惠普公司的职业管理在其整个人力资源管理工作中发挥什么作用

HP共同创始人戴维·帕卡德和威廉·休利特：

戴维·帕卡德和威廉·休利特（Dave Packard、William Hewlett）：HP共同创始人

1938年夏，在老师特曼的帮助下，他们利用特曼借来的538美元，在车库着手创办惠普公司。硅谷车库创业模式，共同创业的模式，以及独具一格的“惠普之道”管理模式，成为后来成就硅谷高科技产业辉煌的精神核心。1987年，这间车库被官方正式评定为加利福尼亚州发展史上里程碑式的建筑物，成了名扬四海的“硅谷诞生地”。

姓名（中文）

威廉·休利特

戴维·帕卡德

姓名（英文）

William Hewlett

Dave Packard

机构与职务

HP共同创始人、前主席兼CEO

出生年月

1913年5月20日－2001年1月12日

1912年9月7日－1996年3月26日

出生国家、地点

美国密西根州安阿伯市(Ann Arbor)

美国科罗拉多州Pueblo

教育背景

1936年，获麻省理工学院理科硕士学位

1934年，获斯坦福大学文学士学位

1939年，获电气工程硕士学位

1934年获斯坦福大学文学士学位

职业背景

1978年，退休只担任董事会职务

1969年，担任HP首席执行官

1964年，推举为HP总裁

1947年，担任HP副总裁

1941年，大战期间担任美军通讯官

1939年，创办惠普公司

1971年，回到公司重新担任主席

1969年，担任美国国防部副部长

1964年，选为主席兼CEO

1947年，担任总裁

1939年，共同创办惠普公司

1936－1938年，通用电气工程师

著作

《惠普之道》

威廉·休利特简历

1913 出生于美国密西根州的安阿伯市(Ann Arbor)

1930 进入史丹福大学就读，并结识后来创业伙伴帕卡德

1934 取得斯坦福大学的文学士学位

1936 取得麻省理工学院的理科硕士学位

1939 与帕卡德以手边仅有的538美元，成立了惠普科技

1941 大战期间担任美军通讯官

1947 担任HP副总裁

1964 再获推举为HP总裁

1969 开始担任HP首席执行官

1978 退休后只担任惠普董事会之职务及公益活动

2001 1月12日逝世于家中，享年87岁

威廉和戴维走到一起

人是群居动物，害怕孤独。因此往往要拉几位志同道合者一起创业；但人又是自私的动物，共同创业后，在功成名就时往往分手，是所谓“共贫穷易，共富贵难”，善始善终者绝少。当然也有例外，比如Yahoo！的杨致远与费罗，英特尔的诺伊斯和摩尔，Adobe的查尔斯·格什克（Charles Geschke）约翰·沃诺克（John Warnock），而最为典型的还是惠普的共同创始人休利特和帕卡德。他们以非凡的人格魅力谱写了一曲同甘共苦的创业之歌，并缔造出一个伟大的公司。要描写这两个人物，如果将他们分开，无疑会失去最重要的内涵。在业内，他俩是不可分的。

1924年，MIT博士毕业的弗莱德·特曼回到斯坦福大学，负责无线电通讯实验室。实验迎来了许多年轻人，他们是“电子迷，对真空管、半导体、计算机的兴趣就象对女孩子的兴趣一样”。特曼的实验室产出了许多命中注定要在电子业声名远扬的天才工程师，并开始改变圣克拉拉谷的模样。尤其是30年代中期，特曼班上来了两位不同寻常的学生，这就是威廉和戴维。

在特曼的众多学生中，他俩并没有一开始就脱颖而出。他们都出生于美国中部（休利特来自密执安州的安阿伯，帕卡德来自科罗拉多州的普韦布市），父亲都有一技之长（休利特的父亲是医学教授，帕卡德的父亲是律师），两人的简历并无特别之处。初初看上去，这两个人差异很大。帕卡德身高65英尺，有高高的前额和鼻子；而休利特又粗又胖，身高不及帕卡德的肩膀。后来在公司年度报告中，唯一把两人摄入同一个镜头的办法是让帕卡德坐着。

除了外表不同，两人最相近的性格就是：对别人感情变化有着非凡的敏感性。这一点，无论对双方的长期合作，还是对未来企业文化的奠定，都是非常关键的。

惠普创业的车库

从相识到创业，休利特，1913年5月20日出生在美国密歇根州安阿伯（Annarbor）市，3岁时随父亲来到旧金山，在此长大。他的父亲是斯坦福大学的医学教授，家庭教育良好，生活富裕，童年生活“幸福而忙碌”。休利特12岁时，父亲死于脑瘤。在中学里，休利特的自然科学学得非常出色，但别的方面非常一般，毕业时由于校长的推荐才得以进入斯坦福大学，校长推荐他的原因是休利特的父亲是他教过的最好的学生。实际上，休利特在中学参加了很多课外活动，对无线电表现出浓厚的兴趣。并在物理方面显示出才能。休利特常常回忆说，如果他父亲没有病故，他会成为医生，但最终他选择了电气工程师这个职业，未能跳上学医之路。

而帕卡德的父亲也曾希望儿子继承父业，但帕卡德对自然科学更感兴趣：“我对法律从来没有兴趣。同样，我父亲对机械物理也一窍不通。”好在父母对他的爱好非常支持。有一次，在制作炸药时炸破了左手，以后左手拇指一直是变形的。他兴趣广泛，音乐、钓鱼、骑马等各项体育活动都有一手。比起休利特来说，帕卡德在中学就表现出众，不但担任班长，而且还选入全美中学篮球队中锋，创造过全州田径赛中一人独得铁饼、跳高、跳远、低栏和高栏冠军的全州新纪录。父亲期望他在体育上有所造诣，但帕卡德则纯粹将体育看作一项娱乐。

休利特1930年秋天在斯坦福大学注册入学时，结识了戴维·帕卡德。在斯坦福两人都参加了新生橄榄球赛，加深了了解。直到大学二年级，两人才成为好朋友。促成此事的是无线电迷埃德·波特，他们经常一起外出钓鱼、滑雪和徒步旅行。在特曼的支持下，他们和波特、奥利弗四人炮制了一份创业计划书。1934年，刚从斯坦福大学电气工程系毕业的帕卡德和休利特去科罗拉多山脉进行了一次为期两周的垂钓野外露营。对大自然的共同爱好加深了他们的友谊，由于彼此对很多事情的看法一致，而结成一对终生挚友。此后，比尔到麻省理工学院继续研究生学业，而戴维则在通用电气公司找到一份工作。计划因此搁浅。

1938年夏，特曼为他俩争取到斯坦福的奖学金，两人重返校园攻读电子工程博士学位。他们又利用特曼借来的538美元，着手创业。他俩拥有一间仅能存放一辆汽车的车库，成了他们最早的车间。创业时的工具异常简陋原始，只有一个工作台、一套老虎钳、一台钻床、一把螺丝刀、一把锉刀、一只烙铁、一把钢锯以及一些在外面买来的元件。直到1940年，二人才从这间车库中搬出。1987年，这间车库被官方正式评定为加利福尼亚州发展史上里程碑式的建筑物，成了名扬四海的“硅谷诞生地”。

无疑，特曼的支持和两人的友谊成为他们成功的最关键因素。帕卡德精通生产工艺，经验丰富，休利特则长于电路技术，两人互补，正适于生产和设计电子产品。

1939年1月1日，两人决定正式成立合伙企业，并用掷硬币的方式决定谁的名字排在公司名称之前。结果产生了HP，而不是PH。公司成立后，首要问题是确定生产什么。特曼出谋划策，建议生产音频振荡器。样品于当年11月推出。根据特曼教授提供的名单，他们把产品介绍送给大约25家可能的客户，令人惊讶的是订单很快就来了，有的还附有支票。迪斯尼公司也看中了这个产品，并向他们订购了八台改进型HP 200B用于一部**《幻想曲》（Fantasia）的制作。

