项目时间管理|项目时间管理案例分析

信息技术和现代管理学知识的飞速发展和迅速普及，使得政府、企业对于IT应用的需求越来越强烈和苛刻，但是不容忽视的事实却是“软件项目的规模和复杂程度在不断增加”。对政府、企业中的软件项目管理人员来说，把项目管理的理论和方法落实到工作实践中去，是提高软件开发质量的重要手段。

精确管理，保质保量

软件质量的高低，由符合软件质量要素要求的程度来决定。软件的质量要素包括功能性、可靠性、易用性、效率、可维护性、可移植性等6个方面。软件开发过程中从需求、设计、编码、测试到上线验收的任何一个环节，都将对软件质量要素产生重要影响，因此为了开发出符合高质量的软件产品，必须加强对软件开发全过程的项目管理。

软件项目管理是按需求确定范围、按目标制定项目计划、按计划执行管理的过程。对软件开发各阶段加强项目管理的根本目的在于增强对软件开发的控制能力，提升软件开发的质量。软件项目的建设按软件工程的生命周期法可分为项目立项、启动、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、系统上线、项目验收和上线后评估等9个阶段进行。

加强软件项目管理，就是以软件工程的各个环节为管理主线，将动态项目管理贯穿其中，通过对软件开发的项目范围、项目进度、项目质量、项目沟通、人力资源、项目成本六大核心要素的集成管理，实现软件开发管理效能的化，从而大大提高软件开发质量。

明确需求，准确立项

软件开发项目的提出，应由迫切的业务需求来驱动。很多不成功的软件项目，往往是由信息技术部门提出，按照技术人员的思路主导开发，并理所当然地认为能够在业务部门取得良好的应用效果。这样的项目由于得不到业务部门的理解和支持，脱离业务需求，多数面临失败或半途而废的命运。

软件项目的立项，应由软件的需求单位根据自身业务的工作需要，向信息技术管理部门提出软件项目的立项建议，对立项目的、业务需求范围、技术经济指标、开发周期要求等方面做简要概述，由信息技术管理部门组织业务专家和信息技术专家组成联合专家组，进行项目立项的可行性论证。

通过专家组论证审核后，项目提出单位需要进行开题设计，进一步明确软件开发范围、技术路线、进度安排、经费预算、研究人员组成、合作队伍，并以此为基础编制完成开题设计书。信息技术管理部门组织专家组对开题设计进行论证，只有业务需求合理、技术路线可行、开发队伍落实的项目，才能通过专家组审核，进入项目启动阶段。

《需求分析说明书》是对软件开发范围的书面表达依据。由于《需求分析说明书》往往是采用软件设计的术语编写，因此常常令计算机背景知识较少的业务需求方难以理解，也就很难发现需求报告中与实际需求不符之处，更难提出建设性的意见。

软件监督要对软件开发范围进行管理，首先要确定双方都能认可的《需求分析说明书》。在软件开发过程中，双方应严格按照签字确认的《需求分析说明书》中规定的业务范围进行开发。有些需求可能在项目初期很难确定，在开发过程中需要不断地加以修正，项目软件监督要及时与用户充分沟通，建立可以直接联系的渠道，共同进行需求确认，保证项目范围可控。

适时督导，掌控进度

软件开发项目具有建设范围难界定、技术含量高、人员流动快、协作性强、开发成功率低等特点，在目前国内对软件项目的监理制度尚未普及，对软件开发仍然缺乏有效控制的情况下，由企业的信息技术管理部门设立软件监督岗位，加强对软件项目的开发过程管理，就显得尤为重要。

软件监督的主要职责是在项目进行过程中，协调业务需求部门和软件开发方的关系，监控软件开发任务的执行情况，给开发人员和管理层提供反映软件过程质量的信息和数据，提高项目透明度，从而保证项目按照计划实施，实现预期目标。

所选的软件监督人员应具备3方面基本素质：具有较强的工作责任感和良好的沟通能力;熟悉业务管理流程，掌握软件开发流程、开发规范以及相关标准;具有软件开发项目的建设和管理经验，掌握项目管理知识。

监督人员除了监督职责外，还应该协调各个部门对软件进度及时调整。为确保项目按时、按量、按质完成，督导人员必须控制任务和跟踪里程碑。按照软件项目的开发规律，将软件开发过程分为几个重要阶段，对这几个阶段的关键事件设立里程碑进行跟踪管理。

项目进度管理可以通过以下方式完成：制定项目里程碑管理运行表(见下);定期举行项目状态会议，由软件开发方报告进度和问题，用户方提出意见;比较各项任务的实际开始日期与计划开始日期是否吻合;确定正式的项目里程碑是否在预期完成。 项目管理者联盟文章，深入探讨。

