中小企业如何实施ERP

小型的oa办公系统有很多，一般厂商的OA都是按用户数来收费的，你人数少，收费也就比较少。

目前，国内知名的OA厂商有泛微、致远、金和、伟峰OA等。泛微、致远与金和一样都是大型OA，适全大企业，伟峰OA是针对中小企业，是中端产品。所以你想要小型的OA伟峰OA是很不错的选择。

OA选型要看企业的需求。最能满足你的需求、适合你的就是最好的。

OA选型时应该注意三点：

1，要看自己的需求，看看哪个公司能比较好或最好的满足你的需求，只有能很好的满足你的需求的才是比较好；

2，看看这个公司你方面做了多不多案例，案例比较多的一般来说经验比较丰富，软件应该也比较好，并且也可以向该厂商的那些案例客户咨询一下或考查一下，看看这样客户用后的感觉、效果等；

3，看看该软件的可扩展性，易维护性，因为你公司都是向前发展的，到时有新的需求要可以比较容易的扩展，同时易维护也挺重要的，因为一般情况下中小企业都没有专业人维护人员，所以选择一个易维护。

如果你是大企业推荐选用金和OA这类大型OA，如果你是中小企业推荐选用伟峰OA这类中小型OA。

OA选型一定要从企业自身出发哦，考虑好自己的需求，防止出现大而空。

企业选择OA的黄金四步曲：

第一步，选择性价比高的数据库及平台，一般MYSQL数据库和IBM的Lotus平台搭建的OA系统比较好，安全性、可扩展性各方面都比较好。

第二步，OA的主体功能要齐全。包括:公告通知、文件传送、电子通讯薄、日程安排、工作日记、工作计划、个人(公共)文件柜、网上申请和审批、电子签章、电子邮件、手机短信、个人考勤、人事管理、会议管理、规章制度、投票等。这些功能贯穿了企业的日常办公要素。尽量除掉华而不实、利用率低的闲置功能，只要有自己实用的功能就行。

第三步，要易用性强的OA。最好每项功能都一目了然，用户无须任何专业培训即可自动上手，并快速熟练运用。系统还应让用户方便的设置权限和自定义工作流。维护性上管理员无需任何专业知识就可以灵活设置栏目，并直接进行系统内数据的备份和恢复。终身免费升级和服务也是必不可少的。

第四步，价格适中。太便宜不好，这样的软件往往功能上有欠缺，太贵了很多功能不实用。中小企业选择OA软件既不能求大、求全，又不能随便、凑合，必须根据自身特点选择一个实用、适用、易用、易扩展、性价比高的软件（如伟峰OA），只有这样才能让软件在自己的企业内发挥最大的功效，给企业带来最大的回报。

中小企业选择伟峰OA是最好的选择。（搜索伟峰OA就可进入伟峰官网）

一、功能不同

普及版总账里没有项目核算 ，没有工资和固定资产、财务分析、采购、销售、库存模块，还有，普及版只是单用户，不能增加站点数。

标准版财务系类软件以总账系统为核心，包括往来、现金项目、工资管理、固定资产等，为企业的会计核算和财务管理工作提供了全面、详细的解决方案。

U8通用版软件，商品化程度做得好，采用模块化设计，给用户更多选择权利，企业可以根据自己的实际情况选择自己需要的模块，并可以根据企业的需要，选择自己相应的功能。

二、价格不同

普及版的价位低，不能挂辅助核算，标准版可以，标准版将来可以扩展为网络版增加模块等，但普及版仅限于单机使用，也不能增加其他模块。

三、模块不同

标准版是用总账、报表、工资管理、固定资产、财务分析、业务通、核算、票据通、出纳通、老板通、移动商务短信通那么多模块组成的。

普及版是：仅包括了总账、现金银行、报表三块，另外在会计科目辅助核算上普及版不能加项目辅助核算。

8产品包括了8个核心应用体系，即：财务会计与管理会计、集团财务管理、供应链管理、生产管理、人力资源管理、决策支持、企业门户与电子商务和行业产品方案。

成功实施ERP 系统 ，要经历以下几个步骤：

第一步：培训领导，产生需求

由于要建的是一套新的企业神经系统，企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论和比较来开阔眼界、提高认识、统一意见、明确需求。其中关键的是一把手要认识到位、决心到位。企业管理信息化是企业头号的“一把手工程”，它涉及到战略更新、流程重组、资源投入、利益调整、难题攻坚、矛盾协调、制度保证等方方面面，没有一把手和管理班子的清醒与坚定，是肯定做不好的。