第一年收入为5369美元，利润1563美元。看上去很可怜，但公司已稳定起步了。特别是从此以后，惠普公司每年都在盈利，从未亏损，可谓企业界的奇迹。

开创“惠普之道”

1941年春，休利特作为陆军预备役军人应征入伍。后经过通融，秋天就返回公司。休利特于1942年2月再次应征入伍，断绝了与公司的关系。

二战全面爆发，美国政府对电子仪器的订单如雪片般飞来，惠普新产品不断增加，年销售额达到100万美元。1942年，建造了第一座公司大楼。1943年，惠普因向海军研究实验室开发出信号发生仪及雷达干扰仪，从而进入微波技术领域。第二次世界大战中，惠普因其成套系列的微波测试产品而被公认为信号发生器行业的领先者。

惠普得到了迅速发展。公司出台了员工分享利润的原则，使生产效率大为提高。加上利润的再投资，公司活力大增。1945年圣诞期间，他回到公司，发现自己已是这个数百万资产公司的副总裁。他离开公司时，公司仅有15人，回来时已达250人。

战争结束了，拥有200万美元资产和200名工人的惠普，不得不面对市场需求的急剧衰退，公司辞掉了100多个工人（这是惠普历史上唯一的一次）。但1950年，公司又恢复至200人。

1952年，两人一道到旧金山湾以南的圣费利佩打猎，听到地皮的主人要将地出售。两人立即决定买下合伙兴建一个农场。这个牧场成了他们两家人休闲游乐的最佳场地，它又是一道纽带，将两人的友谊系得更紧、更深。

由于休利特和帕卡德的人品，惠普形成了一种新型的企业文化：“惠普之道是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”这是一种以前任何一家大公司都未曾见过的学术味的风格。对员工充分信任，并提供近乎完善的工作保障。

有一个笑话说：要想被公司解雇，唯一的办法就是把自己的老板杀掉¾但公司也许还会给你一次机会。公司还创下先例，采用隔间式的办公室，体现一律平等的精神。公司结构也体现创新精神，每个部门都有销售、研发和生产，各自完成利润指标。

整个50年代，公司每年的增长率都达到惊人的50％～100％。两人还在担心自己有没有管好200人的企业的能力，却猛然发现工资单上已有1500人，而且运作良好。

1957年，是惠普公司发展的里程碑，新订货单空前之多，生产有了巨大发展，公司超过了1000人，拥有了四座厂房。11月，股票公开上市，公司市值达到4800万美元，令人难以想象的是，戴维·帕卡德在纽约竟然是乘地铁去证券交易所参加股票上市仪式。两人拥有的普通股中有10％上市出售，价格每股16美元。

1957年初，另外一件大事是公司高层人员在Sonoma举行会议，讨论公司政策，休利特和帕卡德起草了一份公司宗旨和目标。这些目标与制定如何实现目标的企业价值一道，共同奠定了“惠普之道”的经营管理理论基础。惠普之道以后还经过了多次修改，但其基本核心不变：“客户第一，重视个人，争取利润”。 公司建立了宽松、自由的工作环境，给工程师们提供良好的创意空间，允许员工实行灵活上班时间。公司的零件箱和贮藏室始终开放，这里有一个故事：一个周末，休利特到工厂想干点活，却发现设备贮藏室已经上锁，他砸开门闩，留了一张纸条，坚持要求人们不要再把贮藏室上锁。

硅谷企业样板

惠普也是最早实行员工参加股票购买计划和现金利润分享的公司，每年分到的数额按公司的税前利润计算，这笔支付保持在基本工资4．1％到9．9％的幅度内。同时公司也有另外的一种分享，1970年由于美国经济下滑，公司订货量低于生产能力，员工面临解雇的困境。他们采取了一种不同的方式，实行每两周工作9天，工作量减少10％，工资减少10％，经济回升以后重新实行全时工作周。员工始终与公司同在。

公司的氛围也别具温情。两人经常与员工们围着咖啡壶和几盘炸面饼圈，谈笑风声。休利特的手虽小，握起手来却很有力；帕卡德的手大，握起来却较为柔软。两人的办公室都在公司最偏僻的地方，尽管很大，却都显得寒碜：旧的办公室、长沙发、咖啡桌和一些书架。

所有谈论他们财富和声望的话，都会令他们感到不快。帕卡德对自己被列为美国3-4名最富有的人愤愤不平。一次《时代》周刊女记者采访利休特。人们事先一再警告她可以提任何问题，但不要讨论财富。在采访时，休利特非常热情，还帮女士打开录音机，但第一个问题一出：“休利特先生，你作为美国最富有的人之一，有何感想？”休利特笑了笑，卡嗒一声关掉录音机，客气地把这位可怜的记者送了出去。

对硅谷的大亨来说，休利特和帕卡德对财富的厌恶如同怪物一般。此时斯坦福研究区的主干道已开始挤满暴发户们的高级轿车，帕卡德还开着老掉牙的汽车。直到经过反复斗争，迫使他换掉。

营造乡村俱乐部

当然人无完人。休利特有时会勃然大怒，特别是管理人员被提问而没有准备好时。帕卡德在早晨脾气极坏，聪明人这时候都会躲开他。而且两人对职业妇女有一种老派的偏见。1981年他们退休时，公司经理人员没有一位是女性。

70年代两人都超过60岁，他们丢失了原有的生气勃勃的创新精神。1977年，公司雇员沃兹尼克提议生产个人电脑，被否决后他与乔布斯创办了苹果。此外公司还犯下一系列错误，它进入小型机市场（1968年）太晚了，使其在与IBM、DEC的竞争中始终处于下风；而公司1970年才打进商用小型市场，又一次因决断过晚而陷入尴尬境地；70年代中期生产的HP－01型手表计算器更是公司最丢脸的失败，这种产品集中暴露了公司的各种缺点：对消费市场的错误理解，对质量过分苛求，好像是为了迎接工艺上的挑战，而不是为了满足顾客的需求。

不管怎样，惠普度过了这些难关，获得了成功，成为硅谷第一家销售额超过10亿美元的公司，而且至今保持着硅谷收入最高的地位。公司历史上没有出现过丑闻，没有大规模裁员，没有经历过令人痛苦的不景气。当然，也始终没有出现过令人特别兴奋的时刻。

惠普就象马路边一个静谧的家庭，生心育女，草坪修剪得十分整齐，菌绿可爱。在硅谷开始疯狂扩张时，公司依然保持公正与诚实，赢得了“乡村俱乐部”的美誉。

两人对特曼的忠诚，是硅谷历史上最感人的插曲。特曼作为公司董事会成员长达40年之久。1982年特曼去世时，人们称他为电子革命之父。在自己成为白头老人后，休利特和帕卡德还一直非常尊敬这位老师。正是他们非凡的品德，创办了美国最受人敬仰的公司，而且创立了一种标准¾每个高科技公司都要以其衡量自己的品质、处世和职业道德的标准。

帕卡德成为美国企业界的贵族。1968年12月，被尼克松政府提名国防部副部长，并担任一大堆的董事和职务。而休利特的活动则主要在科技方面，1954年当选为无线电工程师协会主席。

两人面临退休，从公司挑选了年轻的约翰·扬（John Yong）作为接班人。杨英俊潇洒，绝顶聪明，是那种一生中相信自己绝对正确，并很有福气、命中注定要干大事的人。但他的缺点也正是他的这种完美无缺。他缺乏休利特的平易近人，缺乏帕卡德的温尔文雅。“杨不会给人比较有人情味的感觉。但他英俊潇洒，使人对公司充满信心。他长得就象一位总裁应该长的那样。”