当然，软件开发不像加工螺钉、螺母，有具体的标准和检验方法。软件的标准柔性很大，往往在用户的心里，用户好用是软件成功的标准，而这个标准在软件开发前很难确切地、完整地表达出来。因此，开发过程项目组和用户的沟通互动是解决这一现实问题的办法。

把握要点，有效验收

软件验收应是一个循环渐进的述程，包括验收前的系统测试、系统上线和正式验收3个阶段。

系统测试：系统测试是对系统进行全面的测试，应在测试环境中进行，以确保系统的功能和技术设计满足企业的业务需求，并能正常运行。系统测试阶段应包括以下主要流程和工作内容：制订测试计划，编制测试用例，建立测试环境;测试：在测试环境中，项目组根据需要，对系统依次进行单元测试、集成测试、压力测试和用户接受测试;提交测试报告、用户确认签字：项目组撰写测试报告，将测试报告提交给各相关用户，用户应在测试报告上签字确认。

系统上线： 系统上线前应做好准备工作，在上线前，软件监督要组织软件开发方制定系统上线计划，系统上线计划应经过信息技术部门和业务部门管理层的正式批准，并通知各相关部门。

所有的上线准备工作做好之后，由软件监督确认上线系统版本正确性后，与用户确认系统上线时间，下达上线指令。系统上线 *** 作人员将最后版本的系统程序移植到生产环境。

正式验收：正式验收前，软件开发方应向信息技术管理部门提交软件开发过程中各阶段性文档，包括需求分析说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、源程序代码、可供安装使用的系统安装程序、系统管理员手册、用户使用手册、测试计划、测试报告、用户报告、数据移植计划及报告、系统上线计划及报告、用户意见书、验收申请等。

信息技术管理部门接到验收申请后，组织专家对项目进行初审。初审通过后，组织管理层领导、业务管理人员和信息技术专家成立项目验收委员会，负责对软件项目进行正式验收。

软件监督应根据软件开发方在整个软件开发过程中的表现，向验收委员会提出全面的软件监督报告，并根据开题设计书、软件开发合同以及《需求分析说明书》，制定验收标准，提交验收委员会。信息技术管理部门组织由验收委员会、软件监督、软件开发方参加的项目验收会，软件开发方以项目汇报、现场应用演示等方式汇报项目完成情况，验收委员会根据验收标准对项目进行评审，形成最终验收意见。

组织

沟通

团队协作

项目周期

项目管理元素上述五个要素中的组织，沟通和团队协作是一个企业的永久性财产而不是某个项目单独拥有。项目周期的阶段是按照项目顺序排列的，并根据项目情况进行裁减。而项目管理元素是项目中的情形活动，根据不同的项目情形来选择使用。

在此模型中，横轴表示项目的逻辑顺序活动，即项目周期活动。转动的车轮表示在项目过程中根据具体项目情形使用不同的项目管理元素。代表顺序活动的横轴和情形管理的车轮安放了两个永久的墩子上，它们分别是沟通和团队协作，而支撑两个墩子的地基就是组织的，没有它，整个模型就会不牢靠，甚至倒塌。

20轮轴模型的五个要素介绍下面我们详细介绍一下每个元素的具体内容：

1 组织的

组织的是项目成功的推动力组织的首先体现在组织中应该具有一种支持项目管理实施的文化，从上到下对项目管理有一定的认知，对项目管理的作用非常认同，公司在组织结构的设置上有利于项目管理的实施，项目管理人员能够得到必要的授权，同时公司还应该建立相关的项目管理流程，为项目管理人员的工作提供必要的依据和指导，还应该为项目管理人员提供必要的项目管理工具和培训等。具体表现有管理层定期参加项目审查会议，并及时帮助项目管理人员解决项目问题等。组织的是项目成功的推动力，是项目成功的有力保障。

2 沟通

a）项目经理的80%以上的工作都在沟通，项目沟通的基础是在项目团队中要有共同的项目管理语言。项目团队可以建立自己的项目词汇表，例如WBS，它代表WORK BREAKDOWN STRUCTURE 工作分解结构。如果项目团队中的每位成员都了解WBS的意思，那末在项目例会中项目经理就不需要每次都解释它的详细意思了。所以如果项目团队能够建立自己的项目词汇表，而且项目团队成员都了解词汇表的词汇在项目管理中的意思，项目团队在项目沟通中就可以自如地使用项目词汇表中的常用术语。共同的项目管理语言可以大大提高项目沟通的效率。

