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项目经理工作简历模板(一)

姓名：林XX

性别： 男

婚姻状况： 未婚

民族： 汉族

户籍： 广东-深圳

年龄： 30

现所在地： 广东-深圳

身高： 170cm

希望地区： 广东-深圳

希望岗位： 计算机IT类-管理/技术支持-项目经理计算机IT类-管理/技术支持-项目执行/协调人员

寻求职位： 项目管理、 新产品导入

教育经历

20-09 ～ 20-06 南京航空航天大学 工业工程 本科

其他专长

内审员、公司内部培训师、公司记者、公司篮球队成员、公司摄影协会成员

语言能力

普通话： 流利

粤语： 流利

英语水平： CET-4

口语一般

英语： 良好

求职意向

发展方向：

项目管理, 质量保证，流程优化自身情况

自我评价： 乐于与队友分享成功，愿意为团队贡献自己的力量

兴趣爱好： 阅读、旅行和运动

相关证书PMP 20-09-24ISO9001

内审员 20-04-12CMMI 20-04-16

技能专长专业职称：

计算机水平： 高级计算机

详细技能：技能专长：

技能专长

1、 超过6年项目管理工作经验，熟悉IPD流程和研发项目管理流程;

2、 熟悉ISO9001体系和CMMI能力成熟度模型集成;

3、 熟悉IPC610D/IEC60601/GB97061等通用标准;

4、 熟练运用MS OFFICE，AUTO CAD和PROJECT软件;

5、 具有良好的沟通和团队合作能力，能独立分析和解决问题。

培训经历

20-04 ～ 20-04 深圳致卓管理咨询公司 CMMI CMMI

20-04 ～ 20-04 深圳誉杰管理咨询公司 ISO9001 ISO9001内审员

20-07 ～ 20-07 深圳才聚管理咨询公司 PMP

20-07 ～ 20-07 台湾鼎雅管理咨询公司 项目管理

工作经验

公司 (20-09 ～ 至今)

公司性质： 合资企业

行业类别： 医疗、护理、保健、卫生服务担任职位： 研发项目工程师

岗位类别： 项目工程师

工作描述： 20年9月-至今 理邦精密仪器股份有限公司 (合资-医疗器械)所属部门：研发系统超声产品室 职位：项目工程师工作描述：负责超声诊断系统研发项目的管理工作，主导完成了DUS60项目(黑白超)、U50项目(彩超)、U50 VET项目(兽用超)、DUS60(20)项目和U3项目(便携黑白超)。

1、参与项目立项，收集产品需求，完成产品需求说明书;

2、制定项目计划书，包括新产品开发计划、沟通计划、风险管理计划和项目质量计划;

3、负责项目日常管理，包括跟进项目进度，跟踪项目问题，跟踪项目风险，定期与项目干系人沟通，组织项目例会和项目各阶段评审;

4、负责监控项目过程的实施情况，定期向上级汇报项目进展状况;

5、协助项目经理管理项目变更、项目风险及项目绩效;

6、协调PDT团队完成新产品导入，实现产品转产;7、指导项目组成员遵照公司开发流程体系工作，管理项目知识资产，协助公司优化开发流程体系。

公司 (20-07 ～ 20-08)

公司性质： 外资企业

行业类别： 电子、微电子技术、集成电路担任职位： 项目管理员 岗位类别： 项目工程师工作描述： 20年7月-20年8月 伊顿山特电子(深圳)有限公司 (美资-UPS电源)所属部门：项目管理部 职务：项目管理员工作描述：负责离线式UPS项目的项目管理工作，参与了TwinGuard系列(家用型)、Knight系列(小型设备)、Multipower-Pro系列(小型工作站)项目。

1、 协助项目经理制定项目工作分解结构和项目计划;

2、 提供模板支持，整理和维护项目数据库，对项目组成员进行流程引导和辅导;

3、 项目过程督导，包括项目过程符合性检查、项目问题记录和跟踪，确保项目组成员的活动符合项目计划要求;

