从标准与模型看绩效技术人员的能力要求_素质模型和胜任力模型

IT行业前景如何下面为你讲解如何做一个合格的IT职业人，想进入IT行业，这些技术不了解岂不是白搭。IT作为一个大的行业，其涉及的范围和领域广，包括：软件、硬件、网络、通信以及其它的电子方向。北京电脑培训发现IT人与准IT人往往会遇到这样的情况，大学读的计算机专业，虽然所学课程也有所侧重，但实际 *** 作和理论还是有很大的差距。学了很多，但是进入哪一个领域更能发挥自己的能力，以及哪一个领域的发展前景好，自己心里其实并不清楚。只是将就业的方向定位在了IT这样一个模糊的范围内。

适合做什么不是主观上的想当然，而必须由客观的因素来揭示。这里的客观因素指的就是内在职业中的“个性”，它折射出来的是个人在工作中的心理特征、心理倾向等。通过内在个性的分析，可以得出一个人擅长做什么工作，喜欢以何种方式工作，工作中待人处事的风格以及判断与决策能力的强弱。

IT行业里的岗位素质要求

IT行业所包含的岗位，可以大体上分为四大类：管理类、销售类、技术支持类与研发类。调查显示，沟通能力、团队合作、学习能力、责任感、问题解决能力、诚信、主动性、理解能力、应变能力、抗挫抗压能力、踏实、大局观是这四类岗位都必须具备的素质，但是又各有侧重。

例如，对管理类人员而言，沟通能力、责任感、学习能力和团队合作等四个维度的重要性就超过了对其他维度的要求，而销售类人员则在沟通能力、问题解决能力、主动性和诚信等四个维度上，技术支持类人员在学习能力、责任感、团队合作和沟通能力等四个维度上，研发类人员在团队合作、学习能力、责任感和问题解决能力等四个维度上会有着其他维度所不可比的更高要求。

IT运维所涉及的知识面，还是比较广的，而且这个是一个提供技术支持的职位，俗称救火队员，平时看似比较清闲，实则为了避免出现各种险情，还是在紧锣密鼓的学习和研究更合理的架构，但是一旦遇到问题，都是特别棘手，而且影响面极为广泛的问题或者事故。从公司角度来说，可分为对内服务和对外服务。

对内服务就是常说的网管，网管职位属于万金油，首先知识面得广，不同公司会对网管有不同的要求，但是主要的还是保证办公网的网络正常，为了支撑这个网络正常，除了要有网络知识（调试网络设备，堆叠技术，防火墙技术，流控工具，动手搞定水晶头，懂得光线原理，能够规划局域网，DMZ概念等等），还要有一定的服务器管理知识（DHCP、DNS、时间服务器，WEB服务器，FTP服务器等等），甚至可能还需要懂一些监控工具，以保证局域网在发生问题的时候，可以第一时间知道，并收集数据有助于排查问题，而且随着人员数量的扩充或者异地建立办公区，多地办公区之间的通信和安全也是网管的一个职责，这些也只是网管的日常工作而已。

上面说到了这个职位就像救火员，当有了问题之后需要第一时间冲上去，并快速解决问题，这样能体现出网管的重要性。但是会很累，因为事故是突发性的，这样很耗费人力物力财力，与其这样被动等待等待挨打，不如主动出击找出隐患并提前处理，这个就是网管的另一个职责，要么在专修之前考虑好扩容或者网络容灾的问题，要么就是在日常巡检中，发现可能导致异常的隐患，提前提出做好预案以及解决方案，才能因对万一。这就需要网管有多年的经验，而且不仅要懂得网络和服务器相关知识，还应该了解强弱电，通风冷却，这两方面能力主要是在装修的时候，体现出来的。让无论是大机房还是小机房都可以帮正其运转正常。

以上只是运维的一个对公司内部提供支撑的职责，其实还有很多内容，在这里先不一一阐述。如果感兴趣的朋友咱们可以在进行深入的沟通。

[摘 要] 根据对国际绩效改进协会的绩效技术标准和美国培训与开发协会的学习与绩效能力模型进行的解读与分析,不仅有助于进一步明确绩效技术领域的实践工作与能力要求,同时,考虑到上述专业组织与实践领域内企业等机构的密切联系,也有助于我们把握绩效技术相关人才的市场需求和定位,从而为相关人才的培养提供启示。

[关键词] 标准;绩效技术人员;能力要求

[中图分类号] G434 [文献标识码] A [文章编号] 1672―0008(2010)02―0059―04

作为衡量事物的一种准则,标准渗透了人们的价值取向,用于判定某对象是否达到人们对同类事物所规定的要求。在各种新兴事物层出不穷的今天,很多领域都为从物到人的各种对象设立了标准,以助人们辨别真伪与优劣。

在美国绩效技术领域,为了“界定在实践中所需知识与技能的要求”,“证明领域内人士的资格和价值”,“提高领域的可信度和知名度”[1],以促进领域的良性发展,一些权威组织协会针对绩效技术实践人员制定了相关标准和能力模型。这些组织协会不仅与高校,也与各公司企业保持着密切联系。作为连接学术机构和用人市场的桥梁,他们制定的标准和模型不仅符合学术要求,也充分反映了市场所需。因此,研究这些标准和模型,有助我们了解绩效技术对于实践领域发挥的作用及相关人才的市场定位,同时对绩效技术方向的课程设置和人才培养有着直接的影响。