b）项目中的沟通方法同样也会对沟通效率有着非常重要的影响，可视化项目管理建议的沟通方法包括：把交谈看成一个核心流程沟通中要积极主动要注意观察和倾听可以适当采用投票表决方法及时跟进会议结果确保参与人正确理解沟通内容等3 团队协作：项目工作是一种团队工作，它需要整个团队成员的紧密配合，才能实现项目的预期目标。为了创建团队协作精神，团队成员需要遵守以下原则：项目团队具有共同的目标认可成员之间的相互依赖关系，并且相互尊重遵守共同的行为准则共享奖励弘扬团队精神，激发团队活力由于项目工作的临时性的特点，项目团队的组建常常是临时的和虚拟的，通常在项目团队中不会自动地形成团队协作的氛围。组织中具有团队协作的大氛围对具体项目中的团队协作有非常积极的影响，同时，项目经理也需要应用各种技巧在这临时的虚拟的项目团队中尽快建立团队协作的项目文化。具体方法可以包括：利用团队开工会议树立团队精神让团队成员参与到项目计划制定和问题解决制定并同团队共享决策过程和决策风格建立项目信息中心，共享项目信息处理团队内部表现欠佳者，以免影响整个团队举办团队建设和庆祝活动提供相关培训及时奖励项目成就4 项目周期项目周期指从项目开始到结束的所有阶段，它包含了项目战略和战术的管理思路，它是项目经理的指路牌。制定项目周期通常需要下列步骤：确定合适的项目阶段确定项目阶段中的决策关口和子阶段确定各阶段的产品及交付物确定制作这些展品和交付物所需要的活动一个组织中通常会有多套项目管理周期模板，供不同类型的项目选用。项目经理在使用过程中可以根据自己的项目特点选择合适自己项目的周期模版来使用，并根据需要裁剪或者增加必要的活动。

3项目管理元素轮轴模型认为在IT项目的执行过程中，项目团队通常需要选用的项目管理元素有10个。

1）项目需求：项目需求包含需求建立和需求管理。它包括需求识别、证明、概念选择、分解、定义、集成、验证和确认。它所涉及的技术和工具包括分解分析和决定、需求跟踪、需求核对管理等。这个元素是根据具体情形来应用的，而不是按照顺序来应用，因为项目进行到的任何一处都有可能出现新的需求，新需求和正在进行的需求开发一起并行管理的。

2）组织类型选择组织类型选择考虑了各种项目组织结构的优劣，例如，各种结构是如何解决责任的分配问题，以及如何推进团队协作和有效沟通的。复杂的项目不一定会有复杂的结构，而且没有的""组织结构类型。组织的类型包括矩阵型、集成的产品团队和集成的项目团队组织等，项目组织结构类型的具体应用情况是因人而易的，并且随着项目周期从概念阶段到失效阶段的发展而不断变化。

3） 项目团队项目团队元素详细介绍了组织的人员安排问题。选择人员的标准包括成员的性格特征、技能及每个项目阶段面临的挑战所要求的特殊技巧。能力评估模型包含了必须的品质和技能，它是选择核心成员的基础，如项目经理、商务经理、系统工程师、计划员及分包商经理。的管理方法是根据项目周期的进展，对一些关键成员进行调整。

4）项目计划当把项目需求转换为包括交付进度和人员需求在内的团队任务授权后，项目计划工作便开始了。但这项工作并不是到此为止，经常发生的情况是只做一次计划，而当项目偏离了它的预计轨道时，计划早已被忘到九霄云外了。应该随时保持计划的实时性，计划应该反映出新的信息和实际的进展情况。计划过程使用的工具应该包括手工和计算机两方面的工具，这些工具都有助于项目战术方法的制定和实施，以完成项目目标为目的。

5） 机会和风险机会和风险的管理是整个计划过程中非常重要的部分，然而却经常被忽视。由此带来的潜在危险使得对机会和风险的关注变得非常必要，这个元素包含了识别、评估、管理机会和相应的风险等方面。包括确定与管理计划措施的相关技术，以达到提升机会和减小风险的目的。在项目周期内的任意一点都可以识别项目机会和风险，所以随着项目在周期内取得进展， 需要敏锐并正确地运用这个元素的的技术和工具。项目团队忽视这个元素是常有的事，并且由此导致了许多项目的失败。

6）项目控制项目控制经常被误解，因为许多项目中都有项目控制组织，它只是报告项目活动和进展状况，而实际上什么也不控制。控制项目是为了确保计划的事件按照计划发生，而没有计划的事件则根本不会发生。在我们的方法中，事前主动反应控制是公认的，同过程控制一样，每一个需要控制的方面都须有控制标准、控制负责人、控制机构和差异检测系统。以进度控制为例，控制标准是总计划进度，负责人是商务经理，控制机构是变更委员会，差异检测系统是进度状况。控制过程的内容包括保安措施、安全、需求、生产过程、软件开发环境、进度、成本等。事后被动反应控制是指对不能接受的差异做出反应，启动纠正措施。许多项目失败的原因是由于没有建立控制系统，或者是由于建立起的控制系统失效了。

