纵观国内外,一些著名企业的发展,无一离开学习二字。美国排名前25位的企业中,有80%的企业是按照学习型组织模式进行改造的。国内一些企业也通过创办学习型企业而给企业带来了勃勃生机。《细节决定成败》一书中写道:在创业过程中,第一代老板靠胆子,第二代老板靠路子,第三代老板靠票子,第四代老板靠脑子。毫无疑问,进入21世纪,随着科技的进步和知识更新速度的加快,不管是作为创业者,还是守业者,一定要不断地学习,更新自己的知识,才能适应日趋激烈的竞争。作为员工,也只有不断学习,使自己成为知识型员工,才能适应企业发展的需要。
现在,一个新观点正在被越来越多的企业所接受,这就是:培训是最大的福利。许多企业也不惜重金使员工接受新观念,充实新的知识。成立培训学院,培训是间接投资,虽然培训不是今天投一万元,明天就立刻能产出二万元的利润,但是只要坚持下去,那些善于学习的团队一定是最后的赢家。
一个团队学习的过程,就是团队成员思想不断交流、智慧之火花不断碰撞的过程。英国作家肖伯纳有一句名言:两个人各自拿着一个苹果,互相交换,每人仍然只有一个苹果;两个人各自拥有一个思想,互相交换,每个人就拥有两个思想。如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享,集体的智慧势必大增,就会产生1+12的效果,团队的学习力就会大于个人的学习力,团队智商就会大大高于每个成员的智商,整体大于部分之和。给一个人一条鱼,你只能喂饱他一天;教会一个人钓鱼,才能使他一辈子不会挨饿。作为团队领导,不但要自己会钓鱼,还要教会员工钓鱼。给人以鱼只能使他做对了事情,授人以渔则可以使他以正确的方法做事情。不仅要做正确的事,还要正确地做事,这是活到老也要学到老的事。
但是我们在打造学习型企业的时候也要注意,避免进入以下的误区,这样学习的效果不好,而且劳命伤财。 (一)打造学习型团队必须和自身的企业的情况相结合。
学习不能停留在表面上,而是要真正的在工作当中运作,同时要将学习到的东西融入到我们自己的企业和工作当中,对我们的学习到的内容加以整合和改造,再进行时间。我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点,像海尔、蒙牛的学习型文化是非常适合自己的企业的。 (二)一般化认识
有许多员工认为,打造学习型团队就是办班讲课、读书看报,没有什么新鲜的。我们说培训是要搞的,专家讲课也是必要的,书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为企业和个人打造学习型团队,只提供理论上的解释和 *** 作上的咨询,本身并不是打造学习型团队的必经环节,更不是学习型团队的本质意义。因此打造学习型团队应当是自己亲手去做的事情。如果一个团队整天学习而不创造,那就不是一个真正意义上的学习型团队,只能算是一个形而上学的团队。学习型团队的学习特别强调把学习转化为工作时间,有学有习,而且习重于学。 (三)学习不同于思想政治教育
现代企业都很注重打造学习型团队。有人认为,只要我们将思想政治工作的标签换一下,跟着喊就行了。这种观点是有偏颇的。打造学习型企业固然可以借鉴思想政治工作中的一些做法,但决不等同于思想政治工作。打造学习型企业的目的:一是工作学习化,即把工作的过程看成是学习的过程,工作跟学习是同步进行的;二是学习工作化,学习型团队要求,上班不仅仅是工作,而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。 (四)学习靠等、靠、要
有人说既然管理者这么重视学习型企业,我们只要按老办法抓就行了。我们说建立学习型组织的动力来自于企业发展的内在需求,应当是一项自发、自主的工作。所以要彻底改变那种上级下文件、订计划,基层照方吃药、跟着执行的等、靠、要做法。具体说来,应以提高企业的核心竞争力为目的,切实加强自主性、针对性、创造性的学习。 (五)学习需要的是坚持
不能把打造学习型企业当作一项应急活动或短期工作,刮一阵风就完事。应当成为伴随我们工作、学习的职责,持之以恒地延续下去。纵观国内外成功的学习型企业,他们的创建过程多为几年甚至十几年。所谓成功,也只能说是完善了打造学习型企业的形式和机制。所以,管理者提出,这种学习的过程应用N来表示,即没有具体数值。因此,我们必须破除急于求成的思维方式,必须破除一阵风式的行为模式。
总之,创建学习型企业是一个漫长的、艰苦的过程,必须结合本企业的实际情况,不断探索、不断总结,以期建立起具有自身鲜明特色的学习型组织,真正促进企业的长远发展。
孔子曰:生而知之者上也,学而知之者次也,困而学之又次,困而不学下民也!
