企业面临危机公关应该如何处理？

当前新冠疫情全球蔓延，阻碍了人群聚集属性的经济活动，抑制了经济生产及交流活动，也抑制了多方面的消费需求。经济下行难以避免。

对于创业公司而言，要充分认识疫情对经济带来的伤害，也要结合自身情况，制定疫情期间企业应对及克服困难的具体措施，以增加在环境变得更坏的情况下渡过难关的把握。根据我经营企业的经验，总结具体思路如下:

1、受新冠疫情影响，企业生存的环境发生巨大变化。首当其冲，创业企业要重点分析环境变化对本企业所处行业的影响，冲击的大小。并对本行业未来一至两年内的需求做出合理的分析，根据分析结果调整发展规划，并分情况讨论及提前准备应对措施。

2、本企业在行业中所处地位分析，受疫情影响是否改变竞争格局。分析行业内部竞争的优劣势，并深入分析危险和机遇。提前做好危险应对策略，并在危机中寻找机遇。经济下行大环境下，切忌铤而走险，决策须以稳妥为主。

3、保证疫情期间的现金流。疫情期间须保证有良好的现金流，在积极收回应收账款的同时，要削减不必要开支，降低各项费用开支。并充分享受政府性贷款和其他减费降税政策。就足够的现金以应对特殊情况。只要现金流良好，就可以保证特殊时期创业企业的存活。

4、充分的内部沟通。这段时间要加强企业内部员工的沟通交流，企业特殊时期的应对策略，务必要全员参与，只有团队思想统一、力量凝聚，就一定能够通过团队力量克服困难，度过难关。

由于每一个公司的性质不同、面对的网络危机不同，相应的企业网络舆情危机处理策略应该也不同，但万变不离其宗，不同的策略也有着共同的考虑因素。为化解危机或把公司网络危机带来的负面效应控制到最低，我们建议处理网络企业舆情危机应该果断采取应对行动，并遵从以下六点原则。

1、谨慎对待

现在很多公司危机公关失利的主要原因就是没有把看起来并不大的事件当回事，但“千里之堤，溃于蚁穴”，这样的态度将导致事件影响与危害不断蔓延，直至不可收拾，完全失控的地步。正确的做法是当企业发生公关危机时不论事件大小都要高度重视，站在战略的高度，来谨慎对待，具体处理网络舆情方式要具有整体性、系统性、全面性和连续性，只有这样才能把危机事件快速解决并把危害控制到最小。危机发生后企业要由上至下全员参与其中，尤其是最高领导要非常重视，所有决策都要由最高领导亲自颁布或带头执行，以确保执行的有效性。

2、挖掘问题根本

很多处理企业舆情危机不利的原因多是只看到了表面现象，头疼医头脚疼医脚，而本质性的根源问题却没有解决，导致只治标不治本，按下葫芦起了瓢，无法快速彻底解决网络消息危机，甚至事态不断扩大。当发生公司网络危机时应该先客观全面地了解整个事件，而后冷静的观察问题的核心关键问题及根源，研读相关法规与规定，把问题完全参透，或聘请专业网络企业舆情处理公司把脉支招，切不可急着拿一支扫帚就去救火：哪儿着火哪儿拍一下。

3、速度要快

公司发生网络舆情危机时反应速度要比救火的速度更快些，因为这比大火烧毁企业的厂房更危险，危机在吞噬的是企业、品牌的信誉。速度是企业网络危机解决中的第一原则。堤坝出现一条裂缝，马上修补很简单，如果速度迟缓，几十分钟就可以发生溃坝，企业发生网络消息危机时就像堤坝上的一条裂缝一样，马上修补可以避免很多损失，但却因为看似很小的问题，没有引起重视或缺乏危机处理经验等，而错过了最佳处理企业网络危机时机，导致事件不断扩大与蔓延。

4、承担责任，不逃避

企业舆情网络危机发生后第一时间把所有质疑的声音与责任都承接下来，不能含糊其词，不能态度暧昧，不能速度迟缓，而后拿出最负责任的态度与事实行动迅速对事件做出处理。其实很多危机事件发生后媒体与消费者甚至是受害者并不十分关心事件本身，更在意的是责任人的态度。冷漠、傲慢、推诿等态度会增加公众的愤怒，把事件本身的严重性放大，甚至转移到这家企业的道德层面。开篇谈到网络消息应对的问题，我们分析一开始就处理负面信息，这是一种逃避，建议在该事件处理完毕后再进行应对公司网络危机的工作。

5、要善于沟通

我们依据多年的网络企业舆情危机解决从业经验，对处理公司危机工作做了重点调查研究，网络危机消息的来源主要是：1、不满意的客户;2、不满意的员工;3、竞争对手。但不管哪种情况，最终解决问题的方法都离不开沟通，当企业发生网络危机时沟通就是最必要的工作之一。

企业危机公关是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。

国内知名网络营销实践者曾提出，公关才是重中之重，一切屏蔽消息的技术手法都是纸包火的形式。

所以敖春华提出常见处理的四种方式：

1、利用搜索引擎压制负面消息

2、利用公关删除负面消息来源

3、结合事件本身制定根本性解决方案，利用公关彻底平息事件。

4、舆情监控，第一时间妥善处理相关问题，切掉危机滋生的温床

危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。

企业危机问题如何管理

由于信息不对称、资源不共享。我们的企业在决策中会遇到如财务、人事、媒体危机 突发性危机，这些危机的原因是什么 我们如何面对、危机发生前后我们如何进行危机管理，就成为我们的头等大事。

一、企业危机问题与危机管理

(一)危机的定义及特点

危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，而起初这种事件总是很微小的这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害，甚至会威胁组织的生存。福斯特发现：“危机有四个显著特征：急需快速做出决择，并且严重缺乏必要的训练有素的员工、物质资源和时间来完成。”

罗森塔尔和皮恩伯格的危机概念：“危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境”。

BARTON ， 1993 年认为危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件。这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。”