7）项目可见性项目可见性是指项目团队和项目相关人为了收集数据和传递信息所使用的相关技术，这是为了确保项目团队进行有效的沟通和及时获悉相关的项目活动信息，它包括人工技术如走动管理（Management by walking around，MBWA） 和项目信息中心，还包括电子技术如语音邮件、电子邮件和电视会议。可见性系统及相关技术的使用必须适应实际的项目阶段、组织结构和复杂的地域分布。

8）项目状况项目状况包含与项目计划进行对比来衡量项目的表现，检测出不能接受的差异，并决定是否需要使用纠正措施。项目状况包含进度、成本、技术和商务进展。如果差异存在，评估和衡量还应该包括差异的变化率。具体方法包含挣值分析等中。 项目管理者联盟文章，深入探讨。

9） 纠正措施纠正措施是差异管理的点，强调为了实现有效的项目管理，事后管理是非常必要的，也是很恰当的。纠正措施是为了让项目返回到项目计划的轨道上所采取的措施，通常在项目取得进展的过程中或取得进展后采用。它包括的技术有加班、增加工作轮班、采用备用技术方法、更换新领导等。忽视差异和不能执行纠正措施的项目经常会失去控制。

10）项目领导能力项目领导力是10个项目管理元素中最重要的元素。领导能力是将所有的项目管理元素凝聚在一起的粘合剂，它确保其他元素的正确实施和有效使用。它代表着鼓舞士气的能力，确保在个人和团队的水平上激励项目组成员，使他们在期望的项目管理文化中，依照完成任务。领导能力强调做正确的事情，然而管理职责强调的是正确地做事情。领导能力依靠于灵活地应用各种技术，例如，与不同个性和不同技能水平的人打交道，以及组建团队和实行奖励。历史已经证明，如果没有过硬的领导能力，团队就有可能偏离基准，采用高风险、易失败的快捷方法。如果团队成员经过全面的培训，认识到了这些元素的价值并且严格遵从流程的话，他们对领导能力的依靠就会降低。

30 轮轴模型在IT领域的适用性与其它类型的项目相比，IT项目的成功率偏低已经是一种普遍的共识，纠其原因，人们普遍认为主要是IT项目的需求不稳定、执行过程中新技术含量多、研发的成分高因而导致不确定高。这些分析不无道理，但是还有一个重要的方面，就是大部分IT项目所处的组织环境都是职能型、弱矩阵型、强矩阵型、综合型，几乎没有一个IT项目所处的组织为纯项目型。这是由于IT项目的固有特征所决定的。因为相对工程项目而言周期短、规模小，选用项目型的组织结构会给整个组织的人事管理方面带来很多不稳定因素。正因为如此，IT项目的实施组织更需要建立更加专业的项目管理文化，而CSM公司推出的轮轴模型恰好为这些IT公司建立项目管理文化提供了依据和指导。具体来说，可以体现在以下几个方面：IT项目管理平台的建立：IT组织可以参考轮轴模型建立自己的项目管理平台，包括项目管理文化，流程及信息平台等，建立项目管理平台时可以参考可视化项目管理的五个主要方面，具体考虑的因素包括：如何在组织中建立项目管理文化，如何在组织中创立团队协作的项目氛围，如何在组织中推广项目管理沟通语言，如何建立项目管理流程，如何定义和使用项目管理情形活动等。项目管理平台的建立将为IT项目管理提供有力的保障。

IT项目管理流程的建立：可视化项目管理介绍的管理元素非常适合IT项目管理，可视化项目管理模型的创建者本身也具有很多的IT项目管理经验，他们的经验分享特别体现在所提出的项目管理方法中，例如项目需求管理的方法，在需求管理中，V模型方法被特别提出，认为需求开发包含了从架构分解和定义最后到架构继承和验证的过程等。此部分内容尤其适合软件项目管理。

IT项目经理人的培训：可视化项目管理模型非常形象直观且有新意，给人印象深刻。能够帮助IT项目经理迅速建构起项目管理的整个框架，而且可视化项目管理方法理论和实践相结合，通俗易懂，非常适合给IT项目经理人进行项目管理培训。

总而言之，CSM推出的项目管理轮轴模型视角独特、内容新颖，不仅可以为项目经理提供方法支持，同时能够有效指导IT项目的执行组织建立高效的项目管理文化，为IT项目的成功实施奠定坚持的基础。