一、国际绩效改进协会的“绩效技术标准”

1协会简介

国际绩效改进协会(International Society of Performance Improvement,ISPI,以下简称ISPI),是当今最为著名的绩效技术专业协会,其成员是来自美国、加拿大等40个国家的绩效改进专业人士。通过举行国际会议、组织研讨会、出版书籍、开办刊物、支持研究等,协会识别并发展成员的专业技能,致力于绩效技术的研究与推广工作[2]。

2绩效技术标准(HPT Standards)

1999年,ISPI“厨房内阁”(Kitchen Cabinet)工作小组组织商界、政府、学术机构等相关人士制定了绩效技术标准。之后,印第安纳大学(Indiana University)Pershing教授的研究生通过文献研究对标准进行了验证;同时,ISPI与一些公司合作,以小规模测试证实了标准的有效性和实用性 。ISPI希望通过制定标准,以明确绩效技术的潜在原则――区别于其他领域的标志,从而评判某实践“是否是绩效技术”;并指导专业人员在实践中应用绩效技术。此外,该标准也是评定ISPI认证绩效技术师(Certified Performance Technologist,CPT)的关键参考指标。

该标准共分10条(见表1),每条子标准都从“表现(Performances)”、“准则(Criterion)”、“发展资源和机会(Development Resources/Opportunities)”及“实例(Example)”四个维度展开并作出说明。

“表现”列举了为达到10个子标准要求所开展的工作。有的工作需要遵循一定的顺序;有的则无先后顺序,可并行开展。例如,为达到第一条标准――“关注结果并帮助客户关注结果”,“你”需要“判断任务的结果或期望的结果”(即制定目标);“判断能用于作为可测量或可接受的满足商业需求的证据”(即明确对目标的测量方式);另外,你还需要“向客户解释聚焦于成就(目标)的重要性”,帮助他们关注结果。

“准则”包括两类信息,一类信息具体说明怎样执行“表现”所要求的工作;一类描述执行“表现”后的结果,通过验证是否产生了某效应或达到了某效果,人们可以判断执行的“表现”是否符合要求。如在第一条标准中,为执行“强调结果”的“表现”,你需要“一开始就判断要收集什么信息,如何收集该信息以测量理想的结果”,“向团队小组成员和其他利益相关者交流预计的结果”,“与工作成员及关键客户建立目标与绩效测度”(如何执行“表现”);从而“更好地评估该结果是否有价值,以判断该努力是否值得”,“为达到理想结果规划下阶段的努力,推荐可能的解决方案”,“使你工作的结果和过程能支持客户、组织和社会的目标”(执行“表现”了的结果)。

“发展资源和机会”一列,标准中注明“把你的个人发展计划写在这里”,留作实践人员自己填写,以帮助他们制定个人职业规划,实现能力发展。

“实例”是对“表现”和“准则”的进一步具体化,它结合实际情境列举了绩效改进实践的具体做法,以加深人们对标准的理解和实际应用。例如,就第一条子标准“强调结果”,“实例”指出:“你”可以“询问客户,在完成这个工作时,他想要什么不一样的东西”,“确定什么是理想的结果(完成任务的熟练程度,较低的错误率,较高的客户保持率等)”,“判断客户尝试达成的是什么,而阻碍其达成的又是什么”,“作一线员工与客户之间的联系人,确保双方努力的方向是一致的”等等。从细节上启发人们开展绩效改进工作。

除上述技术性规范之外,ISPI还提出了一个运用绩效技术的道德规范(Codes of Ethics)。该规范包括“增加价值原则”、“可证实实践原则”、“合作原则”,“持续改进原则”,“正直原则”以及“保密原则”六条行为准则,以推动领域内符合道德的实践,保护客户利益,提升领域的可信任度。

3解读与分析

ISPI的绩效技术标准不仅突出了该领域的核心,也充分体现了其特色。10条子标准中,前四条突出了绩效技术的基本原则:首先,“强调结果”要求以组织最终结果为目标――重视结果,并用投资回报率、工时、顾客满意度等量化说明,凸显了“绩效”的真正内涵;其次,“采用系统的观点”要求无论在审视影响工作场所绩效因素之时,还是在规划对绩效改进整体流程之时,都需要以系统方法为指导,体现了绩效技术基本方法的灵魂――系统、整体地看待事物;再次,以是否“为客户增添价值”作为评判解决方案和项目改进效果的标准,这要求实践人员权衡解决方案所需资源与限制,在对比各可选方案的成本收益比的基础上择优而用之;最后,“与客户和领域专家合作工作”说明了绩效改进需要多方人士共同参与的工作方式――与客户组织的利益相关者一起明确组织目标,分析绩效问题,实施干预措施,敦促变革并评价项目成果;与领域知识专家合作设计并开发干预措施。