但是这些定义都没有揭示出引发危机的真正原因，定义更侧重于危及的结果和危害，经过归纳总结将危机定义为：是因竞争而起的，是企业或组织为了追求片面的利润最大化，从而忽略了社会责任，因此所做出的一系列的错误的决策所引发的连锁反应。在这里我们把危机界定为一种决策情境。在此情境中，作为决策者的组织所认定的社会基本价值和行为准则架构面临严重威胁，并且决策者必须在有限的时间和不确定性因素极高的情况下做出关键性决策和具体的危机应对措施。从危机的定义中我们可以看出危机主要呈现以下一些特征：

普遍性。每一个企业都面临危机，无法逃避。

突发性。也即不可预测性。那些无法预知的、被忽视的、具有颠覆性的意外事故，就是危机。这时企业的内部环境或外部环境突然发生了变化，如政策变化、重要人事变动及自然灾害等，这些往往是企业始料不及、难以抗拒的。

紧迫性。指企业所遭受的危机不仅来得突然，而且发展迅猛，它要求管理者必须利用有限的资源，采取切实可行有效的措施，防止事件的扩大，避免涟漪效应波及其它领域。

两面性。危机即“危险与机遇”是组织命运“转机与恶化的分水岭”，诺曼奥古斯丁也曾说过：“每一次危机既包含了导致失败的根源，又孕育着成功的种子”。这都辨证的阐明了危机的两面性。危机的两面性也说明正确的处理危机就会促进企业的发展和变革，但是如果处理不当就会给企业造成严重的危害，其后果往往是难以估量的。

社会性。随着大众传播业的发展，企业的任何危机，都会引起公众的广泛关注，成为焦点和热点，使企业的一举一动都能产生广泛的社会效应。

无法避免性。因为我们要管理、要决策、要盈利。所以我们无法避免企业中的危机问题，有时管理只是在协调问题，避免问题扩大化。从而为危机爆发埋下了导火索。

(二)危机问题的分类

危机的如果要分类可以分为很多种，在这里我们按危机爆发的原因来区分。

1、财务危机

财务危机一般是指由于缺乏周转资金，或会计帐务错误和财务指标低于预期值。造成企业日常运营困难，财务危机严重损害企业信用，会造成企业利润减少等。

2、人事危机

人事危机是指由于企业内人事变动，对企业的经营活动造成的影响，一般是由于跳槽，工作事故，或高层决策者突然死亡，造成员工士气低下。企业无人把控、步入歧途。

3、媒体危机

由于自身产品的缺陷或瑕疵，从执行标准来看并不是质量问题，但是由于的媒体的负面影响的报道，对企业造成的不可预料的影响。但很大部分是媒体的不客观报道，通过媒体将错误信号放大，传输到不知详情的消费者那里，所造成了破坏性的舆论效果。

4、突发性危机

由于政策、天气或其它外部环境所影响，对企业造成企业诉讼、产品缺陷或质量问题、政府调查或罚款、技术缺陷、天灾人祸、经济抵制、罢工的影响，我们称为突发性危机。

(三)危机管理

危机管理，就是企业为应付各种危机情景所进行的规划决策、动态调整、化解处理、员工训练等活动的过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁。危机管理奉行“危机不仅意味着威胁、危险更意味着机遇”的积极的行为准则。危机管理具有不确定性、应急性和预防性三大特征，由于危机爆发后往往给企业带来重大的经济损失和形象伤害，处理不当甚至会导致企业倒闭，因此如何处理好危机前中后。并且如何建立危机预防制度是我们讨论的重点。

主要包括三个阶段，即事前预防、事中控制、事后总结。

1、事前预防

危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种：

(1)树立强烈的危机意识。

(2)引入危机管理框架结构。

(3)建立危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。

2、事中控制

(1)以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。

(2)应把公众的利益放在首位。

(3)开辟高效的信息传播渠道。

(4)选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略。

(5)充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。

3、事后总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。

二、企业危机问题的重要类型及特点

(一)财务危机

在竞争激烈的市场经济条件下，企业发生财务危机是客观存在的，其原因是由融资、资金回收、资产跌价、投资及利润分配等多种不确定的因素引起的。但常见原因有以下几种类型：

1、内部财务关系混乱

部门账目各自独立，留有小金库。没有清晰的财务审核审批流程，是领导就可以签字。比如洛阳春都，成立了不大大小小几十家分公司，到破产清算谁欠谁都算不清楚。一本糊涂帐。

2、过度负债。

过于乐观企业发展前景、盲目负债，多出现在新上市的公司中。安然公司的辉煌是建立在疯狂做假的基础上的。它对外借了巨额资金，但借款大部分列入了一些被公司高层所控制的合伙公司而没有反映在公司的资产负债表上，致使高达130亿美元的债务不为投资人所知。与此同时，安然公司利用巨额借款大肆扩张，但投资大部分打了水漂。

3、效益下滑

这是企业经常面临的问题，由于市场容积饱和，竞争者正在想尽办法竞争有限的客户资源，造成企业效益下滑。多出现在夕阳产业，如煤炭、纺织业、钢铁工业往往是由于老企业技术更新缓慢、能耗大，造成成本居高不下，往往竞争不过新兴的小钢铁厂。

(二)人事危机

由于人才流失对企业造成的有形资产和无形资产的损失，并且进一步的恶化我们称为人士危机。现代企业中的无形资产价值和智力价值的地位日益提高，员工个人的智力资本也逐渐成为企业不可分离的固定资产。正是由于员工个人智力资本的上升，导致随员工的跳槽后对企业无形资产造成极大的损失。具体情形有以下几种类型。

