甲方一般是指提出目标的一方,在合同拟订过程中主要是提出要实现什么目标。
乙方一般是指完成目标,在合同中主要是提出如何保证实现,并根据完成情况获取收益的一方。
在合同过程中,甲方主要是监督乙方是否完全按照要求提供自身需求的满足。 在合同执行结束后,甲方一般需要付出资金或者其他,以获得自身需求所需要的东西。通俗点说,甲方就是出钱的,乙方就是出力的。
扩展资料:
IT行业中一些常见的术语:
1 CDN
全称是Content Delivery Network,即内容分发网络。其基本思路是尽可能避开互联网上有可能影响数据传输速度和稳定性的瓶颈和环节,使内容传输的更快、更稳定。
通过在网络各处放置节点服务器所构成的在现有的互联网基础之上的一层智能虚拟网络,CDN系统能够实时地根据网络流量和各节点的连接、负载状况以及到用户的距离和响应时间等综合信息将用户的请求重新导向离用户最近的服务节点上。
2 DDL
数据库模式定义语言并非程序设计语言,DDL数据库模式定义语言是SQL语言(结构化程序设计语言)的组成部分。SQL语言包括四种主要程序设计语言类别的语句:数据定义语言(DDL),数据 *** 作语言(DML),数据控制语言(DCL)和事务控制语言(TCL)。
具体的范文模板
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没人回答,我尽个人意见提出如下几点。
1、“甲方在2013年02月5日前付款约1/4”,这里我觉得不能用约1/4,像这样的大规模合同,应该要有个确切的数据,不能用大约。
2、“甲方因教学科研需要,经国家相关部门批准,建造一座生物实验中心大楼。经双方协商,订立本合同。” 这里话有歧义,这从句话看来有点像是甲方和国家相关部门经协商订立本合同。建议改为:甲方因教学科研需要,经国家相关部门批准,建造一座生物实验中心大楼,并由乙方进行建造。经甲乙双方协商,订立本合同。
以上尽个人建议,可能不对,望楼主不要见怪,我也不是搞这一行的,总之希望对您有帮助吧!!
一、工程管理
1、项目进度:
11、日常口头方式控制。依照已确定的施工总进度控制计划,定期审核施工单位申报的每周、每月施工进度计划。经常到现场了解施工单位投入的劳动力、原材料、施工机具设备的使用情况,掌握现场施工部位的进展情况,发现有施工力量不足或施工进度有拖延的现象时,应及时通知监理督促施工单位进行改进。
12、定期工地例会控制。每周定期召开工地例会,在每次工地例会上以施工单位实际施工实际进度对照施工进度计划,分析、评价开发项目施工进展情况,如出现施工进度拖延时,协助施工单位查找原因,并督促其采取科学、合理的赶工措施,把拖延的进度尽快赶回。
13、书面通知控制。当发现施工单位实际施工进度比计划进度拖延较多时,表明现场施工进度有失控的现象,及时向监理、施工单位发出书面通知,指出问题,责令施工单位必须采取有效的赶工措施加快施工进度,否则,将要承担一切不利的后果。
14、专题会议控制。当向施工单位发出要求改进施工进度的通知后,仍未引起施工单位的高度重视,现场实际施工进度也未有改进,召开一个施工进度控制的专题会议(必要时应召集监理和施工单位公司领导参加)。
15、运用支付手段控制。施工单位的实际施工进度达不到计划进度要求,经多方面协调后仍未取得有效的改进时,应适当运用合同条款,签署扣减施工单位工程款的凭证,给施工单位以一定的压力,以促使其采取措施加快施工进度,达到计划进度的要求。
2、项目质量:
21样板管理,经样板验收后大面积施工;(例:内墙聚苯颗粒保温砂浆)
22对原材料、半成品的质量进行抽查送检;(例:防水材料、钢筋等)
23对监理加强监督管理。对于监理检查验收的进行抽查,抓好监理验收的准确性、真实性。
3、项目成本:
由于设计变更和工程签证而调整的工程造价占整个单位工程竣工结算的比例,多则接近20%,有时甚至达到了40%,少则也在6%左右,尤其在技改、技措工程中所占比例更大,大都在20%以上。
(孟凡强彭辉)本文通过详细阐述永兴公司的IT规划历程,向读者展示了企业施行IT规划项目的曲折经历。 都说IT重要、IT规划也重要,但是对于快销品企业永兴公司的IT部门王经理来说,这个问题实在是让人头痛。从2005年开始,他就一直为这个问题犯难,直到2007年公司的IT规划项目结束,这个难题才算告一段落。
我们的故事要从一年多以前开始,那时正是永兴公司IT规划跌宕起伏的日子。
信息化的开始:
一套软件值20万元吗?