4、 跟进项目进度，督促项目组成员完成工作交付件，协调跨部门的项目组成员的工作;

5、 项目度量和数据分析，协助项目经理管理项目绩效和项目组成员绩效;

6、 准备各阶段项目会议和项目评审，做会议纪要，输出项目进度状态报告。

项目经理工作简历模板(二)

姓名：XXX

目前所在： 佛山 年龄： 43

户口所在： 陕西 国籍： 中国

婚姻状况： 已婚 民族： 汉族

身高： 175 cm

体重： 65 kg

求职意向

人才类型： 普通求职

应聘职位： 项目营运总监/经理/主管，项目工程师，质量管理/测试(QA/QC)-经理/主管

工作年限： 16 职称： 中级

求职类型： 全职 可到职日期： 一个月

月薪要求： 8000～11999元 希望工作地区： 佛山，珠海，中山

工作经历

公司 起止年月：2004-12 ～ 2014-02

公司性质： 外商独资所属行业：汽车及零配件

担任职位： 项目经理(Magna Mirrors)

工作描述：

离职原因：

公司 起止年月：2002-10 ～ 2004-11

公司性质： 民营企业所属行业：其他行业

担任职位： 品质工程师

工作描述：

离职原因：

公司 起止年月：1997-11 ～ 2002-08

公司性质： 外商独资所属行业：服务业

担任职位： 工程工程师

工作描述：

离职原因：

公司 起止年月：1996-07 ～ 1997-11

公司性质： 国有企业所属行业：机械/机电/设备/重工

担任职位： 技术主管

工作描述：

离职原因：

教育背景

毕业院校： 陕西兵器工业职工大学

最高学历： 大专获得学位: 毕业日期： 1996-07

专 业 一： 机械制造工艺及设备 专 业 二： 车工

起始年月 终止年月 学校(机构) 所学专业 获得证书 证书编号

1989-09 1991-06 陕西渭阳柴油机厂(国营615厂)技工学校 车工专业 获毕业证及等级证

1993-06 1996-06 陕西兵器工业职工大学 机械制造工艺及设备 毕业证 1996036

2004-08 2004-12 广州市友君管理顾问有限公司 ISO/TS16949 内部审核员资格证书 PMCC10793

语言能力

外语： 英语　一般 粤语水平： 一般

其它外语能力：

国语水平： 良好

工作能力及其他专长

熟悉机械制造工艺,企业管理,工程管理,品质管理,设备管理,能熟练应用office办公软件及AUTOCAD绘图软件,持驾驶C牌、 TS16949内部审核员资格证书,熟悉机械加工、铝合金压铸、注塑、涂装等生产加工过程现职项目经理(Magna Mirrors)负责客户主要有:广汽丰田、日产NCIC、一汽-大众、一汽丰田、一汽解放、一汽红旗、华晨金杯、长城汽车等主机厂

自我评价

热情,真诚,坦率,负责,工作能力及适应能力强,愿意一起同企业的成长及发展

项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等。

包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。

管理流程

在项目管理的流程中，每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的输入文件和本阶段要产生的输出文件。同时，每个阶段都有本阶段的控制关口，即本阶段完成时将产生的重要文件也是进入下一阶段的重要输入文件。每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作。

其中IT行业的项目管理流程一般包括为五个部分：项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护。

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资源链接：

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书名：写给大家看的项目管理书

作者：Gregory MHorine

译者：陈彦辛

豆瓣评分：67

出版社：人民邮电出版社

出版年份：2011-3

页数：272

内容简介：

本书通过项目管理启动、项目规划、项目控制、项目执行和加快学习进度5个方面深入探讨了高效的项目经理要如何一步步完成整个项目。它深入浅出地讲授了项目管理的概念和原理、分享了成功的管理经验、探讨了项目经理必备的技能和素质，更强调了领导力的重要性。