1、由于跳槽造成保密技术流失，使竞争对手得到企业核心技术，造成不可估量的损失。

2、带走团队和资源，一旦一个重要部门职员跳槽，得到更好的待遇。会产生不可预料的连锁反应，会逐渐造成在职员工军心不稳，慢慢选择离开。

3、重要人员离职公司业务停滞不前，由于重要人员把持企业从决策制定到监督执行的全过程，对企业经营管理了如指掌，他的离去会使企业面临执行难的问题，造成业务停滞不前。

华为与港湾恩怨：1993年，华中理工大学少年班的李一男硕士毕业后进入华为研发部，凭借出色的技术、业绩及领导能力，1995年升任华为中央研究部总裁、公司副总裁，1998年任华为公司常务副总裁，1999年任华为电气股份有限公司总裁。2000年离开华为，独立创办北京港湾通信公司，自主研发、生产和销售，刚一起步，年销售额就达到2亿元，两年就得到10个亿的风险资本。同时从华为挖到不少关键性任务，其中甚至是多人都是把方案做好之后带到港湾的。也就是说，他们利用华为的资源为港湾做事，包括后来用华为的技术抢华为的市场，对华为造成了不小的影响。直至华为将港湾告上法庭，后来虽以华为收购港湾这个皆大欢喜的结局收场，避免华为产生更大的人事危机变动。但是它再次提醒我们人力资本在新经济中所发挥的作用是不可估量的。

(三)媒体危机

由于宣传不符或种种原因，导致媒体提前介入本应该走正常的途径解决的事件中，对企业造成严重舆论压力，对消费者造成舆论误导，从而产生媒体危机。由于媒体危机可以隶属于突发性危机，但是因为越来越多的黑幕都是由媒体最先报导出来的。我不得不把它单独作为一个特殊的非典型危机来面对。

史玉柱的脑白金与征途都是垃圾，起初我看到这个标题时还很高兴，觉得终于有媒体站出来说真话了，勇敢的和炒作大王史玉柱真刀真q的干起来了，可是仔细看后发现自己又上当了!又上史玉柱这个垃圾的传媒当了。他的脑白金那句“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”响彻大地，一时间众多媒体纷纷声讨垃圾广告、庸俗宣传词，不符合广告的任何一个原则。可是你吵声越响，他的广告投入越大，竟然成为央视标王。之后又推出黄金搭档，借助脑白金的相似包装和广告推广，又是一飞冲天。难怪有人说史玉柱是营销怪人，成功借助不利因素使坏事变好事。应验了危机是把双刃剑的理论。后他又推出征途网游，又嘴大吆喝要将征途游戏上市，再次引起媒体讨论、声讨。这次他又利用负面新闻，先引用原作讽刺语言，又举出征途现状，证明他是免费网游中最挣钱的。从而证明了征途游戏不管怎么样，但是他挣钱了玩家也赚钱了，那么征途就是一个好游戏。他成功避免了对游戏内容是否垃圾的讨论，笔锋一转坏事变好。高!实在是高!(原广告见大河报广告版)

(四)突发性危机

面对突发性危机企业有种无所适从的感觉，因为突发性危机可能是由于天气、供货商、物流商所引起，甚至是第三方学者、组织所引发的危机。他们虽然和企业没有直接厉害冲突，但矛头都指向企业的产品，与消费者密切相关。具有以下几个特点：

(1)来势凶猛，说来就来说走就走

特富龙事件，第三方专家说可能含有致癌成份，各个媒体纷纷报道，一时间让杜邦抬不起头。可是没有人有确切证据来证明制癌，正当杜邦投入巨大的资金进行证明没有致癌成份后，已经再也吸引不了消费者的眼球，好像这个事情从来没有发生过。

(2)常常是因第三方所引起

最为典型的就是苏丹红事件：2005年2月18日，英国食品标准署就食用含有添加苏丹红色素的食品向消费者发出警告，并在其网站上公布了亨氏、联合利华等30家企业生产的可能含有苏丹红一号的359个品牌的食品，并且说明苏丹红是经查明的致癌物质，最终经过层层围剿最终将来源锁定在一家不起眼的非常小的原料供应商。后又有研究报告指出：苏丹红具有致突变性和致癌性，苏丹红(1号)在人类肝细胞研究中显现可能致癌的特性。但目前只是在老鼠实验中发现有致癌性，对人体的致癌性还没有明确。苏丹红是一种化工染色剂，在食品中添加的数量微乎其微，就剂量而言，未必足以致癌，市民不必过于恐慌。少量食用不可能致癌，即使食用半年，每次少量食用，引起癌症也没有明确的科学依据。不用因为吃了一点就担心致癌，使得众多食品制造商和消费者一片哗然!那么对于KFC或者麦当劳大型企业来说，苏丹红并不是其产品所必须包含的材料，但是由于第三方合作提供中包含，并且又没有提供苏丹红对人体有害的证明，就一直默许存在，直到研究部门发布通告，为时已晚。作为受害者的亨氏、联合利华，本身并不是苏丹红的添加者，但是也是间接导致苏丹红走向消费者的中间商，不得不为第三方承担责任。

(3)如处理不当后果严重，最典型的就是三株口服液。

1996年的中国，整个市场上几乎响彻着同一种声音，那就是三株口服液，它的巨大光芒和声音，已然覆盖了全中国。那时，全国上上下下都在学三株，讨论三株。是年，三株创造了企业增长2000%、年销售额80亿元的奇迹，其中，农村市场销售额占了60%以上。然而好景不长，不久就传来常德一老汉连喝八瓶三株口服液而至死的消息，被一报纸记者得知，后记者用此要挟三株要封口费。三株自身正不怕影子斜，案子一审胜、再审胜、终审胜。可是由于在官司进行中，没有卖出一瓶口服液，导致三株这个巨人饿死。

三、危机管理之危机预防体系的建立

有确切的资料可以证明80%的危机都是可以消灭在萌发状态，并且预防的费用仅是其所成的损失的1%，也顺应了中国的那句老话防微杜渐。针对危机爆发的原因，起初仅想通过一系列的预防和处理方法来解决危机，后来发现治标不治本，只有内外兼修才能做到防患于未然。所以我们的危机预警体系分为内部和外部两部分组成。