危机出现

1977年，休利特辞去总裁职务，1978年又辞去CEO。这几项官职先后落到杨的头上。这时，个人电脑的浪潮开始席卷整个硅谷，进而扩大至全球。惠普失去了成为个人电脑先驱者的机会，但却成了个人电脑打印机发展的领导者。1984年惠普推出激光打印机和Think Jet热喷墨打印机，到1994年十年间，共销售200余万台。

但是发展并不能掩饰问题。由于继任的经理们过于看重IBM，公司组织结构开始高度集中，到1990年，官僚主义盛行，整个管理系统僵化，连雇佣一名秘书都得经过五个管理层的批准。决策周期越拉越长，与不断加速的计算机产业背道而驰。管理危机给公司带来严重的损害，公司股票节节下滑，降至每股25美元。

两位退休的老人再也不能心平气和。虽然他们参加董事会，但那更多是摆设的意义。危机面前两人果断介入，迅速干预。削减管理层次，疗治系统官僚习气，并且将更年轻的路·普拉特（Lewis Platt）推上总裁一席。大部分官僚机构被解散，每个部门都拥有更大的自由。公司重焕生机，1993年，股票拔高，升至每股70美元。

1996年3月26日，帕卡德去世。半个多世纪的友情被自然所终结。只留下休利特，仍担任公司名誉总裁。以及许许多多头衔：加利福尼亚科学学会名誉理事，美国国家工程学会会员、美国国家科学学会会员以及美国艺术与科学学会会员。1985年，美国前总统里根特授予他国家科学奖，这是美国最高的科学荣誉。

帕卡德的去世被认为是硅谷第一个时代的结束。他和休利特的近半个世纪的合作关系也被视为合伙创业的经典。“惠普之道”也被列为美国最佳企业管理方式。

1997年惠普的销售收入超过了366亿美元，计算机及其相关产品销售额约为354亿元。六十年来，惠普公司历经电子仪器、科学计算器、打印机、个人电脑等不同产品阶段，总能抓住时代脉搏，高速发展，多年来一直名列《财富》500强企业前列，1997年更被道—琼斯指数列为评定股票行情的指标公司之一。但进入1998年，刚刚在PC业高奏凯歌的惠普，发现自己又落后与互联网时代的节奏，公司再度实行大重组。

现在，对公司业务休利特已无能为力。他的工作就是充分享受他的各项户外爱好。这位植物学业余爱好者，登山、滑雪、打猎及钓鱼高手，仍拥有惠普 59％的股票，稳居高科技前十大富翁之列。这位硅谷祖父级的传奇人物，每年都拨出近亿美元，用于人口控制和环保等慈善活动。在加州和爱达荷州，他和帕卡德的牧场和奶牛养殖业依然生机勃勃。在他的晚年，他的兴趣所在为植物学、摄影与历史。

当他一个人在湾区垂钓时，他一定坚信自己和帕卡德缔造的企业文化生命永在，他也一定会回想起历史长河中无尽的美好往事。

硅谷传奇人物休利特逝世

2001年1月12日早晨，休利特在家中寿终正寝，享年87岁。“我们与他的家人一样，为失去一位伟大而慈善的老人表示哀悼。”惠普公司董事长、总裁兼首席执行官卡莉·菲奥莉纳（Carly Fiorina）说。“我们，作为他的后继者，一定会珍视比尔的创造精神并把它发扬光大，时刻牢记他与Dave赋予我们的重托并不负众望。”

休利特于1978年退出管理活动，其任职的整个生涯对科技与商务做出了不可磨灭的贡献。现在，惠普公司2000年财政年度营业收入为488亿美元，全球拥有88,500名员工。分拆出来的仪器构思Agilent技术公司2000年收入为108亿美元，拥有47,000名员工。具有传奇色彩的车库－象征着硅谷的发源地－如今已成为加利福尼亚州的历史里程碑。

休利特以其科学专长为人们所熟知，帕卡德因其聪睿的商务头脑让世人永记，他们在惠普公司取长补短，精诚合作。他们毕生的合作与友情伴着他们的商务成功与公司运营的不断革新长达60年之久。正是因为休利特 和帕卡德的共同构想，惠普公司才以出色的员工实用措施、商务管理、产品质量与服务蜚声全球。其具有创新意识的员工与管理方法－称为“惠普之道”－已为当今全球的企业广泛仿效。惠普公司也是全球最富爱心的慈善公司之一，并因此映射出创建者立志成为优秀公民的不断努力。

休利特认为他的最伟大的业绩之一便是他与帕卡德共同创建的面向人的管理方法。巨灾医疗保险、d性工作制、开放式办公室、分权决策、目标管理以及员工“咖啡谈心”等都是他们为惠普公司制定的众多政策与实用措施的示例。许多公司纷纷采纳“惠普之道”并将其作为创建者感化力的遗产。

“我们不想实施雇佣-解雇制度，而是采用一支忠诚奉献的员工队伍。”休利特有一次这样说道。“我们认为这支队伍在公司成长的过程中应该能够与公司同舟共济。”惠普自组建以来一直对所有员工实行现金利润分配制度。从而满足了创始人致力于员工共享公司成功的渴望。

休利特一生中曾出任Chrysler公司董事、Chase Manhattan银行行长、FMC公司董事、海外开发委员会会长以及Kaiser基金医疗保健计划与Palo Alto-Stanford医疗中心主任。二十世纪六十年代，他曾是总统总体事务顾问委员会有关外国援助计划与总统科学顾问委员会的成员。1963年到1974年，任斯坦福大学理事；1969年到1970年，是白宫顾问委员会旧金山地区小组的成员。1958年，美国总统里根授予他国家最高科学荣誉奖－国家科学奖。此外，他又获得了多所学院与大学的14个荣誉学位，包括1996年因其对教育与科学的巨大贡献而获得的荣誉奖学金。去世时，休利特还在任帕卡德创建的Monterey Bay Aquarium研究院院长。

休利特是电子工程领域的多篇技术论文的合著撰稿人，同时也是大量专利的持有人。他是国家科学院成员，也是美国文理学院研究员。曾是美国电子协会的共同创始人；国家工程学院的成员，并于1993年获得创始人奖；曾任电学与电子工程学院终身研究员；也是美国器械协会的终身成员。

1966年，休利特一家建立了William and Flora Hewlett基金，旨在支持全家人对于慈善事业的广泛兴趣。该基金授予以下领域的组织：富有争论的解决方案、教育、环保、美国－拉丁美洲关系、家庭与社区开发、执行艺术以及人口。

多年来，休利特与帕卡德已经以个人名义向斯坦福大学捐款3亿美元。他们于1994年10月为杰出科学工程的完成捐款7740万美元。1994年又分别为Frederick Terman奖学金捐款1250万美元，以鼓励那些成为其导师的斯坦福教授。1994年，休利特又向加利福尼亚州公共政策学院（一所独立的非盈利性的研究组织，旨在帮助改善国家公共政策）捐款7000万美元。

1939年，在美国加州帕洛阿尔托市(Palo Alto)爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔休利特（Bill Hewlett）和戴维帕卡德（David Packard），怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了HP公司，开始了硅谷的创新之路。

六十多年来，HP从未停止过创新和变革的步伐。这种精神使HP从一家年收入4000美元的公司，发展成为今天在全球拥有145,000名员工、分支机构遍及170个国家和地区、2005财年营业收入达867亿美元的信息产业巨擎，业务范围涵盖IT基础设施、全球服务、商用和家用计算以及打印和成像等领域。目前全世界有超过十亿人正在使用HP技术。如今的HP，作为全球领先的高科技公司，在美国财富500强中名列第12，在全球财富500强中名列第28，并在美国《商业周刊》"全球最具价值品牌"中排名第13位。HP当年创业的车库也被美国政府确立为硅谷诞生地。HP的创新精神更是激发了千千万万硅谷人的创业激情。