第二步：培训骨干，促进结合

一个企业即使是采购成品软件，也存在购买谁的软件、靠谁来实施、谁来维护等一系列问题。由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性、先进性非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既要懂企业流程，又要懂IT技术，能够用IT语言描述企业流程，从而具有一定的识别软件、支撑运转的能力，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。因此，培训业务骨干十分重要。

第三步：培训员工，增加技能

任何ERP系统，最终都得依靠最基层的职工具体 *** 作。因此，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识、自觉学习，去除畏难和事不关已等思想，形成积极投身信息化工程的氛围。需要使员工明白，不搞管理信息化企业就不能提升竞争能力，但管理信息化提高效率并不像工艺机械化自动化提高效率那样直接冲击职工就业。

第四步：战略诊断，扬长避短

企业的需求能不能够产生，软件与企业结合得好不好，关键就在这一步。ERP是一个共性的工具，共性的工具如何为个性的企业很好使用是问题的核心。战略诊断要对企业原有战略和原有战略调整之后的新战略都进行诊断。这个战略应该为与企业相关的所有方面：政府、股东、供应商、客户和内部员工等各方面认同，越大的企业越需要这种认同，通过方方面面的问卷和多次从群众中来、到群众中去的过程才能最终把这个战略确定下来。在诊断过程中，要对企业的优劣长短进行分析，对那些企业由来已久的优势，一定要转换到ERP之中去，切不能丢掉这些优势。

第五步：管理咨询与流程再造

通过诊断，明确企业原有战略与工作流程的利弊之后，可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询，开展流程再造(BPR)。BPR是再造企业组织系统的很痛苦的一个过程，下一步企业神经系统ERP的设计正是要针对这个新的组织系统而不是企业旧的组织机构来完成。

第六步：招标采购与二次开发

这是一个选定ERP软件的阶段。面对不同类型的ERP软件供应商，大型企业与中小企业的选型战略有所不同。二次开发的原则应该是在基本保持ERP软件的整体性和稳定性的基础上，使ERP软件充分满足经BPR后企业管理流程的需求。对企业管理有特色的地方，通常需要进行一定程度的二次开发。

第七步：组织实施与双轨运行

这才是建立ERP系统的阶段。选定了ERP，完成了BPR，做好了组织和培训工作，就可进入ERP实施阶段了。ERP的实施可以由ERP公司来做，也可由咨询公司来做，还可招标选定系统集成商来完成。不管由谁来实施，企业都应把自己的IT人员结合进去，使之尽快具备系统 *** 作与简单维护的能力，然后帮助每个管理点上的员工逐一掌握相关 *** 作。

系统建成后，要先分模块试运行，然后进行全系统联动试运行。在试运行期间，仍要保留原有的手工管理手段。实行双轨运行一段时间，待系统的稳定性得到确认、 *** 作的熟练程度满足要求之后，才能分模块逐步甩掉手工系统。

第八步：项目验收与效果重评

这是一个从僵化、优化到固化和进化的过程。所谓僵化，是指ERP系统稳定运行一个季度或半年后再组织对项目的验收，此前一般不做系统修改，而是要求 *** 作员主动去适应系统的运转。僵化运行一段时间后，会发现系统中确有一些应该修改的地方，经商榷后及时予以修改优化。优化后再运行一段时间，即可组织验收。除了相应的专家外，验收的主要角色可由诊断培训商来担当。也就是说，验收的内容除了系统运行的先进性、适用性、稳定性、安全性外，更主要的是要验收整个ERP工程中企业管理创新的实现程度和实际成效。

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