后六条标准围绕绩效改进过程的几大关键步骤,通过描述各阶段应该完成的工作和应达到的效果,生动地展现了绩效技术工作流程的各个具体阶段,为实际工作人员提供了有效参考;另外,它充分考虑了工作各阶段的联系,要求实践人员保证不同阶段工作的协调一致。例如,设计阶段需要确定所提出的解决方案目标与分析阶段得出的问题的根本原因相对应;开发阶段需要确认最终产品与设计阶段的要求完全符合,等等。各子标准之间的这种相互呼应体现了彻底的系统观,是绩效技术提高组织和个人绩效的根本保证;另外,标准还规定,实践人员需要解释支持某做法的关键理论。例如“系统化设计”中要求说明所选干预方案的原理;“系统化评价”中要求解释所用评价方法的价值。这不仅体现绩效改进实践的科学性;也符合绩效技术的道德要求,即绩效改进的实践行为都应该可证实并能为组织带来价值。

可以看到,由于绩效改进领域较强的实践性及较多涉及人的因素,这里的“标准”并不是通常意义下带有具体数据的指标集合,而是对解决绩效问题需要采用思维方式和方法的具体描述及行为规范。因而,这不仅是一个标准,也是一份浅显的绩效技术应用教材或绩效改进项目实践指南。它兼具理论和实践价值,为我们规划培养相关人才必须掌握的理论知识和实践技能提供了启示。

二、美国培训与开发协会的“工作场所学习与绩效能力模型”

1协会简介

美国培训与开发协会(American Society of Training and Development,ASTD,以下简称ASTD)是美国国内一个大型专业团体,专门从事企业培训和绩效技术研究和应用推广工作,致力于成为工作场所学习和绩效的世界一流组织[4]。

探索实践者的能力和角色一直是ASTD研究的一个主要方向。1978年至今,ASTD主要开展了七项针对专业人员能力的研究,并构建了相应的模型(见表2),每个模型都概括了特定时期专业实践人员在组织中扮演的角色,成功实践必需的能力及理想的工作结果。通过对照模型中对有关人员角色、工作输出和必备能力方面的界定,实践者可以审视自我,发现不足,以促进职业发展,从而提升领域的服务质量。综观上述六项研究的发展线索,我们可以看到该领域研究重点从培训到绩效的变迁;从中可以把握绩效技术诞生与发展的脉搏。

2工作场所学习与绩效能力模型(Competency Model for Learning and Performance)

1999年的能力模型报告将工作场所的“学习与绩效”定义为“综合使用学习和其他干预措施来提高个人和组织绩效;以一种系统化的过程来分析绩效,应对个人、小组和组织的需求,通过平衡人、道德、技术和 *** 作性的考虑,在组织内创设积极地、渐进地改变”。(Rothwell, Sanders, Soper,1999)该定义说明了绩效技术的基本原则和工作要求,可看作ASTD对绩效技术的 *** 作性定义。可以看到,它将非培训类的干预措施与培训类干预措施放在了同等地位,体现了该组织的视角从培训到绩效改进的转变。此外,“99模型”还概括了绩效改进项目中工作人员要扮演的“经理”、“分析师”、“干预措施选择人员”、“干预措施设计与开发人员”、“干预措施实施者”、“变革领导者”和“评价者”七种角色及对应职责;并总结了有关人员必备的“分析能力”、“技能型能力”、“领导能力”、“商业能力”、“人际交往能力”和“技术型能力”六种专业能力。

在此基础上,2004年的“学习与绩效能力模型”(见图1)以图形化方式表征了领域内人士应具备的基本能力、专业技能及应扮演的角色,是ASTD“学习与绩效认证专业人员(Certified Professional in Learning & Performance,CPLP)”的认证基础。

该能力模型呈金字塔形状,共分三层。最底层是基本技能――向较高层专业技能发展的根基,包括“人际交往”、“商业和管理”以及“个人”三方面,涵盖十二种相关行为,例如“人际交往”包括“建立信任”、“有效交流”、“对利益相关者产生影响”等行为能力,这是所有专业方向的人员都必须具备的能力基础,也是保证绩效改进项目成功的基本要求。

中间层描述了专业技能――在基本技能基础上发展的专业化知识和技能,包括:设计学习、改进绩效、传递培训、测量和评估、促进组织变革、管理学习部门、辅导、管理组织知识及职业规划与人才管理九方面。尽管一个人不可能擅长所有方面,但为了胜任绩效改进跨领域的复杂工作,一个人往往需要具备多种专业技能。

在金字塔的最高层,模型描述了领域内实践人员需要扮演的四种角色――学习策略专家、商业合作伙伴、项目经理及职业专家。这里的“角色”并不指某个具体的工作职位,任何人都可能扮演一种或多种角色;它代表能力的聚类,体现某方面的专业性。

不难看出,只有打好底层基本能力的基础,有了中层“专”而“精”的专业能力,才能扮演好顶端的角色,表现出成功的执行力,即模型左端的公式:基础能力+专业能力=成功的执行。