基于多年服务全球各类用户的丰富经验、业界无与伦比的人才资源、日臻完善的服务与支持体系以及强大的合作伙伴关系，HP致力于帮助人们在商业活动、社会活动和个人生活中更加灵活地应用科技，成就梦想。

所有这一切都始于"汽车库"和饼店

HP 由斯坦福大学学生 Bill Hewlett 和 Dave Packard 于 1939 年创建。 该公司建在硅谷的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，是音响师使用的电子测试仪器。 HP 的第一个客户是 Walt Disney Studios，该公司购买了 8 台音频振荡器为**《Fantasia》开发和测试具有创新意义的音响系统。

Compaq 计算机公司是 1982 年在美国德州休斯顿的一家饼店里成立的。 总之，新 HP 的员工正分享着一种令客户满意的激情、一种高效而又灵活的团队合作精神、以及一种信任和尊重他人的承诺。

不断创新

为了更好地为客户服务，不断开拓新的市场，HP每年在研发方面的投入达40亿美元，用于开发产品、解决方案和新技术。HP发明、设计和提供推动商业价值、创造社会价值、以及改善客户生活的技术解决方案，并在以下多个领域占据领先地位：

在全球的喷墨式多功能一体机和单功能打印机、黑白和彩色激光打印机、大幅面打印机、扫描仪、打印服务器、以及喷墨和激光耗材行业位居第一

在x86, Windows, Linux, UNIX和Blade服务器行业位居第一

在全球的磁盘存储系统行业位居第一

在全球的笔记本电脑行业位居第二

掌上电脑全球市场占有率位居第一

在客户支持方面位居第一

对Proliant服务器的客户满意度位居第一

惠普是硅谷神话的源头，是创新技术和创新企业文化的象征。但是，如今硅谷成为全球创新圣地，惠普的创新步伐却已经停止很多年了。虽然，目前惠普在硅谷依然是规模最大的企业（收入），但是，惠普在任何一个重要领域都失去了领导地位。如今，IBM依然在服务和大型机方面独领风骚，微软和英特尔在 *** 作系统和CPU上依然把持全球垄断地位，思科高达70％的坚挺毛利率显示了网络设备王者地位依然坚固，而端着直销模式法宝的戴尔，其突飞猛进从来没有任何放缓的迹象，可是支撑惠普庞大躯体的居然是小小的却是暴利的打印机墨盒，这不能不说是一个巨大的讽刺。

惠普的现在充满了风风雨雨，惠普的未来更是充满了悬念。"铁娘子"卡莉通过一场"血洗般"的权力大战，粉碎了惠普元老们的反击，也彻底割裂了"惠普之道"的传统，那么，与传统的决断能否真正拯救惠普，成就惠普，这是一个巨大的问好。作为最早进入中国的IT巨头之一，惠普在中国一直一马平川，当然这样美好的日子也已经成为永远的历史。在中国，惠普也将走上漫漫的下坡路。关注惠普，就是关注我们IT本身。

惠普在中国是政府公关、媒体公关和客户公关最成功的典范，因此媒体舆论上几乎看不到任何对于惠普问题的反映和批评。那么，惠普真的如此完美吗？今天，我们试图破除迷雾，走进惠普深处，透视真实，也透视被层层掩饰的问题。

惠普占领了全球打印机40%的市场。打印机事业帮助这家计算机巨头度过了一个又一个艰难岁月。2002年，乔希的打印机部门销售收入占整个集团720亿美元的总收入的28%，是集团31亿美元利润的105%——其它部门都在亏钱。打印机事业使惠普安然度过科技行业的萧条时期，在颇富争议的，收购康柏公司的行动中，更是起到了中流砥柱的作用。正如Bear, Stearns & Co公司的分析家雷夫说的那样“在过/ca>

研究分析人员指出，企业会在如打印、复印等输出领域花费大量资金。打印、扫描、传真和复印在IT 环境和基础设施架构中占有很大的比重，而且要耗费大量的人力、物力。据统计，企业在文档制作、分发和其他相关方面的平均花费占其总收入的5%。

然而，大多数企业可能并不了解自己拥有多少台打印机、传真机和复印机，更不清楚其内部究竟部署了多少种机型或品牌。此外，由于设备广泛分布在多个站点，他们还要费力地管理这些输出基础设施架构和设备，以便为各个团队或部门提供服务和支持。而高效管理打印和成像系统可以给企业带来丰厚的回报。

方案介绍

优化企业的输出基础设施架构能够节约隐性成本和突显未充分利用的资产。管理有序的打印和成像环境能够帮助企业打造真正灵活的IT 环境――简化流程、降低输出成本、提高员工生产率，以及降低总体拥有成本（TCO）。

惠普（HP）全面文印管理服务是一款综合定制解决方案，可设计、实施并管理企业的打印和成像环境，帮助客户优化输出、节省成本，实现更高的生产率。该解决方案拥有一系列服务、产品和耗材解决方案，可满足客户的具体业务需求。此外，它还具备可扩展性，可帮助客户轻松适应变化万千的业务和技术环境。

惠普全面文印管理服务能够智能规划并集中管理客户的输出基础设施架构和设备组，为客户提供出色的控制、更优化的使用和更高的生产率。

方案特色

惠普全面文印管理服务拥有大量可扩展的服务、产品及耗材补充服务选项，可满足企业的多种需求。该款解决方案设计灵活，根据特殊的用户评估和长期输出战略，进行全面定制。基于单一的支付模式，客户可以获得更高的预测能力和更出色的成本控制能力，进而使客户的企业获得可观的业务收益。

选择惠普全面文印管理服务，企业可以实现成本节约，整合、优化和改进流程，改进预算计划，获得便利的支付计划，提高耗材可用性和成本控制。它采用最新技术，能够定制打印环境，能提高企业生产率，跟踪并报告打印环境使用情况。

用户实用案例

企业可以充分利用IT资源、控制成本并集中精力处理核心业务。惠普全面文印管理服务允许企业利用主动输出战略简化设备管理，进而实现成本节约，获得更高的生产率。惠普拥有多种可选的解决方案，企业可以根据具体的业务要求，轻松定制。惠普的方法是通过调查和评估了解客户的具体文印环境，并设计出最合适客户的文印管理解决方案。

Allianz人寿保险韩国公司（Allianz Life Insurance Korea）总经理兼首席信息官Kim Sung-don说：“以我们三个月的实际运营情况来看，我们希望惠普整体打印管理解决方案能够在一年内降低30%以上的运营成本。我们在节约成本的同时，日常工作效率也得到了显著的提高，而且打印速度比以前快了两到三倍；移走打印机、传真机和复印机等不必要的商用设备后，办公环境变得整洁有序；员工的时间利用率也大幅提高，更无需担心碳粉等耗材订购问题了。”

一、惠普坚持一个信念“招聘是一场理性的婚姻”。这句话有两层涵义：一方面，要找到真正适合公司文化和职位要求的人才，就必须在招聘过程中将理性坚持到底；另一方面，招聘要像对待婚姻一样慎重，招错人的结果就像不幸的婚姻一样最终将两败俱伤，公司和个人都是痛苦的。

二、那就是惠普对人力资源部门在招聘工作中的定位。是一个服务性的角色。

在惠普，人力资源部门不是权力部门，只是一个服务机构，只有否决权，而没有决策权，即只可以说不要谁（因为不符合公司的影响要求），而不可

以说要谁。

三、员工成长之路：在惠普，管理者有几个必须遵循的原则：

一是管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人；

二是作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户的意识”；

三是要学会站在公司的立场上看问题，不要总盯住自己部门的小利益。

四、综合业绩评估

在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。岗位责任书的内容包括几个大方面：某人下一年的主要职责是什么，衡量标准是什么，也就是说，不光要告诉员工要干什么，还要写清楚：干到什么程度能得5分，干到什么程度能得4分。这样员工对于自己的表现和相应的评估结果就会心中有数。另外还有一个关键的因素就是考评人。考评人的组成决定了员工对什么人负责，在惠普，考评人是由上级、下级、同级相关部门的人员共同组成。