孔子说:生来就知道的是最上等的;通过学习才知道的是次一等的;遇到困难才学习的又是次一等的;遇到困难仍然不学习的人是最下等的了!
从孔子的话中我们应该明白三点:一是学习在任何时代,任何社会,任何组织中都是永恒的话题。二是主动学习,让学习成为企业永远保持长青的最好的方式和方法,学习使人进步,使企业保持生机和活力,使企业在当今激烈的竞争中永远保持不败。三是学习能让自己和企业成为社会和行业的引领者,而如果是出现困难了才去学习,那最后的结果是永远跟着别人的后面,没有创新和开拓。
时代的演变和社会的进步逐步的加速,过去的成功经验可能会是今天失败的原因,现代企业之间的竞争,说到底是人才的竞争,是人才的学习力的竞争。所谓学习力就是一个人、一个企业学习的动力、毅力和能力的综合体现。学习力贯穿于企业管理的始终,是企业获得生存与发展的基本条件。提高学习力,针对工作的重点、难点增强创新力,实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓好学习型企业的建设,为做大做强企业打好基础。
而对于一个企业来说,不管是新员工需要学习,老员工更需要学习,企业最大的成本是没有经过训练的员工,也就是说一个企业必须要有健全的人才培训的体制,如果没有一个成熟的合理的人才培养计划,那企业永远将是小规模经营的状态,并且不能打造稳定和有战斗力的团队,更谈不上留住人才了。同时,如果一个企业和员工不追求进步,在当今竞争激烈的社会中,不进则退,有一句话叫做:勤学如春起之苗,不见其增,日有所长。更有一句话说的好:辍学如磨刀之石,不见其损,日有所亏。所以自从开始进入到社会中,我们其实每天都在学习,每天都在增长自己的见识和知识,如果自己不认真学习,追求进步,那其实就是个倒退,因为别人在进步,最后您的团队将会失败、企业将面临亏损。
企业架构可以分为两大部分:业务架构和IT架构,大部分企业架构方法都是从IT架构发展而来的。
TOGAF详细描述了如何定义业务架构,数据架构,应用架构和技术架构,是IT战略规划的最佳实践指引。
企业架构是承接企业业务战略与IT战略之间的桥梁与标准接口,是企业信息化规划的核心。
TOGAF是基于一个迭代(Iterative)的过程模型,支持最佳实践和一套可重用的现有架构资产。它可让您设计、评估、并建立组织的正确架构。
TOGAF对企业IT架构成熟度评估 —— Enterprise Continuum(企业统一体)。
这里面的关键是企业需要建立:
架构统一体(Architecture Continuum): 该统一体能从特定架构中提取出可复用的组件到仓库中(Reposity),为后续的类似业务的重用(Gerneralization for future re-use)。在具体应用中,可以从组件仓库中选择可复用的组件并进行与实际应用场景适配(Adaptation for use)。
解决方案统一体(Solutions Continuum):与架构统一体类似,在面对不同的市场,需要能从可复用的解决方案库中选择并快速复制。对于新兴市场的交付,也能提取成可复用的解决方案到资产库中。
[1] 企业架构 - 开篇:TOGAF介绍
[2] 跳开 DDD 和中台概念看阿里巴巴交易平台的问题及解决思路
[3] 如何带领团队“攻城略地”?优秀的架构师这样做
[4] 银行核心系统|应用架构与案例,这次不谈中台
团队建设的最大病症:精神离职
项目管理说到底,核心是对人的管理。在张兴接手研发团队后,遇到的第一个难题就是团队成员常常是出人不出力。现在回忆起这些情况,张兴还感到后怕。这种情况的出现往往意味着在团队建设中隐藏着危险信号,并蒙蔽了团队经理的眼睛。如果不引起重视,团队建设将会前功尽弃。