3解读与分析

ASTD的能力模型以分解出领域内专业实践人员必备的能力为目标,为我们培养绩效相关人才的规格以及设置课程目标提供了启发。

“99模型”围绕绩效改进各工作阶段,分析出实践人员需要扮演的角色和担当的职责,进而分析出对应能力要求。“04模型”在综观绩效改进整体项目的基础上,概括实践人员扮演的角色,并区分了专业能力和基本能力――所有人都应具备的通用能力与在某个领域的偏重或擅长。“99模型”主要集中在对绩效改进项目可能涉及的人员作分析,而“04模型”涉及范围较广,“管理学习部门”、“管理组织知识”、“职业规划与人才管理”等人力资源与管理相关部门和职能均位列其中,在充分考虑实际工作中与绩效相关的各种复杂因素基础上,对实践者的综合能力提出了更高的要求。

此外,“04模型”的基本技能中,除了与“99模型”相似的“人际交往技能”及“商业与管理技能”,它对实践者个人适应不同的工作环境、工作任务和条件,以及规划个人职业发展等也提出了要求,将灵活性、较强的适应能力以及持续学习以不断更新个人知识、发展自身视为该领域专业人员不可或缺的能力。

三、分析与结论

1标准与模型的对比分析

ISPI的绩效技术标准体现了绩效技术基本原则及绩效改进的基本流程;通过描述实践人员的标准行为,并适当列举对应策略和理想结果,回答了绩效技术“是什么”和“怎么做”的问题;通过对实践人员职业道德的规范,也突出了绩效技术及实践人员的价值所在,有助领域的推广。ASTD的能力模型总结了领域内实践人员在绩效改进项目中应扮演的角色及所需特定能力,回答了“是什么”和“需要什么”的问题,从目标和内容上为培养领域的专业人士提供了思路(见表3)。

2从标准与模型看能力要求

根据ISPI的绩效技术标准,我们可以推衍出对应的能力要求;将该能力要求和ASTD能力模型所述能力作对照分析,可得下表(见表4)。

综合上述标准与模型,我们可以将绩效技术领域实践人员所需能力分为四个方面。首先是一定的商业与管理能力,即了解经济市场和企业运作,熟悉各种行业规范,从而帮助企业明确目标;此外,还须具备一定的领导才能――团结包括客户组织内部人员和相关领域专家在内的利益相关者合作开展工作;及变革管理能力――敦促干预措施在组织内的顺利施行。其次是运用绩效技术基本知识开展绩效改进实际工作的能力,包括在绩效技术基本原则和原理的指导下规划绩效改进项目;使用已有或根据具体情形创建各种绩效模型来分析问题、选择干预方案;以及进行绩效评估的能力。再次是人际交流能力,即通过观察和倾听收集与绩效相关的数据,传递项目要求,协调包括客户组织和学科专家在内的各方工作,在既坚持原则又有所妥协的基础上,将各方力量凝聚到一起。接着是实施项目必要的基础能力,包括会运用相关的经济与数学知识量化各绩效指标,计算各干预方案的绩效改进潜力指数;过硬的数据统计和分析能力以及一定的研究方法基本功。最后是一定的学习能力,即持续更新自身知识结构,规划个人职业道路,促进个人能力不断发展的能力。这些能力要求为我们勾勒出了合格的绩效技术人才的轮廓,从而为我们规划人才培养目标,设置有关课程提供了宝贵的启示。

[参考文献]

[1]Harold D Stolovich, Erica J Keeps,Handbook of Human Performance Technology [M], Second Edition Jossey-Bass Pfeiffer, San Francisco, 1999

[2]国际绩效改进协会网站[EB/OL] >

这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。

能力素质（Competence， 也翻译作胜任力）（1）是知识、技能及职业素养的整合；（2）与绩效有关联；（3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高。（Scott Parry于1998提出）能力素质模型(Competence model, 也有人翻译为胜任特征模型)是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。

由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。

建立能力素质模型的基本程序如下：

第一、确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）。

第二、选取标准样本（一般管理者、优秀管理者）

第三、收集数据信息（通过行为事例访谈、问卷调查、评价中心、专家评议组）。

第四、分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）。

第五、建立模型（确认胜任特征项目、确定等级、描述等级）。

第六、验证模型（同样通过行为事例访谈、问卷调查、评价中心、专家议组）

建立能力素质模型需要把握的关键点

保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映战略对人员能力的要求；

关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点；

更加关注“具体行为表现”而非“概念”；

关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异；

多层次、多角度的基础数据收集、能力定义和确认，保证高层、中层、基层、内外部客户的充分参与，以确保能力体系的认同和效度；

能够为人力资源管理的各项职能提供有效支持；

立足现在，关注未来。

2007年1月第9卷第1期

东南大学学报(哲学社会科学版)

JournalofSoutheastUniversity(PhilosophyandSocialScience)

Jan2006Vol19No1

基于人力资源管理的岗位胜任力素质模型的建立

赵永乐,王　慧

(河海大学人力资源研究中心,江苏南京210098)

[摘　要]胜任力素质是一个组织区分在特定工作岗位和组织环境中的绩效水平的个人特

征。胜任力是潜在的、持久的个人特征,它与一定工作或情境中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。不同的岗位对人的胜任力素质要求不同,建立组织员工的岗位胜任力素质模型,对实行组织的能力与岗位匹配有着重要的意义,对充分利用和合理配置组织的人力资源有着引导作用。