五、员工的晋升不是一个人说了算

除了进行360º评估，惠普还创造很多机会让多名候选人之间展开善意地竞争，如组织各种活动和竞赛等。即人们常说的：是骡子是马拉出来遛遛，给每一个希望升迁的人提供公平竞争的机会。

六、善待离职的员工

在绝大多数国内企业看来，员工主动离开都是对公司的一种背叛行为，但惠普却不这样看。惠普的五大核心价值观念之一就是：尊重员工，信任员工。惠普让员工觉得她像一个家：员工长大了，愿意出去闯的话是需要支持和鼓励的，万一在外面受了什么挫折，还可以回家。

七、在实施末位淘汰时，还有一个制约机制防止管理者滥用职权，惠普采用的是交叉对比大排队(cross ranking)，以求尽量的公平公正。

八、合理的薪酬

提供行业领先的薪酬，但不是最高。Among the leaders,翻译成中文就是成为行业领先者中的一员，但是不追求在行业中的绝对领先。这样的原则主要是出于两方面的考虑，一是提供有竞争力的薪酬和福利能让员工舍不得离开，能让他们珍惜目前的工作，努力晋升从而提高自己的薪酬，同时也能给公司带来良好的业绩，双方形成良性互动。另一方面，不追求第一是因为在惠普看来，薪酬最高未必是好事，因为这样做，吸引进来的有可能是单纯为钱而来的人，而惠普希望提供一个好的环境和成长机会，人们来这儿是因为更看重事业上的发展机会和学习机会，薪酬方面只要不减分即可。

（一）、薪酬设计的不可替换性原则

薪酬设计是为了留住优秀人才和关键岗位的员工，所以一个岗位的可替换性就成了非常重要的一个考虑因素。如果一个岗位的可替换性很强就意味着该岗位的员工的离职对公司造成的伤害会相对较低。

（二）、薪酬设计的决策风险原则

薪酬设计需要考虑的另外一个因素就是决策风险的大小，即某个岗位的员工一旦决策失误（不管是有意还是无意）会给公司造成多大的伤害？伤害越大，决策风险系数就越大，待遇就应到越高。

（三）、保障薪酬不透明

按照惠普的原则，谁说出去自己的工资是多少，谁就要承担被开除的严厉惩罚。也就是不追究问的人，而追究说的人。一旦某位员工说：某某工资比我高，希望上级给自己涨工资，那么上级就会追根究底，一旦员工拿出证据，并得到核实，泄密者就会被立即开除。

九、专业的培训

在惠普看来，员工培训是投资而不是成本。培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现，也是赢得员工忠诚的重要手段。如果一个企业只知道使唤员工，令员工感到只有付出，没有进步的时候，员工只要能找到更好的机会就会离开，没有任何忠诚度。

以上总结，之所以惠普公司能够做到基业长青，其本质惠普公司拥有人性化的管理，特别是人力资源部门在选、育、留方面做出了不可替代的角色。

编辑词条ITSM

什么是ITSM体系

ITSM :IT Service Management，IT服务管理

引人注目的惠普ITSM精英论坛高速列车不久前刚在北京和上海驶过，4月9日又驻足蓉城成都。这一天，全球领先的服务供应商中国惠普有限公司与国家信息化测评中心在成都联合举办了"真实感受IT服务管理之道--惠普ITSM精英论坛"。此次会议的目的是使企业对ITSM（IT Service Management，IT服务管理）有更深入的了解，指导企业把IT部门由成本中心转化为业务增长的核心。来自金融、证券、政府、电信、制造业等各大行业的IT管理者汇聚一堂，就当今最为热点的ITSM理论体系进行了广泛而深入的研讨。

论坛上，国家信息化测评中心副主任胡建生先生、惠普专业与支持服务集团市场、战略及联盟部高级市场经理傅世敏先生就ITSM的发展前景作了精彩的主题演讲，引起所有与会人士浓厚兴趣。ITSMf（IT Service Management Forum）CEO Aidan Lawes先生也通过电视录像，作了题为"实施服务管理的商业紧迫性"的演讲，对ITSM及其国际化趋势进行了详细阐述。

为让与会的各界精英能够更加深刻体会ITSM，惠普向大家展示了独有的ITSM解决方案模型，并就ITSM系统实施的优势特点、实施过程及效果等，同与会者进行了广泛的经验交流。这套模型是由保障服务的交付、业务与IT战略整合、服务规划与管理、服务的开发与部署、服务的运作与维护等5大流程模块组成，不同企业可根据自己不同的需要来选择不同的模块进行组合，从而搭建起一个统一完整的IT服务管理平台。目前，这套方法已被多个行业广泛采用，全球有10,000多家知名企业参照它来管理自己的IT系统。ITSM已成为企业IT管理人员管理企业IT系统的法宝和利器。

作为全球IT基础架构服务管理的领导者，惠普在ITSM领域拥有20余年的IT服务管理经验，在中国提供ITSM的咨询与认证、策划与实施等整体服务方案。在咨询与认证方面，惠普全球拥有650名HP Openview咨询顾问、150名ITIL和ITSM认证的专业人员。在中国，惠普是首家在中国开展IT服务管理培训及认证的专业机构。从2002年初至今的短短一年内，惠普已帮助近40名中国用户取得了ITSM认证，这些用户分别来自金融、保险、电信等不同行业。在策划与实施方面，惠普针对企业IT管理的不同应用环境和不同需求，为ITSM管理方法制定出不同解决方案，包括：SLA管理方案、网络管理方案、系统和服务器管理方案、数据库和应用管理方案、客户经验管理方案等。HP Service Desk作为HP OpenView解决方案的重要组件之一，被业界一致誉为金牌解决方案，被认为是ITIL思想的最完美体现，是体现惠普ITSM实施能力和有效性的标志。

ITSM是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行管理的高质量方法，是全球领先的、为企业解决IT部门机制转变的一套行之有效的理论体系。ITSM包括4个方面的内容，分别是服务的设计与管理、开发与实施、服务运作、业务与IT的结合，完整贯穿IT系统应用的全生命周期--"设计、建设、集成、管理、提升"。其中，设计与管理标准满足了用户系统的设计、建设需求；开发与实施标准解决了用户在集成方面的问题；运作标准标准针对于用户的管理需求；业务与IT结合的标准则满足了全生命周期提升阶段的要求。针对企业IT管理的不同应用环境和不同需求，惠普服务为这套管理方法制定出不同的解决方案：SLA Management、Network Management、System and Server Management、Database & Application Management、Customer Experience Management等。

国家信息化测评中心副主任胡建生就如何运用ITSM体系、提高企业投资效益进行了宏观的分析和总括。他预测，中国数以万亿的巨大信息化投入急需有效的管理，使之发挥效能。ITSM将是信息化的下一个重要热点。他表示："ITSM是基于ITIL标准的信息化服务管理体系，ITIL是一套公开的、用于规范IT服务管理的国际标准，是让既有的信息化资源发挥更大的效能的优秀工具，用来提升IT服务的效率及改善IT服务部门间的横向沟通，是帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的高质量方法。"

