况，随时掌握项目进展？

在项目运作过程中，如果靠员工的报告来掌握项目进展是不够的。事实上，员工都愿意报喜不报忧，在项目初期就出现的问题苗头，如果不能传递上来，将在后续阶段造成大的纰漏。笔者认为除了要定期听取项目组成员的报告，还要专门有一个品保组来监督项目的执行情况。品保组就像廉政公署一样，不参与项目的具体实施，专门给别人"挑刺"，或者写一些测试程序来发现问题。

如何与客户单位沟通与协作？

有时候，项目都已经执行到最后阶段，客户单位突然提出了新的要求，这会让主管非常为难。一方面要尽量满足客户的需求，另一方面又不能对系统做太大的改动，影响进度计划。这种情况往往是与客户的沟通出现了问题，说明在需求阶段做的不够好，同时在实施过程中没有与客户有密切的联系。

如何在诸多不确定因素和限制条件下，按时完成项目任务？

项目成功与否受太多的风险因素影响。所谓“风险”，是损失的不确定性；是给定情况下，一定时期内可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行，都有可能超出预算或时间延迟。很少有人能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险的损失程度。潜在的问题都可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气产生负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。

如何在完成项目任务同时，保证甚至提高交付结果的质量？

笔者的同事曾经做过一个项目，按计划按预算完成了，但是系统不稳定，某些关键技术指标不能满足国标。造成这种情况的原因有：没有划分清晰功能模块和接口关系，成员相互指责，最终难以定位不稳定的根源，；没有成立质保组，没能很好地实施项目过程控制；过分注重项目的时间进度，忽略或隐瞒了前期的小问题。

如何成为优秀的项目主管？

笔者认为：一个优秀的项目主管首先是一个乐观而自信的人。他凡事都从正面考虑，不把失败当失败，反而将其看作成功之母，吸取经验教训，在那里跌倒又在哪里爬起。优秀的项目主管不一定要很有经验，但是要有强烈的进取心和明确的目标，并能够与他人良好沟通，鼓舞他人为共同的目标一起努力。

IT项目管理的特征探讨

IT项目具有非常明显的特点：紧迫性、独特性和不确定性。下面分别讨论一下这些特点含义和项目管理的相应对策。

紧迫性

IT项目的紧迫性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当实现了目标或被迫终止时，项目即结束。随着信息技术的飞速发展，IT项目的生命周期越来越短。有的项目时间甚至是决定性因素，因为市场时机稍纵即逝，如果项目的实施阶段耗时过长，市场份额将被竞争对手抢走。

在开始一个项目前，主管就必须明白项目的时间约束。具体到每个人、执行项目中的每一个任务都必须明确时间要求。一旦没有按照进度完成，必须要有充分的客观理由，否则就要追究相关人员的责任。

独特性

IT项目的独特性在IT服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个项目都有区别。

项目的这种独特性对实际项目管理有非常重要的指导意义。项目主管必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始要提供什么没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。即便是定义清楚了项目的目标，但是客户单位仍然会经常调整实现指标，这种变更很难控制，这就需要项目组与客户单位有良好的沟通渠道，否则改来改去，永远改不完。

不确定性

IT项目的不确定性是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。这是因为项目计划和预算本质上是一种预测，在执行过程中与实际情况可定会有差异。另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”，使得项目不能按原有的预测来运行。

针对不确定性，在项目管理中就要注意制定切实可行的计划。笔者在工作中就发现科研工作，特别是国家级的项目，往往有一个“后墙不倒”原则。也就是说，设定一个项目的最终完成时间，具体的实施过程中，时间进度的安排就没有计划。在具体实施中，这种方法的最终结果是要么后墙倒了，要么后墙勉强没倒，做出来的产品满足不了质量要求。

还有一种不好的做法是过度计划，即将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手，但如此“详细的计划”其实是在试图精确地预测未来，也是不切实际的，在执行中会发现难以与实际一致，而不得不频繁地进行调整。具体问题具体分析。尽管有项目计划，执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就要求项目经理必须掌握必要的工具方法，掌握整体过程和关键要素，灵活面对，妥善解决。