让张兴非常苦恼的出人不出力,就是团队成员的精神离职,而这在团队中是普遍存在的。精神离职的特征表现为:工作不在状态,对工作不够认真,团队内部不愿意协作,行动较为迟缓,个人能力在工作中发挥不到30%,基本上是在无所事事的状态下结束一天的工作。
精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的,也有工作压力、情绪等方面原因。正所谓百姓百心,在一个团队里大家由于心态、观念、能力的不一致使到很多研发工作进展缓慢。项目经理也往往不知道研发人员究竟是不会做还是不愿做,还是由于资源缺乏而不能做,从而很难让员工凝成一股绳高效地完成研发目标。针对精神离职者有效方法是:多沟通,用团队精神与团队愿景来提升工作状态,用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期,让精神离职者冷静思考,调整状态,然后根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳。
转载资料供参考
何打造高绩效团队
队定配合协作、目标、计划态组织团队基础
高绩效团队定向、使命、精神、奉献甚能牺牲自我全别种胸襟群士宗教、党组织类超越自我奋发图强伟远景经营组织高绩效本源
经营经营者
经营群经营伟希望期待家凝聚起朝着目标、共同努力面东西需要清楚;
第 满足需求群各种各需求完全满足能资源再充足满足物欲横流所所要抓住KPI东西;
第二 主流数原则没趋势要制造整合趋势共性价值观东西定要提炼符合发展、伦理道德价值共性进行普及;
第三 围绕使命打造种精神品质要达既定目标要经营术(技能、技巧)器(工具)物质、精神、环境、名誉位、权欲效配
精明做点事群能做点更事配合默契具愿景经营团队能业前提要许元素组合起
现实数组织都低绩效团队原没根据企业同期满足平衡需求少数独没发展共同目标或者没经营局重观点没高产氛围没塑造希望尊重规则缺少技能技巧清绩效业绩没握结等由
希望;没希望像沙漠求存永远绝望
现实数企业没员工树立希望数组织都打工身份做事做尚撞钟原高层经营规划
口号希望看见未
除非脑外任何都琢磨所处现状、没希望
喊真除板自盆满钵满其干副穷酸相谁力
除非真愿意跟家享经营公、公平客观必须要哪怕相
希望颗苗木需要施肥浇水培育需要掌握培养些技巧做技巧越企业层定做艺术造诣能用自格魅力构建文化氛围能用制度科规范让家礼节让家奔
要懂造梦树立愿景市场经济市场赚取所处行业企业、发展规划能够让家看希望同、要希望实实画让家看见、摸着未踏踏实实达设定目标能画圆家才信希望才激情才力能够持续凝聚哪些力企业才持续高效往前走经营前先经营团队希望
理通技能;做设定目标要让团队明白并且让家能够掌握些跟打交道能力
组织制定目标计划总缺乏跟级自团队沟通式风格目标计划缺乏根据缺乏支持至少让少哪犯嘀咕内耗加本增加高效利
必要事情跟自团队充沟通交流协调至少些骨干工作要做通要运用骨干力量、普照四
企业同期团队要求同至、至都应规则角度发经营符合向价值符合伦、尤其现代本化梳理重要没适合高绩效环境氛围比较难产高绩效;
比;激情、拼博、默契、牺牲、奉献些定工作、、各种场景断激励产物;
同掌握定技能技巧重要解决问题高智慧与打交道沟通技巧现代必备情交流情商、逆境商、包容能力、团队员都需要具备
绩效与业绩;高绩效团队绩效与业绩别整体达目标综合优化条件局部数据别其业绩数据展示
绩效面包括短期甚至期目标达效表现其业绩注重短期准何存发展基础
高绩效团队必须集合企业规划、愿景、目标、使命综合起经营让团队接受认同经营程经营团队组织我我我程定超越狭隘才能达目标
高绩效团队、必高素质基础高素质自共同价值观惜抛弃自我范围既利益经营团队高度、功夫需要量培育血其 数企业除板本甚至板本没做所组织状况想知