王经理,原名王小二,所在的企业是一家业务规模快速扩张的快销品企业,老总带着一帮兄弟在短短几年内将一家原本濒临倒闭的乡镇企业发展为年销售额达8亿元的民营企业,业务做到了全国市场。
王小二是国内某知名大学的计算机专业毕业生,原本没有想到会到一家“民企”工作,在这家只有几台电脑的企业开始了信息化建设历程。
2005年,永兴公司IT部门只有3个人,隶属于行政管理部,王小二负责计算机维护工作。此时的公司领导专注于拓展业务,对IT很少关心,只有自己的电脑启动不了才会想起王小二。某日,销售公司经理跟王小二说: “听说A公司用了一个销售管理系统,很不错的,帮我们看看,能否也弄一个呢?”
王小二也没跟领导说,就开始去找软件供应商。谈了四五个回合后,王小二感觉这套软件挺实用的,而且业内有不少同行在用,只不过40万元的价格有些高。经过砍价后,确定20万元成交。
一切搞定之后,王小二兴冲冲地跑到领导那里汇报,老总一听火大了: “我电脑里面的软件都是人家送的,这套软件怎么可能值20万元?得卖多少箱货才能赚回来啊?”领导最终给了两点指示: 一是和销售公司的人再讨论一下,为什么需要这么一个软件; 二是和软件公司再交涉一下,看价格能否降低。
王小二和销售公司讨论来、讨论去,还是找不到合适的理由说服领导。后来,由于竞争对手都上线了销售系统,领导在竞争对手的刺激下才决定买来试试。
又到一年规划时:
买些软件还要规划吗?
2006年10月,永兴公司开始讨论下一年度的业务发展规划。
经过一年多的销售系统应用,起到了非常明显的效果,销售部门对此评价非常高,感觉有了IT工具就是不一样。在整个过程中,IT部门的人员也增加了好几个,王小二也被提升为信息管理部经理,信息管理部正式从行政管理部独立出来。王经理深入钻研信息管理领域,深感未来业务的发展需要信息系统的支持。随着公司业务的扩张,2005年上线的那个销售管理系统已经渐渐有些吃力了。
王经理决定向领导建议,开始大规模地进行信息化建设,并递交了《关于进行永兴公司IT规划的报告》。递交到总裁办后,一个星期没有回复。原来领导一直在和业务部门讨论下一年度的发展大计,根本无暇顾及IT问题。
后来,领导找王经理谈话,听完王经理汇报后,领导只问了一句话: “不就买几个软件吗?为什么还要专门成立个项目组来做规划?”王经理一听就犯晕了,怎样才能让领导明白,信息化建设不等于买几个软件呢。
王经理开始逐步向领导灌输IT规划的意识,找了一些其他企业IT规划的实际例子给领导看,并且买一些简单易懂的书给领导,此外,还专门请了一家培训公司来给公司的高层领导上课,内容是关于信息化规划与建设的。
正式开始规划:
外来的和尚好念经?