1 对工期进行估算的指导标准包括：（ ）d 、以上部分或全部选项都对

2 下列哪一个网络计划理论可以显示在前一项工作62%已经完成时下一项工作的最后10%

才可以完成？（ ）c 、PDM

3 下列哪一项会影响网络计划的工期？（ ）d 、以上都正确

4 活动工期及资源需求的数据来源可通过下列哪一项收集？（ ）d 、以上都是 5 假设你有一个网络计划，此计划中的一个在关键路径上的任务可在两周内以赶工方式完成，

如此任务实际上确定在两周内赶工完成，则：（ ）c 、赶工之后会出现一个新的关键路径 6 进度编制系统如PERT 、ADM 及PDM ，通常作为一种项目管理工具被以下哪类人使用？（ ）

d 、A 及B 正确

7 具有零时间工期的活动通常被称为：（ ）d 、虚活动

8 对一些特定的要求过份灵活会对时间的延迟产生什么样的影响？（ ）c 、增加 9 在对一项任务赶工时你应关注：（ ）c 、促进关键路径上任务的实施

10 在一个网络进度中的关键路径是：（ ）a 、完成的最长时间

11 在一个前导图（PDM ）中两个方框间的箭头被叫做：（ ）b 、约束条件

12 自上而下建立PERT/CPM图形时其起始点是：（ ）d 、工作分解结构

13 在一个项目实施过程中客户批准并支付了一个范围变更，此变更对进度作了较大的修改，

则原基准计划：c 、被修订以反映范围变化但原基准计划被保留以便对已实施部分进行回顾检查

14 网络进度计划经常在什么阶段被更新？（ ）b 、开发实施

15 处于两个事件之间的项目部分被称为：（ ）a 、一个活动

16 在回顾了一个历史记录之后，一个估算员判定一个任务乐观估计需5天完成，悲观估计16

天，但通常会花8天。请使用PERT 技术计算期望值是几天？（ ）b 、88

17 下列哪一项会是负浮动的标象？（ ）a 、最迟开始时间比最早开始时间要早 18 下列哪项工作可被用于降低成本或缩短计划？（ ）d 、以上都是

19 资源平衡通常通过什么手段来影响项目？（ ）b 、使项目变长

20 在下列哪类网络图中不使用虚活动？（ ）c 、PDM

21 如果一个任务的最乐观估算为12天，最悲观估算为18天，那么最可能估算为多少？（ ）

d 、以上都不是

22 蒙特卡洛分析可以：（ ）a 、暗示项目总存在的风险

23 项目可能：（ ）d 、一条或多条关键路径

24 采用逆推进法的目的在于决定（ ）c 、最迟开始日期

25 进度控制的一个重要部分是：（ ）a 、决定是否需要对进度计划偏差采取纠错行动 26 PRET 和CPM 的主要区别在于PERT ：（ ）a 、在计算进度计划时使用分布的平均值（预期

值

27 一个项目有3条关键路径，这对项目意味着什么？（ ）b 、增加了项目风险 28 客户通知你项目必须提前两天完工，你将如何处理？（ ）c 、召开项目团队会议，商量在

关键路径上进行赶工或快速跟进法的方案

29 你需要缩短项目完工日期。没有额外的资源，但项目风险低。如果要优先考虑依赖关系，

最佳的备选取方案是什么？（ ）d 、把更多的任务同时进行

30 你负责管理一个城市用水系统的项目。为了避免水管生锈，合同上要求使用钛合金的管道

设备，此外还要用氪化的铆钉来组装这些管道。因为氪化物质的密度特别大，根据某些技术上的要求，这些管道放置好以后要过10天才能装铆钉。在这个例子中，这10天的时间被称为（a 、滞后时间

31 你负责一个项目，内容实在坏牛奶到达消费者之将其到掉的工序，现在客户要求比计划提

前六个月完成项目。你认为你通过将项目行为重叠的办法可以达到这个目标。你计划使用的方案是：（ ）b 、快速跟进

32 加快项目进度的一个方法就是在项目设计阶段为每一个行为分配五个人而不是两个人，尽

管你在考虑这种方式，但是这种做法会使项目团队在规模上将增加一倍。这种方法将会（ ）a 、降低生产力

33 你在制定项目进度表，你手中有一些制作进度表的软件，但是那些东西都太复杂、繁琐，

所以你不愿意用这些软件。你还有一些关于制作项目计划时如何考虑限制条件的书籍，但是那些书籍上的内容让人看了就头疼，为了以一种简便快捷的方式制作项目进度表，你决定只给出每个项目活动的最早和最晚的开始和结束时间。那么在此过程中你使用了哪一项时间规划技术？（ ）c 、关键路径法