[关键词]人力资源管理;岗位;胜任力;素质;模型

[中图分类号]F240　[文献标识码]A　[]1671X(一、所谓素质,意一上秀,包括:动机、特质、、知识及技能等方面。在国内,素质又被翻译成能力、胜任力、资质等,因此岗位素质模型也叫岗位胜任力素质模型。岗位胜任力素质模型,是指将某一个(类)岗位所要求的主要素质集合在一起而形成的模型。构建良好的岗位胜任力素质模型,在于明确该岗位聘任人员时应考察候选者的哪些素质。管理界自1960年代以来,一直着力于帮助企业寻找那些与员工个人素质相关的、且有助于企业提高其绩效的因素。直到1973年,心理学家麦克利兰(素质理论之父)认为,从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是素质。之后,学术界定义素质为驱使人们产生工作绩效的各种个人条件和行为特征的集合。对于素质的概念,可以总结出以下几点:(1)素质与工作绩效有密切的关系,可以通过员工素质预测员工的工作绩效。(2)素质是可区分、可度量的,通过评价与工作绩效相关的素质的种类和等级能够区分员工产生绩效的领域和工作绩效的等级。(3)素质是呈多维状态的,涵盖若干因素,如知识、技能、动机、特质、态度、自我形象等。近年来管理界对素质的关注转向了组织的岗位,认为组织中每个岗位都有与其匹配的素质类型和等级,应该将员工具备的素质与岗位对其所要求的素质结合起来,形成岗位胜任力素质模型。

胜任力(competency)的概念最初是在教育领域中运用,在管理界得到广泛使用是从Mcclelland对

[收稿日期]2006-08-06

。1973年,

了《测量胜任特征而不是智力》一

文,对以往的智力和能力倾向测验进行了批评,主张用胜任特征测试代替智力和能力倾向测试。他将胜任力定义为:胜任力是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征[1]。随后学者们又提出了许多胜任力的定义,但是至今学术界也没有一个统一的定义。学者们在使用此概念时,主要有两种不同的观点:一种观点认为,胜任力是潜在的、持久的个人特征。这种观点强调,胜任力是个体的潜在特征,它与一定工作或情境中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系[2]5。比如Spencer认为,胜任力是个体的内在特征,这一内在特征同工作和情境中相关绩效之间存在某种程度的因果关系。这种特征观的理论着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力。另一种观点则将胜任力看作是个体相关行为的类别。此观点认为,胜任力是“保证一个人胜任工作的,外显行为的维度”。Fletcher指出:维度是指一类行为,这些行为是具体的、可以观察到的、能证实的,并能可靠地合乎逻辑地归为一类,比如“敏感”、“主动”、“分析”等。这种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力。目前,比较被学术界认可的胜任力定义:是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力、自我概念、价值观和特质,它具有三个重要特征:(1)与任务情景紧密联系,具有动态性。也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响,在某一工作岗位上非常重要的知识技能,在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的障碍因素。(2)与员工的工作

[作者简介]赵永乐(1946-),男,河海大学人力资源研究中心教授,博士生导师,研究方向:人力资源管理。

第1期赵永乐,等　基于人力资源管理的岗位胜任力素质模型的建立53

绩效有密切的关系,或者从某种角度来看,它可以预测员工未来的工作绩效。(3)能够区分组织中的绩

[3]

效优秀者与绩效一般者。也就是说,优秀员工与一

人优质、高效地完成岗位工作,通过岗位工作促进组织战略的实现。

般员工在胜任力上会表现出显著性的差异。组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。只有满足上述三个重要特征的知识、技能、能力和特质才能够被定义为胜任力。而胜任力模型则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力特征的总和。

三、构建岗位胜任力素质模型的目的及作用

1岗位胜任力素质模型是建立岗位目标管理

体系的重要基础

岗位目标管理模式要求建立人员岗位目标管理

体系、能力评价体系和业绩管理考核体系,最终建立一个科学、合理、公平、公正,较富市场竞争力并能有效促进组织战略目标实现的人力资源管理系统。建立岗位目标管理模式工作,主要包括六个方面的内容,即组织分析、工作分析、、人—岗匹配设计,—岗匹配就模型的构建

二、岗位素质模型的特点

作为组织细胞的岗位,其存在的意义就在于通过岗位主持人完成岗位工作,实现岗位绩效,进而实现组织绩效,体现组织价值。要能达到这一目的,关键在于岗位主持人要能够高质高效地完岗作,就是指岗位主成岗位工作,实现岗位价值,,包括知识、技能、能力与特质,即岗位胜任力素质的综合。岗位胜任力素质模型具有以下几方面的特点:

1多维性。岗位胜任力素质模型包含知识、技能、能力、特质等多种形式的素质,既包括员工的知识、技能等表象素质,又包括能力、特质等潜在的心理品质。因此,岗位胜任力素质模型具有多维性。