(一)苦练内功

1、建立完善的企业制度，确定详细的奖惩制度

一个好的制度可以保持企业不断进步，一个完善的制度可以保证将企业经常性自查自咎，通过日常的比如财务审计、绩效考核、销售报表分析等种种方式来监控企业的日常运营情况，保证企业良性运转。可是很多企业在建立完善的企业制度后，却没有一个强有力的组织机构去监督制度的执行情况。导致有很多复杂的的工作流程被随意简化，导致制度监督控制失效。所以我们在建立完善的制度后，还要坚持不屑的对这个制度的运转情况进行监督和改善。

由于完善的制度的确立，我们可以很容易的将责任划分到个人。从而避免危机过后对相关责任人进行处罚时，责任人之间相互推委扯皮。同时奖励那些在危机时刻同仇敌忾的员工们也变的简单起来。

2、构建积极向上和谐的企业文化

制度保本，文化赚钱!有了好的制度只能说一个企业有了躯体，而文化则是企业的精神和思想。靠躯体赚钱是短暂的体力活，因为你总有老的干不动的时候。而靠文化赚钱才是长久之计，躯体虽然不在了，但是思想和文化将永远流芳百世，发挥着无穷的作用。我们的企业要想长久只有发掘出有自身特色的企业文化，将企业的每一位员工通过制度和文化这两根有机的纽带与企业穿在一起。让他们感觉到一荣俱荣、一损俱损的大局观、荣辱观。能使公司上下在危机面前上下一心同仇敌忾顺利度过危机所造成的困境。

3、培养危机意识

中国古代就有居然思危、防微杜渐的思想存在，认为没有什么比处在和谐的环境中更可怕的事情。因为和谐的一切可以蒙蔽我们的双眼，可以认为有成绩就可以掩盖一切问题。我一开始就承认危机是不可避免的只有迎头对付。有危机意识就像生病了提前打预防针一样，因为提前有心理准备，等到危机到来时不至于乱了阵脚。

4、建立预警系统，构建危机报警信息系统

运用现代信息处理技术将构建危机预警系统，起初是建立比较理想化的模型，将上述四项危机分解为可以量化的数量方程，套入平衡公式，进行危机模拟和预警。 目前在财务软件如金蝶、用友财务软件里已经包括财务危机系统预警，但是目前尚缺少综合的危机系统。如何将其综合起来是我们以后讨论的问题。

5、通过预警系统明确危机级别

不同的危机状态，不同的处理方法。很多企业没有建立危机警报体系和确定危机级别，给危机的处理带来很大的混乱和不便。企业必须定危机级别，并制定相应的危机处理方法，只有这样，才能在危机来临时，做到“兵来将挡，水来土淹”。

6、确定合适的企业战略，并能根据市场及时调整

要明确企业要在所处行业中的位置，是追随战略还是成本领先战略。保证企业处在最有利的地位，以及随时应付突发实践的灵活性。

7、熟悉行业法律法规

通过法律法规保障企业的无形资产和专利技术，并培养自己的法律人才。针对自身特点制定有特色的预防体系，比如员工签订同业禁止法律合同。

8、确立处理程序和实施细则

当各种突发事件发生时，组织应该采取什么样的对策，通过什么样的程序进行有效处理，确定什么人在什么时间做什么事，这是危机预警系统建立的关键，是组织实施危机管理必须重点考虑的问题。

确立处理程序和实施细则，必须遵循以下几大原则：

(1) 全面。对组织可能发生的所有危机按照性质、程度进行分类，然后给出具体的对策。

(2) 细致。所有制定的程序必须细化，危机发生后采取的每个步骤和每个 *** 作环节必须设计出来。

(3) 明确。所有制定的程序和细则在用词上必须明确。

(4) 可行。所有制定的程序和细则在 *** 作中具有可行性。

(二)外部眼观六路 耳听八方

1、密切关注消费者、供应商以及竞争者的动态

市场是由消费者决定的，他们最关注的是价格。而原材料价格又直接关系到产品价格，同时竞争者不可避免的要打价格战，如何协调这三者之间的关系，成为危机预防中的首要收集的信息。

2、运用好媒体关系，在危机处理中可以取得事倍功半的效果

媒体介入危机的不同阶段所产生的作用是不同的。在危机之初媒体由于有一炮打响的心里，报着曝梦料的想法。会大大夸大事实，其所站角度倾向于弱势――消费者。这就给广大观众以误导，认为都是企业的错。往往时媒体的后续报道才慢慢将真相大白于天下，但是已经对企业造成了不可挽回的损失。所以我不推荐临时报佛脚，功在平时。在平时就要争取与主流媒体处理好关系。即使有负面报道，也可能会先给我们一个反应时间。

3、关注政策法规

一项新政策的颁布和实施，有可能给企业带来机会，也有可能给企业带来危害，甚至是致命性的，比如新颁布的果冻新标准，就明确表示直径小于35cm的果冻，不得上市，原本生产小于3。5cm的果冻企业，就面临很大的困难。及时关注政策的变化，可以增加主动性，尽可能减少损失。因为政策的变化，往往意味着对过去规则的改变，这种改变必然对公司的经营产生影响。

4、了解文化差异

不同的国家，不同的文化背景。企业进行跨国营销时，必须重视异国的文化与本土文化的差异性，尊重异地消费者的文化习惯、文化传统。不重视文化的差异性，将会营销造成很大的阻碍，引发企业的品牌危机，严重的话将遭到消费者的抵制，比如：立邦漆的“盘龙滑落”事件，耐克“恐惧斗室”事件。