读者通过本书不仅能够快速提升项目管理专业知识，而且对MS Project项目管理工具以及一些有吸引力的项目管理课题给出了全新的理解。一册在手，项目管理不用愁。

作者简介：

Gregory MHorine 美国波尔州立大学计算机科学硕士、安德森学院市场营销和计算机科学双学士。他是一名IT项目管理方面的专业人士，已获得PMP和CCP认证，并有着20多年的成功管理经验。

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”

“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”

扩展资料：

项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。

而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。

1信息项目管理

是指在IT行业的项目管理。

2工程项目管理

主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。

3投资项目管理

主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

为了保证书籍的质量，每一本推荐的书籍都经过了三次筛选。

第一次：所有推荐书籍的答主，应该是书籍非常认可，才会推荐出来。

第二次：广大知友用点赞点出了高赞推荐。

第三次：排序挑选后我又加了一个条件，那就是豆瓣评分必须是8分以上。

最后我把前十名书籍的特点罗列出来，再次供大家参考。

人月神话

本书的内容主要来自于布鲁克斯在 IBM 公司 System 360 家族和 OS 360 中的项目管理经验总结，主要讲解了自身对于软件开发过程的几个重要关键点的见解，内容精炼且给人很多启发，被业内人士称做IT界的圣经。

是公认的软件开发、软件管理人员不可错过的神书。

人 件

《人月神话》只要一出现，《人件》就会紧跟其后，因为大家已经会默认的把两本书放在一起，一起统称为“软件工程界无法超越的经典”。

如果说《人月神话》关注的是“软件开发”本身，那么《人件》则关注的是软件开发中的“人”。它强调人不是单纯的机器，不能死板的管理，而是要把人放在一个系统中进行思考，让团队成员发挥出该有的创造力。

所以这本书适合软件开发组织中的所有人员阅读，管理者和被管理者都能从此书中得到启发。

看板方法

看板方法脱胎于丰田生产方式和约束理论，是精益方法的进一步延伸，可以很容易的和原有的开发流程无缝结合，且能起到提高生产效率的效果，因此它出现之后很快的被企业接受，在软件开发社区中流行起来。

而《看板方法：科技企业渐进变革成功之道》正是看板方法创始人 David J Anderson 亲自编写的，是看板方法的奠基之作。

所以，同样的，这本书也适合所有的项目管理者，且边阅读就可边思考怎么应用。

学会提问

这是一本批判性性思维的书，以问为主线，剥丝抽茧的获取问题的真相。通过一些方式教会读者理性提问以达到信息挖掘的目的，对于当前这个信息爆炸的时代是非常实用的能力。

这本书和管理无关，但为什么在项目管理分类中推荐率那么高呢？我理解应该是项目中需求挖掘和管理中澄清问题起到的作用较大。

管理的常识

中国的管理野路子较多，因为企业中并没有对于管理的基础培训，所以很多管理者会存在着某些能力比较强，其他能力欠缺的情况，对于管理的概念了解也不甚清晰，而这本书其实就是一个管理的基础教学，它会把管理者的短板补充到及格，不至于拖后腿。

书中内容主要讲了7个基本概念，分别是：什么是管理、 什么是组织、 什么是组织结构、什么是领导、什么是激励、决策如何有效、什么是计划。

比较适宜初任管理管理岗位或者管理框架不甚完善的管理者。

项目管理修炼之道

其实这本书可以理解为项目经理的实战手册，作者通过自身的实践，融会贯通地讲解了成功管理软件项目的各个要素。

书中内容涉及了软件项目管理的整个流程：项目启动、项目章程、项目计划、项目日程安排、项目估算、明确的角色和职责、明确的开发流程、恰到好处的度量标准、发布条件、参与beta测试的客户等，所有成功项目管理的必备元素一应俱全。