欲打造高绩效团队必先解决团队共性价值使命问题
找批志同道合同仁每企业都做、收效甚微素识、用、育留体制十关键何培养共同价值观重点要平衡我前面谈哪些
业绩数据相说比都重要问题绩效问题点没解决能达业绩意愿问题没解决技能团队员卖力性使
结;高绩效团队高效经营程团队要理想要做些事首先要营造恩氛围要超越狭隘利主义经营益、众、社才激发氛围
余师经验总结三点经营团队首先才能并发火花与间、命与命间超越升华本质格经营魅力魂凝聚本源
其才能做事总能客服困难能遇难迎刃解让自智磨砺熟并能找解决所问题技巧
快乐提倡快乐做事情引导快乐做事本快乐做事情自比痛苦甘、情愿做件事更易做都本源自身本具备源泉拿主义用间何经历酝酿
打造高绩效三源灵经营本质所道领悟智慧
打造支高绩效团队说简单复杂事、看凡离向、结构、流程支撑四步调主干理顺重细节细节需要打磨功夫留自身引导结合众力量集思广益优质配合营造局观发展程握点经营度握脉搏高绩效团队经营顺理章
个人觉得理想中的艾迪团队首先有业务员,营销员,还有内部的工作人员,以及***员这些都是必不可少的,而内部的工作人员包括正常的开发人员,测试人员以及最后的修复人员,这些都是理想中it团队应该具备的。
新产品开发这个主题是所有公司、国家经济成功的至关重要的因素,是公司、国家保持长久生存、成长的成功关键。而在新产品创新过程中新产品开发团队的建立起到至关重要的作用。高效的新产品开发团队是一个公司将创新思想、理念、客户需求转换成产品的关键实现者。新产品的开发需要许多人在不同的工作领域内应用不同的技术共同开发一个新产品。这需要他们成功合作,这需要他们目标一致,这需要他们相互沟通,这需要他们共同决策。为此,新产品开发必须有一个有效的项目组织。项目组织是产品开发中的一个最重要因素,但是很少公司能够在这方面采取一套持续而又有效的方法。目前我们国内一些企业甚至连组织产品开发项目的方法也未能明确规定;基本上靠每个开发小组自己去组织,开发小组长的能力好坏直接关系到项目的成功与质量,根本没有组织上的保障。还有一些公司虽然能够描述他们的开发团队组织,但却无法调动其小组有效地工作。通常组织内有冲突,或者组织成员在项目上理解不一致。一个配合默契、能快速将产品推向市场的开发小组,与上述两者之间的区别在哪里呢?配合默契的开发小组在组织形式、组织方法、组织过程、组织内沟通、组织内协调以及决策方面卓有成效。这是一个成功的小组所必须具备的最基本的素质。一、优秀开发项目组织的特征优秀项目开发组织的秘诀在于:在开发项目组内进行有效的沟通、协调以及制定决策。具备以下三个方面的组织特征。1、开发项目组成员习惯于互相通报各自工作的进度、问题和主要决策,这是第一个特征。2、优秀的开发项目组习惯于协调无数个须同时进行的活动,这是第二个特征。3、高效决策是优秀的产品开发小组的第三个特征。优秀开发项目组都知道哪些工作必须与小组成员一起仔细处理、哪些工作可以独立完成。开发项目组成员知道谁对各种各样的工作都负有责任、什么时候需要开发项目组成员间的互相帮助。优秀的开发项目组成员能够有效地进行这种协调,而不需要通过各种文山会海或其它不能带来增值的行政手段来促成这一点。开发项目组成员对必须作哪些决定、什么时候作决定都有共识。开发项目组成员心里明白,哪些决策是在他们个人控制范围内的、哪些决策在策略上或技术上有更高的侧重点,因而需要其他队友的参与。二、有效的沟通由于产品开发中存在大量的不确定因素和变动,因此良好的沟通就显得尤其重要。同在一个项目组的人有必要与其它开发项目组成员沟通,通告工作结果,通报会影响同组其他人工作的问题。如果产生了问题,应该知会能够帮忙解决的人向上、向周边专家求助。项目涉及的人越多,有效沟通所需时间也就越多。如果在沟通中要求一个人向另一个人传达相同信息,那就容易造成延误。