同时，他还指出："ITSM是IT效能管理。是一种提高IT管理效能的工具。对于管理者来说，ISO9000是一个很熟知的质量管理标准；从通俗意义上说，ITSM就是一个把企业规范的运作体系利用IT系统进行管理的一种标准体系。它是一个整和了全世界很多成功企业信息管理经验的知识库，通过对前人经验与企业自身业务需求的分析，帮助企业把纯粹的IT投资，成功转化成有序的信息管理模式。对于公司的管理阶层来说，ITSM是一种提高管理效能的工具。国家信息化测评中心之所以与惠普合作积极推广ITSM，正是因为ITSM和中国企业信息化指标所倡导的"建设有效益的信息化"的理念非常一致，并且也是一种国际化的管理标准，不是某个企业所独有的体系，而惠普在推广这一套先进管理体系方面拥有更多的成功经验。"

惠普中国区专业支持与服务集团市场、战略及联盟部总经理孙秀芳女士则认为："从表面上看，ITSM不能直接为企业创造利润，但它能够对企业从IT设计、部署、实施到运行管理的整个过程进行高效能的规划，借用大量先进的IT管理经验，帮助企业提高管理效率。在我们的客户中有这样一个成功案例，一个保险公司在利用ITSM对业务进行效能规划后，客户的保险申报周期从原来的2周缩短为3天，从而大大提高了企业竞争力。显然，这种管理效能的提高，能够从另外一个角度为企业带来丰厚的利益回报。惠普在使用与推广ITSM方面拥有20多年的经验，对于目前全球瞩目的中国市场，我们将加大推广的力度。"

目前，惠普ITSM已经在国家统计局、中远集运、一汽大众、西门子等企事业单位得到成功应用。国家统计局选择了ITSM的故障管理、性能管理及配置管理等功能模块，搭建了统一的IT系统管理平台。一汽大众、中远集运、西门子等选用了ITSM的突发事件管理、问题管理和运营管理等功能模块，并用HP OpenView解决方案来实现这些功能，建立了一个功能强大、集中统一的应用管理系统，来加强对全球各个营业网点的控制和管理。

通过此次精英论坛，参会者真正了解到什么是业界领先的IT服务管理模式，对惠普ITSM有了更深入的认识，它们表示国内企业非常需要惠普的IT服务管理。相信惠普公司推动ITSM前进的步伐，必将使ITSM在国内的发展跃上一个新台阶！

关于ITSM

ITSM称为"IT服务管理"，它是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的高质量方法。它结合了高质量服务不可缺少的流程、人员和技术三大要素 ---标准流程负责监控IT服务的运行状况，人员素质关系到服务质量的高低，技术则保证服务的质量和效率。这三大关键性要素的整合使ITSM 成为企业IT管理人员管理企业IT系统的法宝和利器。

作为全球IT基础架构服务管理的领导者，ITSM是惠普针对CIO们遇到的困难，专为他们设计的。惠普在ITIL（IT Infrastructure Library，英国国家电脑局开发的一套IT业界服务管理标准库）标准的基础上，加入自己多年来对各行业顶尖公司的IT部门进行服务支持的运营经验，设计了惠普独有的ITSM模型。这套模型一经推出，就被欧洲、美洲和澳洲的众多企业采用，目前全球已有10,000多家知名企业利用它来管理自己的IT系统。

关于HP OpenView

HP OpenView解决方案是目前业界最流行、使用最广泛的网络、系统、存储、应用和服务管理软件，在全球已拥有120,000多家用户。自进入中国市场以来，其强大的功能也已在电信、金融、ISP等行业得到了广泛验证，拥有极高的市场占有率。

关于国家信息化测评中心

国家信息化测评中心（National Informatization Evaluation Center ，简称"NIEC"） 于2001年7月29日成立，受命承担国家信息化指标体系研究，同时承接国家信息化分指标体系（包括企业信息化、城市信息化、电子政务等）的研究工作,并承担信息化水平测评和咨询服务工作。测评中心的主要任务是：信息化指标体系的研究、测算工作；对企业、政府和个人的信息化水平进行定量及定性对比分析、评价；信息化水平的测评和证书颁发工作；承接国家信息化、电子政务、企业信息化和城市信息化等相关的咨询工作。国家信息化测评中心设专家委员会，下设研究部、培训部、咨询部、认证管理部、人力资源部、对外合作部、宣传推广部、技术支持部等部门，并在各地设立分中心。

尽管惠普和IBM有着诸多相似之处，但这两个巨头的理念却全然不同。

乍一看，惠普和IBM有诸多共同之处。两家公司都大名鼎鼎，各自丰富的技术左右了高科技行业的格局。两者都与大大小小的公司合作，推进商业运作和技术发展。两者都在云计算和大数据这些发展前景大好的市场竞相分得一杯羹。

这两家公司还迎来了新的首席执行官：一年前，梅格•惠特曼就任惠普首席执行官;而弗吉尼亚•罗梅蒂在今年1月份执掌IBM大权。两家公司都有着相似的成功愿景。两者在抵达成功的道路上面临着相似的挑战：萧条的全球经济形势和不断涌现的颠覆性新技术。

尽管有着这种惊人的相似，但惠普和IBM沿着不同的道路前进。惠普正处于历时多年的转型期，而IBM在执行一项多年前描绘的长远计划。这两家公司的发展道路在很大程度上都不是由现任掌门人制定的。原因何在首先是它们对于硬件和软件在IT未来中扮演的角色抱有不同的见解，其次是它们对于企业并购持有不同的看法。

IBM在过去十年的发展特点是，稳定的领导层致力于实现长远计划。IBM曾是一家知名的大型机生产商，为了摆脱这个形象、力求发展，该公司进军IT咨询服务和软件领域。2004年进一步远离硬件业务：把PC部门作价175亿美元卖给了联想。

与IBM一样，惠普多年前就发现，科技巨头的未来并不在于将大型机卖给公司企业，而是应对越来越复杂的任务：管理大型机以及所有之前的技术。但与 IBM不一样，惠普坚持认为，硬件会继续在其技术外包业务中扮演重要角色——它在2002年斥资250亿美元收购康柏就是这方面的一个大手笔。

惠普收购康柏后持续增长。这家公司的收入从2002年的570亿美元增长至去年的1270亿美元。相比之下，IBM的增长速度较为缓慢：收入从2002年的810亿美元增长至去年的1070亿美元。

在过去的十年，惠普通过积极收购，在收入增长方面超过了IBM。在马克•赫德掌权时期，2006到2010年，惠普投入巨资收购了多家知名科技公司，比如EDS(139亿美元)、3Com(27亿美元)、Palm(12亿美元)和3Par(24亿美元)。注定走霉运的李艾科接替赫德后，惠普分别耗资16亿美元和110亿美元收购了ArcSight和Autonomy这两家软件公司。

相比之下，IBM自从剥离PC部门后并购了多家公司，但在这期间只有一次金额超过20亿美元——2008年以50亿美元收购了商业软件开发商 Cognos。IBM而是在此期间进行了数起10多亿美元的收购：Internet Security Systems(16亿美元)、数据分析公司Netezza(17亿美元)和Sterling Commerce(14亿美元)及其他公司。

但是另一方面值得注意。自从刘易斯•普拉特在1999年辞去惠普首席执行官后，这家公司先后迎来了七位***，包括两位临时首席执行官。而IBM自1971年小托马斯•沃森退休后到现在，总共也就只有七位首席执行官。

首席执行官的更迭速度影响重大：那边厢，IBM有机会制定和实施五年计划;这边厢，惠普充满了变数，掌门人先是硬件高管菲奥莉娜和赫德，后改为软件高管李艾科，再到现在的电子商务资深人士惠特曼。惠普频繁变动(或者说IBM保持不动)对各自的战略产生了巨大影响。

换句话说，惠普过去十年的并购举动如实记录了这家科技巨头硬件软件双管齐下的战略，显然看好未来需要软硬件。相比之下，IBM觉得软件在未来比硬件更大有作为。

惠普不惜血本看好硬件，认为硬件最终会获得成功。与此同时，IBM把许多比较小的赌注押在了软件上;事实证明，软件方面的启动成本比硬件方面来得少。这并不意味着IBM不愿斥资收购：该公司表示，从现在一直到2015年，将斥资200亿美元用于收购——比过去10年的收购总额还多。