几个迫切需要重视的问题

项目管理有一些规律，但是还要具体问题具体分析，如果照搬硬套肯定会事倍功半。下面三个案例就是笔者在管理中遇到过的，现在拿出来一起探讨。

管理新手的重要性

一个项目组除了主管，全是新手！其实能有几个项目主管会如此幸运，项目组成员全都身经百战经验丰富。很多人认为，新手加入在短时间内对项目毫无益处，不仅帮不上忙，还需要别人来传帮带。笔者认为恰好相反：新人的加入是将会给整个项目组带来一些新鲜的想法，挖掘和引导这种的想法对新人的培训和很快的上手工作是非常关键的。公司花了钱招来的新人往往经过了人事部门的过滤，都具备了一些基本知识，主管可以先给他们分配一些具体的工作，调动他们的积极性非常关键。

在培训新人时就应该注意：

项目内容培训，让他尽快了解项目组的工作内容，项目的方向、目的，用到的知识、技能；

给他在项目组中的角色做个定位，明确他的职责，并提供必要的支持；

告诉他项目组管理方面须注意的问题，让他尽快融入到项目组里来；

尽量与目前项目组的工作结合起来培训，如让他尽快熟悉项目已经完成的工作，告诉他以后的计划，以及他马上要做的工作等等；

保持良好的沟通，了解他的进展，根据实际情况调整培训计划。

管理文档的重要性

让项目主管最痛苦的事情莫过于：当一个重要成员半途离开项目组时，才发现他根本就没有留下任何可用的文档。天下没有不散的宴席，项目组的成员也是在动态调整中，文档就是成员之间交接的重要工具。很多主管很容易陷quot;重技术实现，轻文档"的误区。他们总是认为项目实施时间紧迫，为了节省时间，可以在项目收尾阶段突击写文档。要是项目周期稍长，到了最后，成员还会记得清清楚楚每个实现细节吗？没有文档的项目铁定是一个失败的项目。

从过程控制的角度看，项目的实施质量控制，最重要的就是文档的管理控制。通过文档来显示表明每个基线，每个成员的工作量和完成质量，达到项目的风险最小化。

管理平台的重要性

笔者最初的几个项目都没有管理平台，所以没有量化的概念，管理手段非常落后。去年笔者在公司率先引入了微软PROJECT2000作为核心的项目管理软件，并根据项目的需求，以现有的计算机网络系统（Network）为基础，建立了内部的INTRANET项目管理平台。经过一年多的使用达到了以下效果：

使用PROJECT2000建立项目计划信息共享门户，使技术人员、主管随时看到与自己相关的任务信息，并通过建立状态报告，达到了解技术人员各自工作完成情况；

利用研发内部网站、电子公告板等共享信息系统，提供有效的信息沟通途径；

根据项目计划，建立动态提醒机制；

建立项目数据管理系统(Data)：对与项目有关的数据和与数据有关的过程，进行有效地管理；

电子文档管理系统(Document)，对图纸、文件、资料等文档，采用集中管理的方式，进行有序地组织，实现充分的共享和重复使用，实现了通过IE浏览器访问项目文档功能；

建立数据记录体现变更控制记录，项目文档记录。

结束语

就中国现状而言，项目管理还是一个全新的尚待开发的领域，很多项目管理人员和笔者一样都是在实践中不断摸索和思考。

从现实来看，只有那些跨国公司和国内的大型企业才对项目管理提出要求；从教育来看，项目管理的系统教育基本上就是空白，甚至目前中国还没有项目管理这一学科设置。同时，在中国，你所能够获得的有关项目管理的出版物以及资料都极其有限。

好在国内的教育部门已经发现了这个问题，各种PMP的培训班广告也开始出现在各类媒体中。那么我们是否都需要这个一个证书呢？

曾记得庄子在《庄子·养生主》中谈到的解牛的庖丁，在外人看来，技艺高超的庖丁解牛时，一招一式，轻松自如，姿势优美，其节奏如美妙音乐的旋律。而庖丁自己在历经多年的实践后，解释他的高超技艺的境界是："以神遇而不以目视，官欲止而神欲行，依乎天理，批大隙，导大，因其固然quot;

项目管理还是有"天理"可循，假如有机会还是应该带着实践中的问题多看书多学习，最终会达到所谓的管理艺术。(IT工程技术网)

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