2具体性。岗位素质模型是与具体的工作岗位相联系的,受到该岗位的工作、职责和职权、环境以及激励与约束机制等岗位要素的影响。这些因素决定了岗位主持人要想胜任本岗位工作所需具备的各种知识、技能、能力等综合素质,不同的工作岗位,其岗位素质要求是有区别的。具体的岗位胜任力素质模型因岗位不同而不同。

3动态性。岗位所处的宏观环境、行业环境、组织环境都是处于不断的变化、发展之中的,因此岗位环境、岗位的要素也处于不断的发展变化之中。岗位胜任力素质的要求要能够适应环境的变化并随之而变化,根据环境的要求作动态调整,能够体现出环境对岗位的要求。

4层次性。由于岗位内部结构的存在,岗位可以划分为不同的档次,档次与档次之间具有层次性,每一个具体的档次都应有不同的素质要求,即每一个档次都有自身的岗位素质,因此,岗位素质模型是包括不同档次岗位胜任力素质模型在内的综合,档次的层次性决定了岗位胜任力素质模型的层次性。

图1　岗位胜任力素质模型是实现人—岗匹配的基础

人—岗匹配就是要让员工进入到岗位结构体系中与其素质能力相符的岗位及档次。岗位胜任力素质模型的构建为人员进入岗位和相应档次提供了依据和标准,是实现人—岗匹配的有效途径。因此,岗位胜任力素质模型的构建是岗位目标管理体系中一项非常基础的工作,是非常必要的,也是非常重要的。

2岗位胜任力素质模型是促进人力资源管理

科学化、规范化的重要工具

岗位素质模型的主要作用表现为:(1)是判断员工素质能力是否与岗位相匹配的依据。(2)是确定员工招聘、员工进岗进档的标准,为员工评价提供依据。(3)建立岗位内部档次划分标准,完善组织岗

位结构体系。(4)为薪酬体系建立和绩效目标设定奠定基础。(5)使员工培训更具针对性和科学性。

构建岗位胜任力素质模型最直接的结果是据此确立员工进入岗位及相应档次的标准,判断员工在岗位结构体系中的地位,也为组织今后的招聘和员工竞聘、晋升提供可靠的依据。员工进入到相应岗位和档次,即达到了本身素质与岗位要求的匹配,这

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东南大学学报(哲学社会科学版)第9卷

就在一定程度上决定了员工的岗位工资水平及其所应达到的绩效水平,从而为建立企业的薪酬管理体系和绩效管理体系奠定基础。

通过构建岗位胜任力素质模型可以更有效地配置组织人力资源,促进薪酬体系、绩效管理体系和员工职业生涯管理体系的改革,有效地检验部分工作分析的正确性,使员工培训更有科学性和针对性,实现组织人力资源管理的科学化、规范化,提高组织经济效益。

五、构建组织岗位胜任力素质模型

岗位胜任力素质模型有广义和狭义之分,广义概念的胜任力素质模型,是指某个从事某一岗位应具备的素质的集合,这些素质可以分为鉴别类素质和基准类素质。而狭义的岗位胜任力素质模型是仅指鉴别类素质,即能够鉴别优秀员工与一般员工的素质的集合。其模型的特点是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异,但并不能鉴别合格员工与不合格员工。人们通常会把胜任力素质模型与任职资格相混淆,其区别如表1所示。

表1,包括动机、品性、能力、个性等特征1是人才选拔与招聘的“发

四、岗位素质模型的构成要素

岗位素质模型是由组织素质集、岗位档次素质模型、岗位素质要项、岗位素质要项要求等四个要素所构成。

组织素质集现其战略目标,而要求心的集合所境组本身的战略目组的关键环节等而分析、整理、,这些核心素质都能够支撑战略的有效实施。组织素质集是岗位胜任力素质模型建立的基础,岗位胜任力素质模型中的素质要项来源于组织素质集,岗位胜任力素质模型中素质要求的描述以组织素质集中对素质的分级为基础。

岗位档次胜任力素质模型。岗位是由不同的档次所构成的,组织对每一个档次主持人的要求、期望各不相同,每一个档次的职责、工作的绩效目标也不相同,所以岗位的每一个档次都应有自己的素质模型,不同档次的胜任力素质模型之间呈现出层次性。岗位档次素质模型是岗位胜任力素质模型的具体化,其包含岗位胜任力素质要项和岗位胜任力素质要求。

岗位胜任力素质要项。岗位胜任力素质要项就是岗位胜任力素质模型中具体包含的岗位胜任力素质类型,在同一个岗位的不同档次的胜任力素质模型中,所包含的素质要项不完全相同。岗位胜任力素质要项是根据岗位绩效要求、岗位工作内容、岗位工作环境、岗位职责等要素的要求从组织素质集中选择出来,直接构成岗位胜任力素质模型的一个重要要素。

岗位胜任力素质要项要求。岗位胜任力素质要项要求就是岗位胜任力素质要项在该岗位档次中的具体要求,其来源于组织素质集的素质分级,其表现形式为素质分级与岗位特色的结合。在同一个岗位档次胜任力素质模型中,岗位胜任力素质要项与岗位胜任力素质要项要求一一对应。