34 “直到软件产生了，我才能对它进行测验。”这句话描述了下面哪一种依赖？（ ）d 、强制

性或者强硬性

35 你正要改造你的厨房，并且决定为这个项目准备一个网状系统图。你必须购买电气用具，

而且直到橱柜完成才可以安装电气用具。在这个案例中，这些关系是（ ）d 、从结束到结束

36 为了实行有效的进度控制，你的项目团队必须警惕将来可能产生问题的任何情况。为了更

出色的完成上面所述的任务，你的团队必须（ ）a 、审查绩效报告

37 为了评估在一个项目中是否需要进行赶工，项目经理应该首先计算（ ）a 、在赶工后每一

个关键行为在成本和时间上可以减小的幅度

38 一个任务的最早开始时间是第十天，最晚开始时间是第十九天。这个任务的工期是四天，

中间没有休假日。从上面所提供的信息，对于这个行为可以得出什么结论？（ ）a 、这个行为的全部浮动时间是九天

39 你正致力于一个软件开发项目。在这个项目中，必须进行大量的测验，其中一些测验必须

进行多次。这个项目中有一些活动的顺序是顡的任务结果为条件的。例如，在检查过程中发现了一个错误，项目的设计可能要修改，这样就需要额外的测验。能够更好的独步一时这个情况的网络技术是（ ）c 、图形评审技术网络图（GERT ）

40 你已经对你的项目进度进行了几次修正。在一些问题中，进度的拖延已经很严重了。为了

确保准确的业绩考核信息，你应该（ ）b 、重新设定进度基准线

41 你正计划指挥你的新的项目管理户外培训课程的团队组建部分，参与者将参加一个生存试

验来剔除最“弱”团队成员。获胜者将得到公司的达尔文奖。因为这个课程只能在绿地上执行，在安排课程的实践上你只能限制在一年中的几个特定时间。课程开始的最佳时机是七月中旬。在你设计项目进度时一个更为普遍的时间限制是（ ）a 、不早于开始

42 下面哪一方法通常不会被用来缩短进度 （ ）d 、资源平衡

43 在非关键路线上的二件工作之间的开始到开始关系中项目团队认为: 在前序工作开始之后,

后序工作的开始时间要被延迟3天这种延迟被称为（ ）d 、滞后

44 在箭线图示法(ADM) 中位于二个事件之间的项目要素表示着: （ ）a 、一项活动 45 为了避免延迟交付的罚款, 管理层已决定要 " 赶工" ，预期会有附加的成本。为了要进行项

目赶工, 加班时间或额外的资源应该被安排到: （ ）c 、那些在关键路线开端上的具有最低的额外费用的活动

46 在建造一条船时可以开始进行喷漆工作, 但是必须在完成了所有的管线工作后, 才能完成喷

漆工作。这是一个什么例子: （ ）b 、完成完成关系

47 对活动工时估算的输入包括所有下列项, 除了: （ ）a 、专家判断

48 在箭线图示法(ADM) 中, 不消耗时间或资源的是：（ ）a 、节点

49 活动 A 的持续期为3天，而且要在星期一（4号）开始。接下来的活动B 和活动A 是首尾

相连的关系。这种首尾相连的关系中间又发生了3天的滞后时间，而且活动B 的持续时间是4天。星期日是公休日。根据这些数据你能得出下列哪个结论？（ ）b 、从A 开始到B 结束的日历天数为11天

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57 赶工一个任务时，你应该关注：（ ）c 、加速执行关键路径上的任务 超前和滞后是：（ ）c 、进度计划调整过程的输入 以下哪个公式能最准确的计算活动历时 ？（ ）AD （活动历时）=工作数量/生产率 有哪三种主要的图示法：（ ）c 、节点、箭线、条件 在活动历时估算期间或之后，以下哪项不是一项活动？（ ）d 、WBS更新 压缩项目进度，会产生下列潜在问题，但（ ）除外？a 、范围增加 以下哪个术语可以描述能够加速后续任务的逻辑关系调整？（ ）a 、超前 以下哪一项不属于做好项目进度计划编制工作的根本需求？（ ）d 、制定更好的排除故障

的步骤

58 在项目计划编制阶段邀请客户共同审阅进度计划可以向客户表明：（ ）a 、你希望得到他们

的输入

59 计划评审技术（PERT ）：（ ）a 、通常进行3次估算，协助预测活动历时的预期值 60 当需要减少20%关键路径时间时，你可以采取下列的行动，但（ ）除外？c 、消除浮动时