四、总结

危机并不可怕，可怕的是企业没有勇气去面对，而是选择沉默或清者自清的心态来面对。企业在生产经营过程中不可避免的会面临危机问题，企业经营中的危机管理应该将重点放在危机预防之上，培养危机意识，进行危机模拟演练，建立危机预警系统才是长久之计;同时在危机来临时要处事不慌，积极与外界沟通做到公开、公正的对待，不逃跑、不推卸责任才是权宜之计。并且要在危机结束后要总结经验教训，为迎接下次挑战作准备。可是危机不可避免，建立一个好的企业制度可以减少损失，但不能避免。并且以诚信自律的企业面对危机并不可怕，只要处置得宜，危机也可以是契机，甚至有希望转化为胜机。

;

企业应对危机的根本方法

在管理领域，战略规划概念最早在20世纪50年代提出。1965年随着美国学者安索夫的《企业战略论》的出版，战略规划概念逐步被战略管理概念替代，也正式开启了对现代企业战略管理理论的研究。下面是我为大家带来的企业应对危机的根本方法，欢迎阅读。

什么是战略

最初，战略是使用在军事领域里。战略一词来源于希腊语strategos，本义是指将军指挥军队作战的艺术。在管理领域，战略规划概念最早在20世纪50年代提出。1965年随着美国学者安索夫的《企业战略论》的出版，战略规划概念逐步被战略管理概念替代，也正式开启了对现代企业战略管理理论的研究。在随后的发展中，企业战略管理产生了不同的学派和定义，本文列举如下一些有代表意义的战略定义：小钱德勒认为：战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的行动序列和资源配置;美国战略管理学家斯坦纳提出：战略就是组织的基本使命，目的和目标的研究与确定;眀茨伯格在战略5P概念中提出：战略体现了公司对客观世界未来演变趋势的总体看法，是管理者在对内外部环境综合分析的基础上所做出的对公司未来有重大影响的相关决策;迈克尔·波特认为：战略就是创造各企业活动的整合，在企业的各项经营活动中建立一种配置，并在96年的《什么是战略》一文中强调战略的实质在于创造差异性，提供独特的消费者价值。

综合以上各种定义，我们可以简单的理解战略就是弄清楚企业在未来一段时间内应该做什么以及怎么做，才满足：符合企业愿景;最合理利用企业内外部资源;最大化为企业创造价值;提高企业的核心竞争力。

战略管理理论的演变

从上世纪60年代至今，企业战略管理理论主要经历了如下一些学派：

1上世纪60年代的战略规划学派。该学派认为战略是明确的、详细的、常规性的未来计划。其核心思想是匹配思想，认为战略就是将企业的资源、能力和外部环境的机会相匹配，确定企业的市场定位、增长方向、竞争优势和协同，以实现企业的目标和意图。战略规划理论适用于企业面临稳定的环境，并且环境变化可预测。

2上世纪70年代的环境适应学派。其核心思想是企业所处环境的变化是不确定的，企业要不断调整其战略以适应环境的变化。该学派将战略管理变成一种被动的过程，认为企业战略管理就是企业观察了解环境并保证自己对环境的完全适应。该学派将战略的制定聚焦于企业的外部环境。

3上世纪80年代的产业组织学派。以波特为代表的该学派通过创建分析工具使战略分析走向简单化、规范化的研究过程。该学派认为：企业制定战略过程中应做好如下两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分析;二是企业所处行业的竞争地位分析。该学派将战略分析的重点转向行业，强调行业特点和结构对企业的影响，通过差异化和低成本建立竞争优势。产业组织学派仍是被动的适应现有的环境结构而不是主动创造新的产业环境。

4上世纪90年代的核心能力学派。该学派强调以企业内部资源为出发点，开发和利用企业独特的资源，将其转化为独特的能力，制定和实施企业竞争战略。该学派仍是沿用企业资源能力和外部环境相匹配的思想框架，只是由被动适应环境转化为主动的创造商机。

5本世纪初的动态能力学派。动态能力即改变能力的能力，指企业整合、构建、重新配置内部和外部能力以快速应对环境变化的能力。该学派认为企业应建立有效的学习机制和学习组织，通过学习、知识管理等方式，可以提升自身创新能力，使企业在动态、复杂、不确定的环境下获得持续竞争优势。该理论体系包含三个关键要素：组织和管理过程、特定资产和发展路径。

战略管理方法和工具

从上世纪60年代以来，各种理论学派持续的对战略管理进行研究，不断的丰富理论，弥补理论的不足和缺失，并提出了很多实用的战略管理的工具。本文仅列举一部分经典的方法和工具，其中大部分简单易用。具体如下：

SWOT分析方法用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源和外部环境有机结合起来的一种科学分析方法。该方法即可用来对公司内部能力进行评价，又可以对企业外部环境进行评估，并结合内部竞争力从外部因素中找出潜在的机会。

价值链分析模型提出企业的价值链是由两大部分活动组成，一种是核心业务活动，一种是辅助性活动。价值链分析模型帮助企业分析自身的资源和能力现状，分析企业的优势、劣势，评估企业当前的核心能力。

PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对企业有冲击作用的力量。它调查了企业外部对企业战略产生影响的'因素，包含了6大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会因素(Social)、技术要素(Technological)、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。

波特五力模型用于对企业的行业外部环境进行分析，从五个方面有效的分析企业所在的竞争环境，分别为：供货商的议价能力;购买者的议价能力;新进入者的威胁;替代品的威胁;现存的竞争对手的竞争情况。波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

平衡积分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度将组织的战略落实为可 *** 作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡积分卡强调绩效管理和企业战略之间的紧密联系，并打破了传统的仅从财务角度进行企业业绩考核，从多维度进行评价。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

技术路线图是应用简洁的图形、表格、文字等形式描述技术变化的步骤或技术相关环节之间的逻辑关系。它能够帮助使用者明确该领域的发展方向和实现目标所需的关键技术，理清产品和技术之间的关系。它包括最终的结果和制定的过程。技术线路图具有高度概括、高度综合和前瞻性的基本特征。