关注的是合格员工应具备的浅层次的素质,如:知识、技能、经验、学历等因素1是作为人才选拔与招聘的

展”类标准

2其内容最为人才提升与开

“门槛”类标准

2作为人才上岗培训的重要

发的重要内容内容

两者只能相互补充,而不能相互替代

任职资格是指某岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合,包括知识、技能、经验、学历等。它可以鉴别员工是否合格,但却无法保证合格员工达到优秀的水平[3]。

针对不同的岗位要求,分别列出对每项素质的不同要求,就形成了每个岗位完整的胜任力素质模型。建立了岗位胜任力素质模型可以将组织人力资源战略和组织整体战略紧密结合起来。岗位胜任力素质模型由于其产生于组织的整体战略,能够体现组织在战略层面上对个体的素质需求,同时又贯穿于组织整个人力资源管理中,因此,通过胜任力素质模型能确保组织的人力资源战略与整体战略紧紧相扣,使人力资源战略为组织整体发展和战略目标的实现提供更好的服务,并根据组织的战略目标和发展重点的调整及时对胜任力素质模型进行调整。此外,岗位胜任力素质模型可以有效地支持人力资源管理的各项工作。组织建立素质模型后,对人力资源管理的各项工作就有了一个统一的、可衡量的标准,确保科学性、公平性和合理性。对组织岗位胜任力素质模型的建立,可以根据不同岗位要求,建立不同的胜任力素质模型,大体可以从知识、技能、资历、工作风格等几个方面进行考虑。建立素质模型如表

2所示。

第1期赵永乐,等　基于人力资源管理的岗位胜任力素质模型的建立

表2　组织岗位胜任力素质模型

55

看,岗位胜任力素质模型为其指明了努力的方向,使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要;鼓励针对个人的素质提升进行激励,可以帮助员工更好地提高个人绩效;了解并实践与组织发展战略相一致的人力资源管理体系。

要素知基础知识

识专业知识与技

能专业技能受教育情况经验能力与素质

主动性责任心

特征评价方法评价标准

六、岗位胜任力素质模型的评估与确认

初步构建岗位档次胜任力素质模型后,还需要与相关人员进行讨论、完善各档次的胜任力素质模型,通过管理实践对岗位胜任力素质模型进行评估,确认岗位各档次胜任素质标准,以形成完整的岗位胜任力素质模型,。

法,将胜模型的框架给领导进行审核,由岗位型的制定者与岗位主持人、上级领导共同讨论分析:胜任力素质模型中所列出来的素质是否为岗位主持人完成岗位工作达成高绩效的关键因素,素质的定义表述是否准确,素质的分层能否体现出层次性、区别性,是否还有其它的重要素质被遗漏,等等。

分析检验法一方面使胜任力素质模型更具科学性、合理性、 *** 作性,另一方面员工通过参与讨论,更加明确了相关岗位工作所必须的素质要求标准,从而提高自身素质,改变行为方式,实现岗位工作绩效的提高。

[

组织可以根据待聘岗位的胜任素质要求来选择合适的候选人,通过适当的手段,如面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征,科学地进行人员筛选。也可以以岗位素质模型作为科学考评的一部分,以其为模对成员所表现出来的素,成其相符时,可认为该组织成员已经达到相应的素质要求或已具备相关的素质,并以此为基础,决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。还可以利用岗位胜任力素质模型界定作为合格人才的具体要求,识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面,并为其提供强化和发展的机会,以利于筹建强有力的后备干部队伍,从而科学系统地建立人才梯队。岗位胜任力素质模型可以帮助组织员工进一步明确素质发展目标,从而更有效地开展职业生涯发展规划,为员工指明发展的道路,从而促进员工提高对自己的职业生涯和组织发展负责的责任感。

因此,在组织内部建立和发展岗位胜任力素质模型是为了帮助组织找到合适的人员来完成其发展目标,与此同时,也促使内部人员得到个人相关的素质发展和培养。人员的素质支持组织的发展,组织的发展要求人员不断成长。两者相辅相成,不断更新。而组织的发展,无论是短期的还是长期的目标,始终是组织内部员工素质提升的指导原则。从组织的角度来看,岗位胜任力素质模型是推进组织核心竞争优势的构建和建立高绩效文化的有效推进器;有利于组织进行人力资源盘点,明晰目前人才储备与未来要求之间的差距;建立一套标杆参照体系,帮助组织更好地选拔、培养、激励那些能为组织核心竞争优势构建作出贡献的人员;可以更加有效地组合人才,以实现组织的发展目标;建立素质发展阶梯;便于组织内部人员的横向调动和发展,可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。从员工角度来

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124

Basedonthetraditionalanalyticaltheory,thethoughtofeconomicsandthemethodologyofsupplychainsystem,thispaperregardsthesupplychainasahugeenergysystemItanalyzesthesupplychainsystemperformance,reverselogisticsandsupplychaincostunderthecircumstanceofeconomics,andthenintroducesthemetricof“systemnegativeenvironmentaleffect”bytakingthefactorsofenvironmentaleffectintoaccountandalsobyusingthenumericalcomputingresultstoevaluatethesupplychainsystemperformancefromthepointofenergy