所以，项目开发人员、软件经理等项目相关人员都能从中获得有益的指导。

掌握需求过程

本书论述了项目中的重要课题——如何得到正确需求。书中用详细的步骤、模板以及案例，向读者展示了经过业界检验的需求收集和验证过程。

此书可作为项目管理者以及软件开发人员项目进行中随时参考的手册。

关键链

这本书我还是比较喜欢的，是以小说的形式，将TOC制约法引进项目管理的领域。读起来比纯理论的学科知识轻松很多，又能在读的过程中实时引起读者的共鸣。

具体内容包含项目进行中的常见问题及解决方式，比如项目进行中有限的资源、强制限制的完成日期、固定的开支、难管的干系人等，这些问题都有关键链解决方式的讲解。

个人觉得对于项目管理人士来说，值得一看！

基业长青

这本书是詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在斯坦福大学经历了6年的项目研究，选取了18个卓越非凡、长盛不衰的常青公司的成功经验编撰而成的。

它的研究的主题是如何构建伟大而经久不衰的公司或人类组织，是从“道”的层面来分析什么样的公司能赚钱。

内容更着重讲解企业文化体系相关的东西，所以，更适合想从企业文化维度去加深企业理解的朋友阅读。

金字塔原理

《金字塔原理》介绍了一种能清晰地展现思路的高效方法，是训练思考、使表达呈现逻辑性的实用宝典，可以有效的锻炼我们的结构化思维。

里面包含把零散观点有序组织起来的方法，适合所有需要精进思考、分析、表达能力的读者。

可用在解决问题、项目管理、清晰表达、轻松写作等需要深入思考的方面。

《IT项目经理成长手记》百度网盘pdf最新全集下载:

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简介：本书以作者经历为原型，以虚拟人物小M的案例故事为线索，从一个项目管理实践者的角度介绍了IT项目管理的实用工具和实战经验。本书首先简要介绍了项目管理的基本概念，然后围绕小M从一个技术人员走上IT项目经理岗位，并逐步成长为项目总监、开发中心总经理的过程，以IT项目经理岗位为主，介绍了在项目管理的三个不同职业阶段遇到的问题和挑战、解决过程和经验教训。在每个阶段，围绕小M经历的实际案例，分别从项目管理、质量管理和软技能三个方面进行说明，并将侧重点放在了将理论“落地”的实战经验，以及管理组织和人际关系的“软技能”上。  

软件项目管理及案例分析

引导语：美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。下面是我为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。

中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构，同时也是中国信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。中心凭借科学院强大师资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。

高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“软件项目管理”培训班，具体事宜通知如下：

一、培训对象

软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。 二、 学员基础

1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;

2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。 三、师资

由业界知名专家亲自授课：

袁老师 培训中心高级讲师，CMMI、GJB 5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。 四、培训要点

高质量软件来自于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。软件项目成功最重要的要素是什么大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说，软件项目管理是项目成功的关键因素。

所有软件开发机构都必须在今天这种技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下，实现软件生产规模化、规范化、国际化，这也是当前我国软件行业面临的最大挑战。在这样复杂的背景下，我们该如何去思考如何去做呢 1，项目管理人员必须具备更广阔的视角，包括站在更高的角度理解企业管理的思想理念，

理解产品开发的质量、成本、效率与效益之间的关系，理解过程是如何对管理发挥作用的，理解规范化的软件工程方法。更重要的是，理解如何提升自身的领导素质，培养更好的领导力。这种宽阔的眼界，对于一个高级项目管理人员极其重要。

2，实施正确的软件过程对产品质量影响巨大。为了使团队在开发质量、效率以及成本上达到最优化，我们需要不断改进和优化软件过程。近年来随着项目越来越大越来越复杂，软件项目中存在着各种变化因素所带来的冲击越来越令人难以接受，促使业内研究更加合理的过程和与之相匹配的项目管理方式。过程改进需要有正确的思想理念，包括问题分析，科学与哲学理论基础，合理的价值观和方法论，以及正确对待改进中发现的问题。 3，高质量项目管理来自于正确的项目策划。项目管理人员必须受到项目策划的正规训练，包括如何制定发布规划，如何发现项目的关键驱动因素、约束和浮动因素，并且采取恰当的策略。还需要注意，在今天的形势下，创新是企业的生命，项目经理必须领导团队共同策划创新的产品概念，有目的、有组织的实现系统化创新，能够使用国际上通用的方法安排项目进度与日程，这对于项目成功极其重要。