战略管理方法论

战略管理的各种理论学派各自定义了战略管理方法论。目前，各大战略咨询公司也各自形成了自己的方法论。笔者综合各种理论并参考国内外咨询公司的方案，提出一个粗糙的战略管理方法论。该方法论并不能够适用于所有企业和所有场景，仅作为企业进行战略管理时的参考和指导。企业可根据所处的行业特征和企业自身的情况将此方法论进行剪裁或扩充修改，并选择合适的战略工具，实现企业的战略管理。具体流程如下图所示：

1、企业内部分析。理解企业愿景;对企业内部资源、能力以及潜力进行分析汇总，资源包括企业的有形资源和无形资源;企业现有的价值链模型分析;企业存在的问题和可能的机会等。

2、宏观经济分析和行业研究。分析宏观经济对企业的影响;分析行业的关键成功因素;分析行业的发展趋势;分析行业的竞争情况;研究市场的盈利情况和市场分布情况等。

3、公司总体发展战略规划。基于公司内部分析，外部环境分析以及行业分析，完成：设定公司级战略目标领域和衡量指标(市场占有率、收益率、技术发展成熟等);分析公司增长模式(新产品、新区域、新的盈利模式);分析新业务的机会、收益和风险;制定公司未来的产品和服务组合等。

4、业务战略设计。基于公司级战略，制定企业的业务级的战略，包括：定位产品组合和产品特色，建立产品优势(差异化、低成本等)，选择产品覆盖地理位置;细分目标市场，针对目标市场制定产品推广策略;选择合适的产品经济规模，以及生产模式;选择产品开发使用的技术等。

5、职能战略设计。基于企业公司级战略和业务战略，设计职能战略以支持企业战略的实施;创建学习型组织和鼓励学习机制。

6、战略实施计划。制定具体可行的战略实施计划，并设置重要里程碑;给出企业的职能优化、流程优化以及资源配置的建议。

7、持续的战略评估。建立战略评估指标和评估细则;评估战略实施的效果。

8、持续的战略改进。迭代上述过程;根据企业自身发展情况、市场变化情况、以及持续的战略实施评估进行战略改进。

如何进行战略管理

综合如上的研究，笔者认为，不同行业和不同规模的企业，其战略管理的方法论不尽相同，切不可生搬硬套某种方法论或者盲目模仿行业标杆的做法。针对战略管理，笔者认为应坚持如下原则：

1、战略管理应对公司的愿景、业务、资源、能力和不足有充分的理解之后才能进行，这样才能保证公司的战略符合公司愿景;保证制定的战略目标既有一定的挑战性，充分挖掘企业的潜力，也是切实可行的。

2、战略管理应建立在对行业和外部环境的充分调研基础上，应有完备的数据作为支撑。科学的建立各种数据模型，例如财务预测模型，市场营销模型，通过定性与定量的分析研究才能保证科学实证的战略规划和战略评估。

3、战略的制定应不拘于目前公司的业务和所处的行业，要有一定的前瞻性。尤其是科技型公司，需要对未来技术趋势有准确的判断，技术路线图是科技型公司很好的战略制定工具。

4、战略的实施应分阶段循序渐进，不可冒进，并对企业员工进行公司文化渗透。因为人力是企业最重要的资源，无论是公司领导层还是基层，需要所有员工的认可和努力才能保障战略的顺利实施。

5、每次战略规划时间段不宜太长，以3-5年为宜，企业的领导者应持续关注企业战略管理。目前的市场千变万化，企业的领导者应具备战略管理意识和知识体系。企业可以和专业的战略咨询公司合作，定期对企业领导者进行相关培训，以及定期对战略管理的情况进行诊断和调整。

战略管理可以为企业的发展确立方向，提高企业的凝聚力、创新能力和核心竞争力，帮助企业做出科学正确的决策。正如眀茨伯格所言：战略是管理者做出的对公司未来有重大影响的决策。而兰德公司的研究表明：85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。作为企业的管理者和领导者，要对公司有清晰的战略定义和正确的战略管理，才能使企业在这个全球竞争激烈，技术更新迅速的年代中永远立于不败之地，逃脱“死亡”的命运。

;

推荐你看下《CEO必读12篇》。危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理等活动过程。

企业组织面临的危机主要有八种：信誉危机、决策危机、经营管理危机、灾难危机、财务危机、法律危机、人才危机、媒介危机。

1、信誉危机。

它是企业在长期的生产经营过程中，公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业由于没有履行合同及其对消费者的承诺，而产生的一系列纠纷，甚至给合作伙伴及消费者造成重大损失或伤害，企业信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。

2、决策危机。

它是企业经营决策失误造成的危机。企业不能根据环境条件变化趋势正确制定经营战略，而使企业遇到困难无法经营，甚至走向绝路。如巨人集团涉足房地产项目——建造巨人大厦，并一再增加层数，隐含着经营决策危机。决策失误没有能够及时调整而给企业带来了灭顶之灾。

3、经营管理危机。

它是企业管理不善而导致的危机。包括产品质量危机、 环境污染危机、关系纠纷危机。

第一，产品质量危机。企业在生产经营中忽略了产品质量问题，使不合格产品流入市场，损害了消费者利益，一些产品质量问题甚至造成了人身伤亡事故，由此引发消费者恐慌，消费者必然要求追究企业的责任而产生的危机。

第二，环境污染危机。企业的 “三废”处理不彻底，有害物质泄露，爆炸等恶性事故造成环境危害，使周遍居民不满和环保部门的介入引起的危机。

第三，关系纠纷危机。由于错误的经营思想、不正当的经营方式忽视经营道德，员工服务态度恶劣，而造成关系纠纷产生的危机。如运输业的恶性交通事故、餐饮业的食物中毒、商业出售的假冒伪劣商品、银行业的不正当经营的丑闻、旅店业的顾客财务丢失、邮政业的传输不畅、旅游业的作弊行为。