各项目小组之间需要进行无缝的沟通,而且在项目进展的关键时刻,应该能够与管理层进行沟通。要横向跨越部门界限、纵向越过等级界限、保证迅速有效地沟通的另外一个原因是为了避免理解有误。有一种小孩子玩的游戏,是将一条信息悄悄地告诉一个人,然后让他悄声往下传到最后一个人耳中时,愿意全变了。这种事情在很多公司并不鲜见。最后一点要说明的是,很多产品缺陷或项目延误都是因为缺乏沟通之故。需要沟通的人没有沟通。举个例子说,在一个项目中,项目经理制定一个计划,打算花一周时间加工产品。采购人员知道加工某个部件需要十二周时间,但计划书上没有估计加工周期。人人都自以为沟通了,但实际上并没有。结果产品延迟了四个月推出,由于违约客户跑了。当产品构想演变成一系列潜在特征和功能之时,就需要开始进行有效的沟通了。在这段时间里,市场推广部和产品开发之间需要频繁、连续不断的沟通。如果是采取单线传递信息的沟通方式,很少能够行得通的。产品开发小组的组织结构可能使得沟通更加容易、有效,也可能使沟通变得更加困难。有些公司为了弥补沟通上的不足,而采用大量的书面文件。开发小组很可能会因此陷入大量不增值的工作之中而无法脱身,诸如准备状态更新报告、准备管理报告及协调正式批准的签字过程等。花太多时间在与完成项目开发无关的事务。如果减少这些不必要的活动,可以将计划进程缩短相当多。如果一个项目的参与人数增加,那么可能存在的沟通渠道就会以几何级数增长,项目有N个人即沟通渠道数为N(N-1)。为此必须建立起富有成效的IT协作平台与项目管理IT平台支撑;如果具有项目开发管理平台、项目信息平台,那么沟通的渠道数将大大减少。三、有效工作的协作开发新产品要求开发人员完成数以千计甚至数以万计的开发活动;其中很多活动有联系。而随着产品的复杂化或市场渠道的增加,要求管理好项目而进行协调的工作量也随之增加。如果协作过程中存在问题,将导致项目延迟或效率降低。有一个跨国公司就曾经遇到过这个问题。由于他们的产品开发组织错综复杂,用于将产品推向市场的时间大部分被用于资源协调上。协作不力还可能造成决策次序混乱。在国内著名网络设备公司就有这种问题,2002年初市场部直接指挥产品线开发8口交换机,结果是当产品已实现并加工出来时,而市场需要8+1上行口交换机,最后开发与生产的2500台交换机全部从市场退货并报废。一些公司试图通过使用综合计划管控体系来克服协作问题,例如使用详细的项目评估及审核技术(简称PERT)图表。一般来说,这样做需要较大的管理费用,而且不能有效地对工作进行协调。曾经有一个公司想要使用PERT图表来协调一个复杂的项目,结果是复杂的项目PERT表将几面办公墙都覆盖了。且必须有两名全职项目计划人员不间断地对该表内容进行更新,最后是谁也不知道谁哪一天应该干什么。成功的项目开发组能够有效地进行协作,而白费精力的事情却很少。一是使用专业的项目管理跟踪平台,时刻由系统提醒项目计划执行性情况;二是项目组成员清楚什么应该做、谁该做什么。只需召开短短的小组会议,他们就可以协调下一步的工作。他们懂得利用IT项目工具与项目开发组的组织结构,而不是把项目计划管理体系作为主要的协调过程。四、有效的决策进行一种新产品的开发,需要无数次的决策。这些需要决策的事情一般只是小决定。有效的开发必须是所有的大大小小的决策都必须有效地制定出来;是否能够及时作出正确的决策,是决定一个项目开发组成功与否的另外一个因素。有效的项目开发能够作出更好的决策,有效的项目开发的决策还必须及时制定。如果大大小小的决策在数周至数月内都迟迟制定不出来,就可能导致项目开发悬而不决,增加开发成本,延长产品推向市场的时间。一般这是企业研发项目管理中的通病,是绝大多数导致产品开发延迟的最主要原因。