(9)AstudyoncorecompetencyofagilesupplychainKONGQing2shan,DAQing2li　・45・

Thispaperoffersaframeworkforhowtomanagethecorecompetencyofagilesupplychain(CCASC)Theconceptsofag2ilesupplychainandCCASCaredefinedanddiscussedinthepaperTheframeworkofmanagementofCCASCispresentedandeachstepintheframeworkisdiscussedindetail

(10)Cross2culturalmanagementinagilesupplychainLIUXiang2dong　・49・

Thepaperexpoundsthesignificanceofcross2culturalmanagementinagilesupplychain,describesthefourtypesoforgani2zationaccordingtoitsattitudetowardsculturaldiversity,analysisthecharacteristicsanddevelopmentmodelsofmulticulturalorganization,andstudiesthestrategiesofcross2culturalmanagementinagilesupplychain

(11)Themodelofcompetencequalityestablishedonthebasisofpersonnelresourcemanagement

ZHAOANGHui　・52・

CompetencequalityistheindividualfeatureanorganizationusestoaspecificpostandenvironmentBeingthelatentandlastingindividualfeature,relationwitheffi2ciencyorexcellentperformaceinreferencetoAsdifferentpostshavediffer2entrequirementsofcompetencetoaofemployees’competencequalitysothateachpostwillcarryoutitsduty

(12)Aresearchanmanagementandmanufacturingstrategy’scompetitivepriorities

PENGHong2xia,XUCai2guo　・56・

Humanresourcestrategyandmanufacturingstrategyarecorporations’basicfunctionThepaperanalyzesthealignmentofhumanresourcepracticeandcorporations’strategybasedoncost,quality,deliveryandflexibilityAftermakingacasestudyofYuruncorporation,thepaperprovesthattheintegrationofhumanresourcestrategyandmanufacturingstrategyisfeasibleandbeneficial

(13)PhilosophicalintrospectiononhumanisticandsocialscienceCHENZhi2liang;ZHANGShi2yuan　・62・

Humanisticandsocialscience,innature,isthetheoryabouthumanbeings,anditcameintobeingwiththedevelopmentofindependenceandthespaceenlargementofhumanpracticalactivitiesVariousmethodologiesinthefieldofhumanisticandso2cialscienceareessentiallyasortofhumanizedexpressionofhumanexistence,essence,valueanddevelopmentfromtheoreticalperspectiveSincetheultimatepurposeofallhumanisticandsocialresearchesishumanbeings,theysharemetaphysicalunityinhumannature,regardlessofthedifferencesinresearchfields,approachesandhierarchies(14)NaturalscientificorientationinconsciousnessresearchanditssignificanceLIXi2lin,HUOYong2quan　・67・

ArenaissanceofconsciousnessresearchwasundergoinginthefieldofnaturalscienceConsciousnessasatraditionalphilo2sophicalsubject,insteadofcomingtoanend,ispushedtothefrontierofmodernscientificresearchTherangesofbiology,physics,artificialintelligenceandothernaturalscienceshavepoughtaboutbothconstrainsandenlightenmenttoconsciousnessresearchofthenewcentury,resultinginobviouschangesinfocusofresearchandcategoryofquestionsTherevivalofcon2sciousnessresearchreflectsthesignificanceofphilosophicalontology,epistemologyandmethodology(15)Artasadisciplineshouldnotgobackward———adiscussionondisciplineconstructionofartisticresearch

LIUDao2guang　・71・

ResearchonarthassofarmadealmostnosubstantialprogressIndistinctknowledgeofconceptionleadstoindistinctclassi2fication,andthendisagreementappearsnaturallyThehistoryofsciencehasprovedthatacademicdisagreementisnormal,soarediscussionanddisputation,bothofwhicharenecessaryinthewakeofdisagreementOnlyundernormaldiscussionanddis2putationcanthefurtheranceofacademicstudycontinues

(16)Ananalysisonpositivesofartisticdisciplinefromitsnegatives———questionsonnatureofartasadiscipline

YICun2guo　・77・

Thenatureofartasadisciplineisahotissueandalsothefirstpropositiontobefacedintheconstructionofartisticdisci2plineInthedevelopmentofthisdiscipline,manytermshavebeenused,suchasgeneralartisticdiscipline,artisticscience,ar2tisticphilosophyorevenaesthetics(proposedbyKonradLange)AnaccurateunderstandingofthisquestiondefinitelybecomesthekeypointintheconstructionofartisticdisciplineTherefore,ananalysisonthistopicisnecessaryandunavoidable(17)OnartisticinnovationbycombiningdifferentartisticformsandelementsZHANGHong2liang　・80・

Animportantapproachofartisticinnovationistocombinedifferentartisticformsandelements,suchassupplementcombi2nation,similarcategorycombination,nearcategorycombinationanddissimilarcategorycombinationDifferentartisticformscansupplementeachotherandbetransferredtoeachotherThedistantassociationinpsychologyprovidesthethinkingfounda2tionforcombinationofdifferentartisticformsandelementsforinnovation

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