4，为了增加产品的国际竞争力，产品质量作为经济发展的战略问题变得越来越重要，软件质量也正被视为软件企业的生命。大型项目质量控制问题的实施和解决，需要按照系统工程的理论进行，使整个系统所具有的多种不同的目标之间相互协调，以期达到系统质量的最优化。这需要项目经理对软件质量控制有深刻而透彻的理解。

5，为了确保项目的过程质量和产品质量达到要求，在开发过程中必须以可度量的方法对项目实施监控。我们不要期望有了好的计划就可以高枕无忧，也不要期望计划一成不变，项目经理的责任是不断监控项目的进展，不断的以问题、对策与解决方案的思路，在动态过程中去管理与调整。并且还要善于把监控过程转变为调动团队积极性的有效手段。

6，我们坚信：团队是决定项目成败的最重要因素。很多开发问题的出现，大多是由于机构对团队重要性的误解所造成的。因此希望更加有效开发的软件机构要把思考重心放在团队建设上，这是一个明智的选择。建立一个有竞争力的团队，是取得项目成功的关键步骤，而对于一个软件机构来说，团队是最有价值的资产。但我们如何来做如何来思考呢

7，不要期待项目管理是什么神奇的方法。管理是个十分严肃的事情，它既需要在宏观上把握，又需要关注细节，特别是对一些关键点需要敏锐的识别出来并找到解决方案。这就需要在实践中不断积累经验以及在理论上得到提升。

本课程并不是一个泛泛的原理性课程，而是许多专家多年来理论和实践的总结。我们需要有更广阔的视野、对问题更深邃的认识以及对改进与优化的不懈追求，更需要总结出不断优化管理的思路。在内容安排上，课程既有理论指导，也有通过案例对问题的共同探讨，把理论和实践有机的结合起来。这是一个强调思考力的课程，也是我们赶超世界先进水平新的增长点，希望所有学员都在这个课程中受益。 五、培训内容

第一讲 从宏观集成的视角看项目管理 1，软件项目与项目管理 项目的定义与特点 项目管理及其关键要素 项目管理的宏观视角 2，集成化软件项目管理模型 从宏观的视角看项目管理 项目启动过程中的前期决策 项目管理计划的衔接 项目管理要关注产品质量 第二讲 改善软件工程方法

1，软件过程：现代对于传统的挑战 软件过程的定义与概念 对于软件过程的重新思考 传统瀑布方式的问题 对于传统项目管理的反思 迭代式软件开发过程 项目不同阶段的度量要点

2，用经济学的观点改善软件工程方法

从工作量与成本模型入手研究项目管理方法 降低软件规模或者复杂度 改进软件开发过程 创建高效率的团队 第三讲 如何进行项目策划 1，定义项目的目标和范围

建立对项目目标和范围的认识 – 定义项目大纲

定义对项目参与人员的要求，早期获得项目成员的参与

案例分析：典型项目的组织机构(大中小型项目组织结构设置要点) 记录上述内容，作为项目计划的第一部分 2，工作拆分

为进行详细估算和日程的排定提供基础 确保工作识别的完整性 增加项目的成功机会 项目特点及策略确定

案例分析：大型项目特点及关键策略确定(某知名商业银行xyk核心系统、美国宇航局项目) 拆分的重要原则

WBS拆分颗粒度实例讲解 3，风险管理 风险的识别 风险分类学 识别风险方法论 案例分析：识别风险 风险应对策略

案例分析：风险策略举例 缓解方法

案例分析：风险应对(某知名商业银行Iphone版手机银行、业务运营支撑网络管理工程) 4，软件估算

软件估算思路：自顶向下和自底向上 Wideband Delphi方法

功能点方法(标准及简化功能点方法)