这意味着，IBM认为自己的大笔资金会投入到刚开始出成果的软件公司上。当然，惠普也会寻找合适的软件公司来进行投资，不过它希望以此平衡一下自己在过去几年收购的几家硬件公司。这是纯软件与软硬件相结合两大战略的区别。

惠普的赌注风险很大，因为科技行业越来越由软件推动。硬件现在是、将来也一直是技术领域的重要部分，不过在个人电脑、服务器、交换机和路由器等诸多领域，推动效率和创新的是软件。硬件虽然也在不断进步，但日益被认为是一种利润很低的大路货业务。

当然，软件长期以来是利润很高的业务。尽管惠普经过多年的并购，收入增长速度超过了IBM，但是IBM的利润更丰厚。去年，IBM的运营利润占收入的27%，而惠普只占收入的8%。

这就是IBM和惠普现在的处境。两家公司新任首席执行官面临的更大问题是，这两家公司将何去何从领导层能够把公司带往何方

罗梅蒂表示，她会继续执行前任制定的战略，不过愿意在必要时作出大胆举措。惠特曼对惠普面临的挑战直言不讳，但愿意面对公司未来作出艰难的决定。惠特曼曾反对投资者分拆惠普PC业务的要求。近日她再次重申，渴望让这家公司进军方兴未艾的智能手机市场。

无论全球经济何时好转，这两家公司都有发展的空间。IBM会告诉公司企业，自己拥有它们迈向全新科技时代所需要的咨询、基础设施和软件等专长。惠普也会表示，它可以提供同样的专长，还有从咨询、应用程序、PC到智能手机的一整套解决方案，比IBM的还要来得全面。两家公司都会与该领域的其他巨头展开竞争，比如甲骨文和戴尔。

两家公司前景如何金融市场给出了不一样的分数。今年到目前为止，IBM股价上涨了13%，惠普却下跌了29%。IBM市值为2360亿美元，惠普市值仅为360亿美元，不到对手的六分之一。

不过在考虑任何这些统计数字之前，不妨考虑许多人认为最能表明科技巨头未来前景的一个衡量指标。在过去的三年，IBM在研发上面投入了180亿美元，占同期收入的60%。惠普同期厨研发投入却只有90亿美元，占收入的25%。着眼于未来作规划意味着，减少大宗并购开支、增加研发开支。随着两家公司都迈向更光明的未来，这个战略似乎完全值得为之赌一把。

惠普在转型路上渐入佳境。一年前,被惠普纳至麾下的EDS公司与惠普原服务部门整合,正式更名为惠普企业服务(Enterprise Services,ES)事业部。这一年来,ES部门不断修练内功,价值日益显现,为惠普业务发展的广度和深度方面均带来了积极的影响,成为惠普转型的驱动引擎。

一次成功的收购

从惠普财报来看,即使在国际金融风暴袭来时,服务部门的收入都很坚挺,已经成为惠普贡献利润的重要来源,惠普前任CEO赫德也曾声称这是一次成功的收购。

刘保华:EDS并入惠普后,惠普的专业服务能力得到了极大增强。您现在接受我们的采访,应该意味着整合已暂时告一段落。在惠普发起收购时,业界的关注和担心都比较趋同,一是人员去留问题,二是客户资源和后续合同问题。对此,你有哪些故事和数据可以分享

潘家驰:就中国惠普来说,去年整个ES团队还是在磨合。由于EDS之前在中国规模比较小,所以现在的团队人员大部分来自惠普的咨询服务、支撑服务以及外包服务团队,在人员方面的整合还算是比较顺利。

去年大家都在专注于修炼内功。我们希望把遗留的项目完成,并且进一步增加利润。相比去年,我们今年更强调增长。现在我们的团队已经进入到了稳定期,同时,我们也在不断地扩大队伍以更好地应对不断增长的业务,并且正在制定“三年计划”,把解决方案梳理清楚,市场计划和市场推广方案也计划得非常成熟。当然,这会是一个持续的过程。

刘保华:整合的过程本身就是开着车换轮子的过程,原有的服务业务不可能停下,而且还要尽可能缩短这个过程,平滑过渡。在整合过程中,符标榜曾强调部门之间要打通,要整合。惠普内部很多部门也都为客户提供服务。在惠普内部,是否有这样的机制,鼓励ES与相关部门组成联合部队,一起去面向客户呢

潘家驰:惠普大致提供咨询、外包以及运维管理等服务。运维我们叫“技术服务”(Technology Services,TS),由惠普TS部门负责;另外两个部分――咨询和外包服务,主要由现在ES部门负责。所以整个惠普的服务业务是很清楚的,每个部门负责什么业务是很清晰的。

针对具体的项目,不同部门间会互相合作,充分利用各自的价值,并且充分发挥各自的能力。在有需要的时候,我们也会探讨如何协作,一起去完成。比如我们服务某些重要客户的时候,参与的有TS、ES、软件等部门。软件部可以负责测试,TS负责部署,ES负责应用系统整合。大家只要把各自的能力都发挥出来,这个项目就会做得非常好。

ES现在提供的一些服务,比如说提供“云”的服务给客户,“云”底下是虚拟化,然后再往下是一个融合架构,这些都是需要各个部门互相支持的。我们需要一个大的环境把运营环境做好,同时也要了解客户的业务需求,通过各个部门的合作从端到端为客户的业务需求服务。

CI战略的外延

公司战略最终要细化到各个业务单元在同一图景下的具体支撑。从企业业务集团(EB)层面上来看,CI(融合基础设施架构)战略无疑是一个极其重要的战略,但似乎这更多集中在技术架构本身。而基于硬件优势的惠普软件以及服务部门则是为客户提供了全面、整合的解决方案及服务,从更高层次实现了“融合”的概念。

刘保华:最近惠普一直讲CI战略,也在强调ONCE(一次)。但惠普CI到目前为止给我留下的印象都是在基础架构层面。比如现在讲的存储“一次”,包括连接系统都是“一次”,甚至是管理系统,都是在基础架构层的。但是现在ES部门讲的“企业服务”更多的是在业务层面,你怎么看现在ES部门的业务和CI之间的关系

潘家驰:惠普企业业务集团的解决方案可以从四个层面来看:最下层的基石是“融合基础设施”,包括虚拟化、自动化。往上走一层就是“信息层”,这个层面包括软件、管理数据、商务智能(BI)和归档等。再往上走就是“创新”,这包括对旧的系统的改造。比如,许多旧的核心银行系统不够开放,如今只能换成一个国外的 *** 作软件重新改造。最顶端的是“行业”。我们现在重点关注八大行业:零售、电信、制造、金融、能源、医疗卫生、交通以及公共事业(政府)。这八大行业我们都有自己的行业的知识产权,像交通运输方面就有PSS(Passenger Service System)的知识产权,这是很多航空公司采用的核心系统。在保险业,我们也有自己的保险业核心系统。所以这四个层面在不同部门之间是有侧重的,“融合基础设施”主要由硬件以及TS部门在整合,信息及IT管理方面主要是软件部,行业应用层面主要是ES。

刘保华:服务外包如果能够占业务收入的大多数份额,就会让组织运转变得很平稳。如果都是项目型,业务收入波动就会比较大,因为这跟你能不能拿到项目有关,而且这样的商业模式,我自己感觉挺难的。

潘家驰:我以前做过咨询。从持续度来说,外包比咨询好一点。咨询是找一个项目做一个项目,然后再找新的项目,是这期结束才能接着找下一期,不像外包可以较为持续地做下去。现在虽然我们整个业务还不算大,但是外包占整个部门收入的比例还是有50%。