4、灾难危机。是指企业无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等造成巨大损失的危机。危机给企业带来巨额的财产损失，使企业经营难以开展。

5、财务危机。企业投资决策的失误、资金周转不灵、股票市场的波动、贷款利率和

和汇率的调整等因素使企业暂时资金出现断流，难以使企业正常运转，严重的最终造成企业瘫痪。

6、法律危机。指企业高层领导法律意识淡薄，在企业的生产经营中涉嫌偷税漏税、以权谋私等，事件暴露后，企业陷入危机之中。

7、人才危机。人才频繁流失所造成的危机。尤其是企业核心员工离职，其岗位没有合适的人选，给企业带来的危机也是比较严重的危机现象。

8、媒介危机。真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性，以及报道人员观察问题的立场角度有所不同，媒体的报道出现失误是常有的现象。一种是媒介对企业的报道不全面或失实。媒体不了解事实真相，报道不能客观地反映事实，引起的企业危机。二是曲解事实。由于新科技的引入，媒体还是按照原有的观念、态度分析和看待事件而引起企业的危机。三是报道失误。人为地诬陷，使媒体蒙蔽，引起企业的危机。

危机处理方法

（一）做好危机预防工作

危机产生的原因是多种多样的，不排除偶然的原因，多数危机的产生有一个变化的过程。如果企业管理人员有敏锐的洞察力，根据日常收集到的各方面信息，能够及时采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少到最小程度。因此，预防危机是危机管理的首要环节。

1、树立强烈的危机意识。

企业进行危机管理应该树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。首先，对员工进行危机管理教育。教育员工认清危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机发生。在企业生产经营中，员工时刻把与公众沟通放在首位，与社会各界保持良好的关系，消除危机隐患。其次，开展危机管理培训。危机管理培训的目的与危机管理教育不同，它不仅在于进一步强化员工的危机意识，更重要的是让员工掌握危机管理知识，提高危机处理技能和面对危机的心理素质，从而提高整个企业的危机管理水平能力。

2、建立预防危机的预警系统。

预防危机必须建立高度灵敏、准确的预警系统。信息监测是预警的核心，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。预防危机需要重点做好以下信息的收集与监测：一是随时收集公众对产品的反馈信息，对可能引起危机的各种因素和表象进行严密的监测。二是掌握行业信息，研究和调整企业的发展战略和经营方针。三是研究竞争对手的现状、进行实力对比，做到知己知彼。四是对监测到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测，并在必要时发出危机警报。

3、建立危机管理机构。

这是企业危机管理有效进行的组织保证，不仅这是处理危机时必不可少的组织环节，而且在日常危机管理中也非常重要的。危机发生之前，企业要做好危机发生时的准备工作，建立起危机管理机构，制定出危机处理工作程序，明确主管领导和成员职责。成立危机管理机构是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。危机管理机构的具体组织形式，可以是独立的专职机构，也可以是一个跨部门的管理小组，还可以在企业战略管理部门设置专职人员来代替。企业可以根据自身的规模以及可能发生的危机的性质和概率灵活决定。

4、制定危机管理计划。

企业应该根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应该囊括企业多方面的应酬预案。在计划中要重点体现危机的传播途径和解决办法。

（二）进行准确的危机确认

危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理，建立起危机防范预警机制。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息，在出现危机征兆时，尽快确认危机的类型，为有效的危机控制做好前期工作。

（三）危机处理的理论依据（游昌乔先生的危机公关5S原则）

1、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）

危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。

实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理，我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。

2、真诚沟通原则（SINCERITY)

企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。

真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚“，则一切问题都可迎刃而解。

(1)、诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。

(2)、诚恳。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。

(3)、诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。

3、速度第一原则（SPEED)

好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。

因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。

4、系统运行原则（SYSTEM)

在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。

危机的系统运作主要是做好以下几点：

(1)以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。

(2)统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。

(3)组建班子，专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。

(4)果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。

(5)合纵连横，借助外力：当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。

(6)循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段，就会前功尽弃，甚至引发新的危机。

5、权威证实原则（STANDARD)

自己称赞自己是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄，在危机发生后，企业不要自己整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。

（以上摘自著名危机公关专家游昌乔先生创导的“危机公关5S原则”）[7]

（三）危机的善后工作

危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响。危机发生后，企业形象受到了影响，公众对企业会非常敏感，要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响。

1、进行危机总结、评估。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。

2、对问题进行整顿。多数危机的爆发与企业管理不善有关，通过总结评估提出改正措施，责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容。

3、寻找商机。危机给企业制造了另外一种环境，企业管理者要善于利用危机探索经营的新路子，进行重大改革。这样，危机可能会给企业带来商机。

总之，危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划。企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，应将危机管理创新放到重要的位置上。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。

如何应对企业危机

本文给大家详细分析一下预防和应对企业危机的方法与策略，提供给大家阅读思考。

企业危机是企业运行周期的天然的组成部分，因此，无论是本土企业还是跨国企业，都会遇到各式各样的危机。不可预测性无疑是商业经营的本性。每一个企业危机都是不同的，每一个公司都有其独特的性质、产品和结构，因此，不可能有一种能够适合所有危机状况下快速恢复的方法。尽管如此，在有效处理企业危机时，还是存在一些贯穿其中的永恒不变的主题，这就是在危机管理中首要的是如何预防危机的发生。换句话说，企业危机管理不应该被动地等待，而要制订有备无患的危机管理战略战术。

公司迟早会陷入危机，会面临丧失投资者的信心和投资力度的危险。这是一个有备无患的命题。从这点出发，公司要有危机管理委员会。该委员会的职能就是定期对公司的弱点作出准确而真实的评估。委员会至少每月召开一次会议，仔细研究公司在遇到任何能想到的紧急事件时应当如何反应。在一些非常实际的烦恼不可避免的出现时，公司危机管理委员会要快速反映，按照预案处理企业危机。