间

61 需要申请和增加项目资源时，由谁做出决定？（ ）b 、项目经理

62 计算出已完工网络的活动历时后，前推法和逆推法可以提供：（ ）d 、A 和C 63 进行活动历时压缩时，你可以在关键路径活动上增加资源。这时必须进一步考虑什么？（ ）

b 、出现新的关键活动

64 以下哪个术语表示通过调整任务历时达到资源的有效分配？（ ）d 、资源平衡 65 资源平衡最好用于（ ）活动。c 、非关键路径

66 以下哪种进度计划编制方法包括风险评估？（ ）b 、PERT

67 资源平衡通常：（ ）b 、推迟项目完成日期

68 活动历时估算不包括以下哪一项？（ ）b 、时间分析

69 项目完工日期在什么时候发生变化？（ ）a 、压缩关键路径

70 什么时候必须进行进度计划变更？选择一个最为可能的情况。（ ）d 、人员流失 71 月报中的进度计划偏差为0。但事实上，里程碑事件被延迟了，下列哪个报告不正确？（c 、

关键路径状态

72 在分析活动排序公差时采用什么历时估算技术？（ ）c 、关键路径

73 关键路径的时差为负20（-20）天，如果关键路径有两个活动，这可能意味着什么？（ ）

d 、要满足项目完工要求，可能需要采取历时压缩

74 采用箭线图法时，以下哪项需要资源？（ ）a 、后续活动

75 历时估算是：（ ）a 、活动的预算历时

76 以下哪项可以使进度编制变得灵活？（ ）b 、总时差

77 一个活动的历时估算如下：最乐观估算=6天；最可能估算=21天；最悲观估算=36天；

那么，该活动在16天到26天的时间完成的几率有多高？（ ）b 、68%

78 甘特图和网络图的主要区别在于？（ ）c 、节点

79 一旦制定出网络逻辑图, 项目经理将会对网络进行顺推计算然后逆推计算提供关于的信息并

且导致确认:( ) a、每项活动的时差, 关键路线

80 根据实际情况仔细地重设项目进度基线是很重要的，因为：( ) b、项目进度的历史数据会

丢失

81 顾客把原定的项目范围扩大了65%，这也使成本估算上升了5倍。现在你必须更改已经获

得批准的项目开始和结束的时间安排。你第一步要做的应该是：( )

82 下面哪一个公式为计算工期提供了最准确的结果？( ) a、工期=工作数量/生产率 83 为了实行有效的进度控制，你的项目团队必须警惕将来可能产生问题的任何情况。为了更

出色的完成上面所述的任务，你的团队必须:( ) a、审查绩效报告

84 为了评估在一个项目中是否需要进行赶工，项目经理应该首先计算: a、在赶工后每一个关

键行为在成本和时间上可以减小的幅度

85 过去，你在提交项目进展状况报告的时候喜欢甘特图 ，以为这种表比较容易看懂，即使是

高级管理机构也不例外。项目办公室今天发布了一个新的程序要求项目经理准备里程碑表示每两个星期更新一次。里程碑表与条形表不一样，它显示了:( ) a、主要事件的开始和完成时间

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89 使用进度变更控制系统的好处包括：( ) d、明确提出批准进度变更所必须的批准级别 可以帮助我们明确哪些工作在规定的时间必须完成的工具是：( ) c、工作分解结构 压缩项目进度，会产生下列潜在问题，但（ ）除外？a 、范围增加 你在制定项目进度表，你手中有一些制作进度表的软件，但是那些东西都太复杂、繁琐，

所以你不愿意用这些软件。你还有一些关于制作项目计划时如何考虑限制条件的书籍，但是那些书籍上的内容让人看了就头疼，为了以一种简便快捷的方式制作项目进度表，你决定只给出每个项目活动的最早和最晚的开始和结束时间。那么在此过程中你使用了哪一项时间规划技术？( ) c、关键路径法