我们进一步要做的就是继续做大咨询这一块,同时外包的业务也要加强。事实上,现在很多项目已经把应用系统和外包合在一起了。我们目的是实现咨询业务与外包业务的同步增长,保持外包业务的比例。

我们也意识到,纯外包业务的黏性是不够的,纯外包业务需要有一定的黏性才会比较好。我觉得这个东西要增值的话一定要把应用系统加进去。

刘保华:做咨询一开始做可能不大会遇到挑战。但是规模大了,因为每一个项目都是很个性的项目,同时又要追求规模化效益,规模化和个性化必然会发生冲突。一两个项目没有任何问题,但当同时做二十个项目的时候必然面临问题:第一是每个项目要求你深入到详细设计;第二是每个都独具个性,都要付出很大的努力去做。不知道你们未来在项目个性化和生产规模化方面是怎么考虑的

潘家驰:我们做一个咨询项目的时候要看它有没有复制性。如果发现一个项目全中国只有一个客户有需求的话,我们可能会放弃。

虽然每个项目都具有个性,但其在不同行业中实践的不同经验,也会有借鉴性。比如为制造业做ERP,其实在很多方面与为钢铁、零售行业做ERP有很多相似的地方。从这个角度来说,我们可以集中把人才培养起来,知识和经验也会得到积累。

就刚才那四个层面来说,创新和行业策略是分开的。从创新的角度来说,应用系统应该更加标准,而在行业应用过程中,我们需要把解决方案变成定制的、跟这个行业相关的东西。我们一般会基于与现有客户合作的经验来发展并完善这些基于“行业”的方案,因为与现有的客户建立了解和信任的关系后,做新的项目才会相对比较容易,也更易控制。

开拓本地化市场

中国制造全球闻名。中国现在也开始逐步进行产业升级和转型,这个过程将衍生出很多服务业的机会。在这方面,惠普多年锤炼的国际视野,能否大展拳脚

刘保华:现在中国制造一直强调产业转型升级。在升级和转型的过程中就会出现很多服务的机会,包括咨询的机会。ES部门特别看重什么又能帮助中国企业做什么呢

潘家驰:机会很多,而且没有一个固定的答案,每个行业不一样,可能要具体问题具体分析。比如钢铁行业的整合可能会使许多钢厂逐渐整合为五大、十大。在这个整合过程中就看要不要做BPM(Business Process Management,业务流程管理)、ITT(IT Transformation,IT转换)来更好地利用IT促进业务。

如你所说,我们不但要看我们能做什么,还要看清楚需求到底在哪里、有多大。我们不但在每个行业看重点,也看整个市场的发展在推动着什么。比如现在医疗改革,我们会看做HIS(Healthcare Information System,医疗信息系统)和做HIE(Healthcare Information Exchange,医疗信息交互)的机会,如果做完我们发现这种应用已经很普遍了,那这也许就不再是我们的方向了。

说起医疗行业,现在行业内最头疼的问题就是HIE怎么做,这方面现在还没有标准,而我们的优势就是把没有标准的东西标准化。这个方案可以一个区一个区地去做,这个区有可能不仅仅是一个城市,有可能是一个城市的某一个区。比如一个城市有十几个这样的区,有可能有十几个HIE。然后我们可以把这十几个HIE联网,这个需求还是很大的。这就是医疗改革带来的机遇,所以每个行业到底该做什么,我们都做过分析。

刘保华:把握商机需要先期大量投入,目前惠普中国ES部门的整体实力如何,是否有进一步的投入计划惠普全球的ES部门对中国团队的期许如何

潘家驰:我们有一部分咨询顾问是来自Best Shore(惠普全球外包服务枢纽)的,有一些项目我们也会找一些第三方机构。我们的应用系统支持人员大概有100个人,这其中包括高级经理和高级顾问。

我们有一个“三年计划”,涉及到增长和投资计划。增长主要有如下几个方面:第一是在现有客户基础上投放一些新的东西。第二是在同一个行业寻找相关客户,推荐我们已经做过的一些项目。第三是重点关注政府、医疗卫生和交通运输行业,过去EDS在这三个行业就是最强的。此外,我们还会把国外的一些知识产权尽快本地化,像我刚才提的PSS。

我们本地化的能力也非常强,比如我们有一个中心就是专门针对交通行业客户的。第四是对一些重点客户和战略投资,对一些重点的客户做一些战略性的投资是跟一些客户合作做一些新的创新业务。

刘保华:在中国市场,提供服务的本土大型企业也很多,典型的像服务器起家的浪潮,以及小型机起家的太极,他们都在很多行业做出了样板工程,并且成功在全国各省市复制。相比惠普,他们的优势在于熟悉本土行业,拥有丰富的资源。你领导下的服务部门会如何平衡和这些本土资源型企业之间的关系

潘家驰:我们是合作、开放的态度。我们不会把本地的企业当成竞争对手,大家都各有价值与优势,更多是合作伙伴的关系。

你可能也听过我们很多合作伙伴的声音,他们为什么要跟惠普合作呢是因为惠普加入后会使整个项目的价值得以提升。如同我们跟惠普其他部门合作一样,我们凭借一个部门的力量打一个单可能没有这么多的机会,多个部门合作起来赢的机会就多很多,因为我们有其他能力的补充。对于我们合作伙伴以及解决方案提供商也是这样,我们希望把1+1大于2的理念体现出来。

记者手记

惠普的赌注

服务在企业业务拓展中所处的位置越来越重要,众多企业都启动了从产品向服务的转型,进而向服务产品化的方向迈进。向服务要效益,必然要经过漫长而曲折的变革之路。对于企业来说,就像动了一次内科手术,对体内各个器官重新梳理,很可能会苦不堪言。不是每一个企业都有能力向服务转型,也不是每一个企业都能提升用户的体验感和价值感。

2008年8月,惠普花费139亿美元收购了1962年创立的IT服务公司EDS。这一交易在当时饱受诟病,当初有人说惠普收购EDS是一场,既然是赌,就会有输赢,惠普的胜算并不大。甚至有人悲观的认为“这是一个令人沮丧的交易”。

然而,惠普经过两年对EDS的整合,已经证明,惠普没有下错注。EDS不仅为惠普带来了专业经验,也让惠普的基础架构更贴近用户的需求,并完成了惠普“增强服务业务”的既定目标。现在看来,惠普的这一步虽然伴随着阵痛,但是也为它创造了更美好的未来。现在,服务业务已成为惠普最赚钱的部门。

企业服务业务在惠普的架构中起着至关重要的作用,这也是全球IT领导企业发展的缩影。以硬件设备为主导的企业,都会不可避免地面临产品同质化、利润率不断下滑及消费者需求日益苛刻等难题。

EDS让惠普更加成熟,让惠普拥有了利用强大的服务体系帮助客户解决相应问题的能力。但“消化”并“吸收”EDS,惠普绝不只是为了开展和深化服务业务。通过1年多的内功修炼,惠普完成了业务模式、运营模式、组织人才,甚至是文化的整合。这一系列大费周章的举动,已让惠普焕然一新。当初的赌注和一年来的坚持,让惠普换来了今日的华丽转身。

用管理员模式登陆ＶＩＳＴＡ：点击“开始”，然后在查找那个地方输入“cmd“，找到cmd程序后，右键单击cmd程序，选择“以管理员身份运行”，然后在cmd里面输入：net user administrator /active:yes然后按回车键。这样管理员帐号就开启了，可以以交换用户的形式重新登录到管理员帐号。当你想屏蔽管理员帐号的时候，只要以相同的方法打开cmd，然后把yes改成no就可以了。windwos xp：在欢迎画面中按下alt+crtl+del键，输入Administrator就可以进入了。

是按两次Ctrl+Alt+Del。

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