供应商采购的估算应用(中国软件行业软件工程定额标准) 基于历史数据的估算方法

大项目估算结果举例(某知名商业银行xyk核心系统) 某大型国有商业银行工作量及工期标杆系数举例 5，干系人管理

6，项目计划的承诺及基线化 第四讲 如何进行项目监控 1，项目监控的范围和内容

2，对照计划监督项目 3，分析监控数据

项目量化管理：挣值分析法 挣值分析法基础

三个重要概念：BCWS,BCWP,ACWP 挣值分析实例展示及分析练习 实施里程碑评审

4，项目监控中的项目管理活动 管理纠正措施 5，项目监控样例展示 项目周报 项目会议纪要

干系人及关键依赖关系 项目数据统计分析报表 项目管理工具简介 第五讲 供应商管理

1，供应商管理的范围和内容 2，供应商管理的主要流程 3，供应商管理的关键点

关于IT系统建设策略 产品选型评估要点

样例展示：某外包项目选型评估报告及评估细项 供应商管理策略

样例展示：某外包项目采购合同 项目测试与验收策略

样例展示：某外包项目验收计划 交付物验收

人力外包及维护类外包管理 第六讲 如何进行需求管理 1，需求管理的范围和内容 2，获得对需求的一致理解 获得对需求的理解 获取对需求的承诺

需求受理流程，改变业务的习惯，加强流量控制 3，需求跟踪 4，需求变更控制

确定需求变更类型 审批变更申请 管理变更请求

案例分析：某大型项目项目管控机制

系统日常升级维护中的需求变更控制：版本排期与冻结机制

5，需求管理参考模板：某知名商业银行业务需求模板及非功能需求样例 第七讲 打造有战斗力的团队 1，项目经理的领导力

领导力以及领导力模型 激励、组织与创新

理解开发人员的典型动机

最重要的个激励因素 正确应用奖赏和鼓励

关注让士气崩溃的杀手问题 如何培养自己的领导力 3，实现有效的团队合作

4，提高项目开发效率的的原则与技巧 避免做错事胜于做正确的事 管理原则与技术原则

一个标准是否可以适合所有情况 项目按时完成的可能性 感知与现实的差距 时间到哪里去了 典型的进度改进模式

六、培训目标1，掌握复杂软件项目规划与监控的方法，并在实际项目过程中灵活应用; 2，在项目开发中正确应用可度量的方法进行项目规划与控制; 3，在项目管理中正确实施质量控制方法;

4，对项目过程中的团队有深刻的理解，确保软件项目走向更高层次的成功; 5，通过对问题的分析与系统思考，对软件过程与管理方法进行优化与改进。

七、培训时间、地点 ;

大多数IT专业人士都知道，自己随时都可能被要求管理一个项目。如果你本身并不是专门的管理人员，那么很可能会遇到很多问题。下面我们就将一些常见的问题及其答案介绍给大家，希望能够对大家有所帮助什么是所谓ROI指的是投资回报。商业管理人士希望能够通过一种定量的判断标准来了解在进行了一定的资源投入之后能够从项目上得到的收益如何。有的时候，IT项目管理给公司带来的收益体现在公司的财政状况上，也有的时候，这种收益体现在财政状况之外的其他方面，还有的时候是两个方面兼而有之。

通常，项目管理在职研究生对项目进行投资回报分析有三个原因：一、证明现有项目的价值，二、证明对项目进行先期投资的合理性，三、使下一步的具体行动更具说服力。如何计算项目的投资回报，在大多数财政性投资回报的计算当中，了解下面这些信息都是必需的：

1、项目成本：维护与运营成本(包括项目分析期内的每一年)；

2、财政收益(如果有的话。包括项目分析期内的每一年)；

3、每年的现金流动(从每年的财政收入中减去成本支出)。

在进行非财政性投资回报计算时，根据计算方法的不同，需要的一些数字。一般来说，包括成本投入和能够表明业务进展的非财务方面的数据。(如时间、数量或质量等)在大多数情况下，你可能要计算财务上的投资回报数据。