90 在一项计划中咨询工作预计了三个星期但这项工作实际完成只用了两个星期，请计算偏差。

（ ）b 、33%

91 当一个项目被实施并且自由浮动时间也在各个单一的工作上被消耗，则剩余工作所需的浮

动时间：（c 、未被改变

92 自由浮动时间是一项活动可被延迟但却不会影响的一种时间量，以下哪一种时间量是自由

浮动时间？（ ）a 、后续活动的及早开始时间

93 在关键路径上的活动中增加资源不会总能缩短项目的长度其原因是：（d 、以上都 94 估算工期的引导线索包括：（d 、以上所有或部分正确

95 下列各项都是进度计划的里程碑，除了：（c 、活动的工期

96 项目控制的一个关键目的是：（ ）c 、使项目保持在轨道

97 ADM 是一种箭线图法，在此方法中一个虚拟的活动是：（b 、记录依赖关系 98 一个WBS 工作清单如下： 100建房 11 0挖掘 11 1探测 11 2挖坑 12 0准

备地基 121建框架在此WBS 清单中工作包是 ：（ ）d 、以上都不是

99 一个网络图使用了六个不同部门的资源，其中一个部门只是通知你他们可以将工作人员人

数从5提高到8，那么这种情况会导致：（ ）d 、以上都有可能取决于资源在哪个地方会被安排使用

100 对项目进行控制的首要目的是：（ ）c 、使项目按轨道运行ADM 是一种箭线图法，在此方

法中一个虚拟的活动

进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标,编制进度计划与资源供应计划,进行进度控制,在于质量、费用、安全目标协调的基础上,实现工期目标。由于进度计划实施过程中目标明确,而资源有限,不确定因素多,干扰因素多。而这些因素存在主观因素和客观因素，并且主客观条件的不断变化,项目计划也随之改变,因此,在项目进行过程中必须不断掌握计划的实施状况,并将实际情况与计划进行对比分析,必要时采取有效措施,使项目进度按预定的目标进行,确保目标的实现。想要学习PMP课程，推荐51CTO学堂这个PMP课程应该是业内超高性价比课程

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项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”

“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”

扩展资料：

项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。

而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。

1信息项目管理

是指在IT行业的项目管理。

2工程项目管理

主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。

3投资项目管理

主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

1、嗯，作为项目经理，小李的确应为该项目产生的问题负一定的责任。（我说一定责任，这是表面上来看） 小李的主要问题在于没有充分的组织好这次项目活动成员的工作积极性。

2、项目的失败的根本原因一般分为——

有异议和收到损害。 （该项目的失败两者全占了）

小李被撤换以及其失败的主要原因，是没有更好的管理团队组织，以至于项目团队成员纪律涣散，目标不一致。

而一个项目的团队成员，都是从不同的部门临时调来的负责该项目的不同环节。难眠会发生一些类似于上述所说的情况，各部门成员因为利益关系而各司其职，达不到共识，很容易导致项目进度迟缓，信息不流通，项目经历处于孤立，致使项目达不到预期成效。遇到此类问题，我们可以根据管理学的团队管理来解决团队成员的不同立场。

管理团队组织，首先我们必须要让团队从项目立场上达成一致共识，可以采用“联络员”来实现这一环节，此“联络员”必须要求组织意外的个人，不能找团队内的人员避免引起理解歧义冲突。

3、项目进度：

（1）需求分析——

项目初始，首先必须与该项目客户建立良好的沟通，我们必须充分理解项目客户的意思，例如：他们到底想要什么，他们要求该项目实现的目的是什么以何种方式达成何种目的？等等一系列问题。

在我们理解了这些问题之后，进一步分析的是该项目涉众的考虑，涉众就是该项目在实施的过程中所干预到人和事，包括项目经理、团队成员以及客户，排除客户，我们该考虑的因素至少会有：客户所要求的内容是否干预到该项目实施中哪一环节的成员？会有什么风险？哪些因素是不必要的哪些因素是可忽略的（这个可以在项目需求分析时 拟定一个帕雷托图来分析。

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正所谓知易行难，目标管理并不仅仅是管理目标这么简单，它有一套完备的目标体系。它需要科学的方法，需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。

目标管理是管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出的，他提出目标管理与自我控制的相互结合使用。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。MBO（ManagementByObjectives，目标管理）是为了实现项目的任务与目的，给各层级人员从上至下制定切实可行的目标，并且各层人员必须在规定时间内完成指定任务的一种管理方法。

去掉繁复的理论体系的包裹，目标管理其实很朴素，手段其实很简单。它需要做好三件事--目标设定、制定计划并控制、度量目标达成度。也就是说，项目启动前要有目标和计划，项目进行当中要有控制，项目结束之后要对目标进行度量。目标管理的关键点在一头一尾，头是分层级设定目标，尾就是考核、评价和奖惩。

因此，目标管理是一种程序或过程，

项目管理者通过目标对下级进行管理，当确定了项目总体目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门/团队以及各个员工的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。所以，目标管理量化了目标，从而使目标具体化、可视化。

（2）目标分解与考核量度

目标管理是通过目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现目的的一种管理方法。过程不重要，结果重要。可能管理过程是松散的，但结果却是受到控制的。在目标分解过程中，权、责、利三者明确，只有每个员工完成了自己的分目标，整个项目的总目标才有完成的希望。

总的来说，目标管理加大了对员工的绩效考核力度。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

（3）目标管理的优点

一是目标管理对项目内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。例如，对于在技术上具有可分性、可量化的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的任务则难以实施目标管理。二是目标管理有助于改进团队的职责分工。例如，由于项目目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

（4）目标管理的缺点

在实际项目运作中，目标管理也存在许多明显的缺点。主要表现在：一是IT项目内的许多目标都难以定量化、具体化，或许多工作在技术上不可解，或项目环境的可变因素越来越多，使项目活动的不确性越来越大，这些都使得IT项目的许多活动制订数量化目标是很困难的。二是目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的，同时每个团队、个人都关注自身目标的完成，很可能会忽略了相互协作和总体目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。三是有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

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