领导开始重视IT,开始了解IT规划,这让王经理很高兴,正当他准备大干一场的时候,一件意想不到的事情让他再次陷入低潮。
领导把某软件公司的副总经理刘先生挖过来了,成了永兴公司的IT总监――刘总监,王经理一下子就多了个“婆婆”。而且,这个CIO的职位可正是王经理的下一个发展目标。
刘总监上任之后,首先就批评了王经理: “你们弄的那个叫IT规划吗?你先跟我说说你们IT规划的方法论是什么?”王经理把自己的理解讲了一遍,被CIO嘲笑为“土包子的做法”,王经理只好带着IT人员听CIO讲国际流行的IT规划方法。讲了半天,没有一个人听明白,让王经理等人很是怀疑自己的智商。在培训过程中,王经理问了几个具体的业务需求方面的问题,结果CIO顾左右而言他,问题回答得并不让人满意,弄得大家不欢而散。
一个月后,领导要求CIO汇报IT规划。结果整个IT部门都被领导狂批了一顿,领导坦诚自己对IT理解得不深,但是听了这个规划之后,根本就不知道公司要做什么。规划了一堆软件,也不知道这些软件能给业务带来什么价值。
在之后的几周内,领导每周都要听汇报。一个月过去后,所有人都开始大吐苦水:
● 业务部门发火了,信息部弄了一堆听不懂的名词来和我们讨论。业务部门负责人说: “听不懂,不知道他们到底想干什么。不就让你们弄几个系统吗,怎么那么麻烦?以前的那个销售系统怎么就那么简单?”
● 王经理和IT部门晕头转向,不知道CIO到底想干什么;
● CIO也郁闷,都是我一个人在累死累活,下面的人水平太差了,业务部门又不配合;
● 各种抱怨汇总到领导那里,老总也恼火了,耗费了这么多人力、物力,最终还是乱七八糟的。
再次规划: 咨询公司驾到
经历了内部三个月IT规划的混乱时期,领导让大家反思。
领导首先痛定思痛,空降一个CIO的初衷是好的,但是过程和结果却让他大为伤心。究其原因,一方面在于CIO对业务不理解,没有花精力在业务上面,同时也不大会处理关系; 另一方面,信息部除了两个骨干还有一些水平之外,其他人的能力确实不足。
CIO感觉永兴公司的环境比他原来想像的要差,同时也发现,做管理与原来做销售之间的跨度非常大,很难让手下人买自己的账。痛定思痛还是好聚好散,于是提出辞职。
王经理回顾这三个月的时间,认为CIO考虑问题的方法和思路还是有一些可取之处的,同时也明白了IT规划远远没有自己想像得那么简单,如果自己继续做也很难做出成果。
几方一碰,CIO离职,IT规划要继续,但是光靠内部人员来做不大现实。几番讨论后,决定引入外部专业的咨询公司。
于是开始招标,邀请咨询公司来讲解决方案。
咨询公司PK: 外资还是内资?
招标大张旗鼓地进行,咨询公司也都各显身手。
几轮轰轰烈烈的PK之后,大家感觉各家公司的方法基本上都差不多,方案的差别也不是特别大,但到底是选择国内的公司?还是选择国外的公司?对这一问题,企业内部产生了激烈的争论。
一派以生产、行政为主,主张选择国外的咨询公司,理由很充分: 外资公司方法先进、经验丰富、人员水平高; 另一派以财务、销售为主,主张选择国内的知名咨询公司,理由也很充分: 报价低,工作内容没有明显差别的情况下,国内公司的报价普遍低; 对永兴公司的项目非常重视,国内公司至少都派总监过来; 国内公司也有丰富的IT规划经验。
老总衡量再三,最终决定选择一家国内有名的咨询公司。但是出人意料的是,老总选定的公司却是国内公司报价最高的那家。老总解释说,这家公司确实报价高,但也确实有丰富的经验; 而且,这家公司很实在,做事踏实,交流几次之后感觉这家公司非常有诚意,是真正来和永兴公司合作做事的。
咨询公司出师不利:
不会说人话
有感于永兴老总的赞誉和对客户的重视,咨询公司派了精兵强将过来做项目。王经理早就觉得这帮人还是有些水平的,但是一个星期后就在老总那里受到了挑战。