应用商业投资回报计算器或是其他的同类工具，任何人都能够简单快速的完成对投资回报的计算什么是成本效益分析在任何的商业-IT决策当中，决策者都会面临多种选择。你可以选择“A”方案，也可以选择“B”方案，还可以哪个方案都不选。最后只有一个方案是“最佳”的。成本效益分析(CBA)会对各种可供选择的方案(技术、项目等)进行比较，通过比较让决策者了解哪种方案是最佳的。好的成本收益分析可以帮助决策者计算出能表明项目影响力的数据。有的时候，成本收益分析是对两个或更多的可选方案的成本和收益进行系统的评估，让决策者了解哪种方案能够给公司带来最大的价值。但同时，成本效益分析又是为了让大家对项目投资回报的预期更理性。它可能包括用在每个内部员工身上的平均成本、系统预期的使用年限、资本费用和用于雇佣合同工的费用等商业案例与成本收益分析是否等同两者是相似的，但并不完全等同。两者都是通过事实来让决策者做出更为明智的决策。商业案例是一种鼓吹似的文档，它的目的是劝说各个利益相关的群体和部门采取某些具体的行动。与成本收益分析相比，商业案例更全面。比如说，商业案例当中通常都会包括对战略性结盟的讨论，而这通常是成本收益分析所不具备的。成本收益分析仅仅是对一些可行的选择方案的“中立”评估，它涉及到各种可供选择的方案的成本、收益、风险、回报等关键数据，并且通过比较让决策者了解哪种方案最有利。

项目交付是项目进展的切实成果，如项目计划或项目计划的某个特定组成部分，比如：状态报告等项目影响分析的目的是什么项目完成之后会使公司某些方面的运作产生变化，而项目进行过程当中又必然要求一定的成本投入。对项目进行前后的不同状况进行比较就是项目影响力分析。这是决定项目是否应当继续进行下去的一个重要判断标准到底什么是风险管理？金融风险管理的目的是确定项目可能出现的问题以及新系统运行起来之后可能出现的问题，确定这些问题一旦出现会造成的影响。

风险管理的另外一个组成部分就是对问题出现的可能性进行评估。综合考虑了所有的因素之后，项目经理就能够对项目风险做到心中有数了。在项目计划当中，项目经理应该列出所有出现可能性较高的风险及其可能带来的消极影响，当然，那些出现可能性一般的风险也不能忽视。要采取切实的行动来消除或减轻列举出的各种风险什么是范围管理对项目范围进行界定的目的是清楚的描述项目的逻辑范围并在此问题上征得大家的一致。对项目范围的陈述用于界定哪些要素在项目范围之内，而哪些要素在项目范围之外。能够界定的项目范围所涉及的方面越多，项目进展起来就会越顺利。下面这些信息可能会起到帮助作用：

1、范围内和范围外的任务类型(业务需求、现状评估)；

2、范围内和范围外的生命周期流程(分析、设计、测试)；

3、范围内和范围外的数据类型(财务、销售、员工)；

4、范围内和范围外的数据来源或数据库(账单、公司总帐，薪水明细)；

5、范围内和范围外的部门(人力资源、制造商、供货商)；

6、范围内和范围外的主要功能(决策支持、数据输入、管理报告)。

在职研究生商业案例当中通常都包括成本收益分析的结果什么是项目管理计划在项目开始之前，项目经理先要制定项目计划。项目计划的制定可以帮助项目经理对项目的任务和工期进行预测，还可以帮助项目经理对未来几个月内的详细工作进行规划，合理配置人员和各种资源。设定一系列一致的项目管理规程会对项目管理有所帮助。项目计划中应当包含的要素有范围管理、风险、沟通、人员配置等。同样，制定项目计划的关键是通过对项目的界定来更好的通过管理实现项目预期。例如，如果你对范围变化请求的批准程序作出了界定并且同大家达成了一致，那么在项目开始之后对变化进行管理就会简单得多项目交付的重要性如何项目交付非常重要。因为它可以帮助项目经理获得股东和项目赞助人的认可，并且可以让股东和项目赞助人了解项目的进展状况。

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