公司危机管理委员会成员应该包括从普通职员到高级主管的各类人员。第一线的职员由于每天直接面对客户，往往能比高级职员更早地发现危机的征兆。但一定要确保危机委员会的每一个人都是可以信赖的，不会到处乱讲机密。危机管理委员会成员讨论应该是坦率而且机密的。各种预案要分等级尽量做得详细周密，并针对各种潜在的危机情况进行演练，并把演练的全程录制下来。委员会的其他成员可以扮演记者，轮番向发言人激烈地质问危机的情况，询问要涵盖危机的各个方面，也要问到公司各方面的一般性问题。

在企业发生危机前，要尽量避免使用先发制人的`方法。先发制人往往是过于自信的表现。当公司的某个人在媒体面前过于抢眼、过于自信时，危险可能就在身边。我从事媒体多年，深知每个记者都希望能报道出其他人忽略的重要事情，也都希望自己的报道是新奇而独特的。假如很多记者都在正面报道公司，肯定会出现一位记者对这件事或对公司有不同看法，出现一篇观点截然相反的报道，导致公司危机的爆发。

通常情况下，备受攻击的公司应当采用的最好的防御方法就是提供证据，证明当前的事态并不是本公司造成的，公司是这个丑闻的受害者而不是始作俑者。这才是适当的方针政策!

其次要牢记间接关系原则。所谓间接关系原则是指，假定以30人为一组，那么其中肯定有一个人认识记者或者本人是记者的亲戚。因此，一旦知道公司秘密的人超过了30个，那么肯定会有一位记者通过某种方式知晓这个秘密。一位优秀的记者可以把别人稍微透露的一点细节变成一整篇新闻报道。

这就告诫我们，当公司出现某种危机苗头时，事件很可能变得众所周知了，这时，如果公司主动发布这个新闻可能对公司会比较有利!但是，一定要切记，公司的声明中一定要包括公司准备调查和解决这个问题的计划。

最重要的是千万要杜绝违背公众利益的行为!因为，任何一次表面上看来很小的违背公众利益的行为，都有可能导致一次大的企业危机。如果公司看起来像是在做非法的事情，那么许多人就会把这件事往最坏的方面去想。这就要增加监管力度。

在企业危机发生后，要有正面应对企业危机的战略战术。

我们认为，公司危机管理委员会有所防备并不是保护企业的制胜法宝。即使运营良好而又有所准备的公司，也要面对某些不可预见的、不可阻止的行动和恶行，也就是企业危机。当发现公司处于众目睽睽之下时，请遵循以下几点危机处理策略：

首先，努力在困境中寻找转机。危机中一定有转机!每一次危机其实也同时是一次为未来奠定良好公共关系基础的机会。这种机会就看公司危机处理者会不会利用了。

其次，勇于承认企业内部所发生的危机。企业危机发生后不向社会承认已经存在的危机，会使公司陷入更糟的境地。俗话说：雪里掩不住白牯牛。瞒天不能过海!要实事求是地公布危机事实，表明诚恳和积极处理危机的态度。同时，迅速与公司的律师共同商讨处理危机的对策。许多危机都涉及到法律问题和纠纷。一个开始看来很简单的问题，可能会因为牵扯到法律问题而复杂化，但是，律师可以预见到这一切。所以要与律师团开诚布公地讨论危机处理计划，而且要准备根据他们的建议作出相应的调整。

再次，要区分市场营销和公共关系，尤其是当公司面临公关危机时，更加需要赢得公众的信任。记者们一般都认为营销经理比律师或者公司的发言人更加不能让人信赖。因此，负责回答媒体提问的发言人，可以同时负责发布公司的最新消息，但是绝不能参与销售计划。这里要记住一点，让公司的公关人士成为公司的高层管理人员，以保证公司有良好的公共关系。

最后，不要被动地等待情况好转。一旦危机拖到失去控制的状态，也就不可能再有占据有利地位的时机了。 ;

对危机进行预防是企业抵御危机侵害的有力武器。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟定计划，从而从容地应付危机。乐学网首席专家谭小芳老师提出危机预防要注意以下几方面问题：

1、树立正确的危机意识。要生于忧患，死于安乐;要居安思危，未雨绸缪。这是危机管理理念之所在。预防危机要伴随着企业经营和发展长期坚持不懈，把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。在企业生产经营中，要重视与公众沟通，与社会各界保持良好关系;

2、建立危机预警系统。现代企业是与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立封闭体系。预防危机必须建立高度灵敏准确的危机预警系统，随时收集产品的反馈信息。一旦出现问题，要立即跟踪调查，加以解决;要及时掌握政策决策信息，研究和调整企业的发展战略和经营方针。

3、成立危机管理小组，制定危机处理计划。成立危机管理小组，是顺利处理危机，协调各方面关系的组织保障。他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质，以便于总览全局，迅速作出决策。

危机管理小组要根据危机发生的可能性，制定出防范和处理危机的汁划。危机处理计划可以使企业各级管理人员做到心中有数，一旦发生危机，可以根据计划从容决策和行动，掌握主动权，对危机迅速做出反应。

4、进行危机管理的模拟训练。企业应根据危机应变计划进行定期的模拟训练。定期模拟训练不仅可以提高危机管理小组的快速反应能力，强化危机管理意识，还可以检测已拟定的危机应变计划是否切实可行。

危机事件是危险与机会的统一体。谭小芳老师表示当企业陷人危机事件的同时，也蕴涵了机会的存在。危机管理的要点就在于把风险转化为机会，企业可以通过有效的危机处理，利用危机事件带来的反d机会，使企业在危机事件过后树立起更优秀的形象，唤起消费者更大的关注。越是在危机的关键时刻，就越能彰显一个优秀企业的整体素质和综合实力

以上就是关于企业如何应对经济危机全部的内容，包括:企业如何应对经济危机、企业网络舆情危机处理怎么解决、企业面临危机公关应该如何处理等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！