咨询公司的售后顾问对于IT规划确实很精通,也确实花了很大的功夫来理解永兴的业务。唯一没有预计到的问题是,咨询顾问讲究专业,表达方式和语言都是用专业性非常强的词汇和方式。这样一来,第一次与老总交流时,让领导感觉中间总是隔着一层纸,按照领导开玩笑的说法就是: “你们这些顾问确实很有水平,但是到了我们永兴公司后,感觉不会讲人话了。”领导担心: “企业内部尤其是那些一线业务部门的人员很少接触IT,按照这样的表达方法,这些人根本听不懂,后面何谈他们的支持和应用呢。”
不会讲人话?不仅顾问大惊失色,王经理也深感意外,联合项目组对此进行了深刻反思。王经理认为,关键的问题还是对业务的理解不够深刻,不仅仅是咨询公司的顾问,IT人员也同样对业务一知半解,不大会讲业务语言。于是,大家分头深入,王经理带着联合项目组的成员与业务部门打成一片。
又过了两个星期,终于小有所成,再次交流时终于获得领导的肯定,按照老总的评价是“联合项目组终于接上了永兴的地气”。IT规划虽然是一项很专业的工作,但是在永兴这样的企业里面,专业的工作绝对不能用专业的方式来表达,王经理若有所悟。
在永兴公司,咨询顾问的汇报方式也发生了重大变化。项目一开始时都是全面、深入(按照咨询公司的理解)的长篇大论式的汇报; 过了不久,在王经理的怂恿下,咨询公司开始向“精兵简政”式的讨论转变。据咨询公司所言,他们采取这种方式也是第一次尝试,没想到效果还真不错。
IT规划要那么长时间吗?
项目已经开展一个多月了,但是刚刚做完中期汇报,虽然按照预先的计划来看,这个进度是正常的,但是在老总看来,感觉时间怎么过得那么慢呢?
王经理也深有同感,以中期汇报为例,那些现状分析和未来蓝图基本上前面就定下来了,用得着花那么长的时间来分析论证吗?
但是,后来的事实证明这个过程和时间还是必须的。领导原来一直觉得自己手下的那几个得力干将确实有些能力,个人单独做事没的说,但是如果让他们带队伍,或者发言总结一下经验就不行了,缺乏逻辑思路。王经理就是这种类型的人。
经过IT规划项目的磨练后,老总发现,下面这批人不仅对IT和业务理解得更深入了,而且个人也获得了成长。到后面的 工作汇报 时,各个骨干都是憋足了劲来发言,都可以带着一个小组完成项目中的一小块内容了。这种局面是老总希望看到的,最初引进软件公司的副总来当CIO也是出于这个方面的担心,现在看来可以放心了。
此外,不仅是联合项目组中永兴公司的成员对IT以及IT规划有了比较深的理解,公司的其他高层和业务部门的人员也都经受了一场IT洗礼,后面的IT建设过程证明这一场洗礼是极其有价值的。
IT规划给永兴公司带来了什么?
三个多月后,热火朝天的IT规划项目结束了,现在已经在按照规划的内容进行信息化建设了。回想这段时间,王经理终于成为名正言顺的CIO了,而这只是表面的变化; 往更深层次看,王经理对公司的业务理解以及IT相关内容的掌握有了本质的提升。
永兴公司的老总当初也曾为自己的决策犹豫过,但是到目前为止,至少有三个方面的收获:
● 咨询公司中立地反映了永兴公司业务的现状和面临的问题;
● 通过三个多月的磨练,公司上下都达成了信息化建设的共识,并且IT部门获得了长足的成长,形成了自己的队伍;
● 在行业方面,咨询公司的专家带来了非常多的行业经验,这一点对于公司的中高层来说是非常有价值的。
规划仅仅是信息化建设的开始
IT规划的项目虽已结束,但是对于信息化建设而言,这还仅仅是刚刚开始。
对于IT规划本身而言,这也仅仅是一个良好的开始,在后面的日子里,随着业务规划的开展,IT规划也会随之展开。王经理相信,在明年永兴公司的业务规划会议上,一定会有自己的身影。
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