目前较多做法是授权于产品经理(IPD管理的PDT经理),由其专职对项目中的问题负责;或由产品开发管理团队进行决断。从而从组织上根本保障了决策的有效性。五、产品开发的组织模式在产品开发中,虽然跨部门的项目组织取得了成功,是否所有公司都应将开发的组织方式转移到“跨部门的项目组织”?答案是:必须认真分析企业的开发产品;如果一个项目的先后工作顺序明确、重复很少,那么使用职能部门的方法可能很好。但我们一定要注意职能部门的方法容易造成“各人自扫门前雪”的状态。其二是职能部门的方法各环节签字审批手续繁杂,易造成机构臃肿不堪。其三是职能组织体系中,要开发新产品,信息在组织中必须横向流向多个职能部门,还要纵向穿过多个组织阶层;沟通渠道迅速增加,每个渠道都会延长整个开发周期的时间。采用职能部门的组织形式,项目管理人员与公司管理层必须规避以上三种情况。一般地跨部门的项目组织团队的项目开发组织方式,是较好的模式,能有效规避职能组织体系中的问题。但是PDT经理(产品开发经理)选取、培训、授权使用上即是这种模式的难题。
1项目指导委员会---ERP实施的指挥棒。
众所周知,ERP项目实施是“一把手工程”因此成立项目指导委员会是组建ERP实施团队的关键一步,也是项目能否成功实施的基石。其中关键一点是必须要有一位老总级别以上的高层人员参与领导、监督、控制、协调。
一方面是及时协调、处置实施过程中遇到的实际问题,对实施过程中有可能发生的矛盾做出最终调解和裁定。
另一方面是监控ERP系统实施的进度,及时为实施小组成员排除障碍、指明方向,使各种矛盾和争执得到尽快的解决,避免出现ERP实施过程中常见的拖拉、相互推诿的不良现象。
同时,还可为项目计划的变更、资金落实情况、项目经理的任命等重大决策作最终决定。
2项目经理---ERP实施的大总管。
项目经理是执行ERP实施项目计划的执行主管,是日常项目活动的主协调者。他是真正对整个ERP项目的实施过程和结果负责的人。
项目经理还负责制订具体的项目计划,把握项目各方面的进程,指导业务流程重组和项目变更,检查及调控项目实施范围,提出合理化建议及改进措施,并向公司高层汇报项目进展状况。
也就是说,项目经理必须在项目规定的时限内,合理调配各种项目活动的人、财、物的投入,对阶段性产出进行评估,并根据评估结果对项目的计划做出相应调整。
项目经理是统管项目的所有活动,对项目指导委员会负责,并接受其监督。
因此对项目经理的要求,除了必须具备基本的项目管理能力外,对ERP技术和业务知识也应该要非常熟悉,并且具备良好的学习和沟通能力。
3业务实施组-ERP实施的核心团队。
ERP系统能否成功上线,取决于是否拥有强大的核心团队:业务实施组。
因为ERP讲到底是为业务服务的,如果实施人员不了解企业实际业务流程,就很难实施出最适合企业需要的ERP系统。在团队组建上,业务实施组成员可从各业务部门抽调,也可以由外部招聘人员组成。
但是由于业务实施组的特别地位,在小组内最好能配备一名或多名具有较强IT技术背景的业务成员,这可以促进同技术人员之间的交流,这种技术“翻译员”所发挥的效果是很明显的。在选择业务实施组人员时,要着重考虑他们的业务综合能力、工作协调能力以及对企业业务流程的熟悉度。
一个优秀的ERP实施团队主要包含上述三种角色,也就说明了要想组建一个优秀的ERP实施团队,需要选择这三个优秀的角色。使得三个角色的人员各司其职,发挥其改用的最大作用,来推动ERP的成功实施。
以上就是关于怎么构建学习型团队 it 知乎全部的内容,包括:怎么构建学习型团队 it 知乎、企业IT架构、如何管理it团队建设等相关内容解答,如果想了解更多相关内容,可以关注我们,你们的支持是我们更新的动力!
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