IT项目风险评估的方法

是的，包括

内部控制审计主要内容

一、内部控制环境，即评价以公司治理结构、机构设置和权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化在内的内部控制环境对企业经营管理活动的影响。

二、风险评估，即分析企业风险控制目的设置的合理性，评价开展风险评估范畴的全面性、风险评估结果的有效性和风险应对策略的科学性。

三、控制活动，即评价企业根据风险评估结果设置的内部控制措施的科学性和控制效果的有效性。

四、内部控制信息和沟通，即评价企业内部控制相关信息在收集、处理和传递程序的科学性，分析信息技术在内部控制信息和沟通中所发挥作用的情况，判断企业在反舞弊工作重点领域相关工作机制的有效性。

五、内部监督制度，即分析企业内部审计机构和其他内部机构在内部监督中的职责权限情况，判断企业实施内部监督的程序、方法和目的要求的科学性，评价内部控制监督制度的有效性。

暂无准确收费标准。

浙江省大部分地区暂无社会稳定风险评估收费标准，实际收费以市场价为准。

人民政府在申请土地征收前，会做好公告、调查、风险评估、补偿安置方案、听证、签订征地补偿安置协议和落实费用工作。

一个风险评估与排序的实用模型

摘 要

本文阐述了一个基于简单数学模型的实用且简便的风险评估与排序方法

什么是风险

风险即是以下三个要素发生的机会:

威胁--事件或行为，一般来自系统外部，可能在某些地方会影响固有的弱点，造成影响

弱点--系统内部考虑之中的弱点，可能在某些地方受到威胁所利用

影响--短期与长期组织影响，威胁碰巧利用弱点

由于要求一个或更多的不预测的威胁与弱点的巧合，负面影响发生的可能性是很难确定的一个系统可能很长一段时间运行有弱点(的程序)而未受影响，直到一些实际的威胁存在或利用它在给定的时间筐架内一些威胁可能比另一些威胁更可能发生(例如:简单的键盘错误比中断更易发生)类似的，一些弱点可能只在短期内存在(如:当保安从运钞车进入金库时)而别的可能会长期存在(如:银行金库警报系统没有覆盖所有入口点)影响的变化也很大:有些可能使整个组织或系统置于严重的危险之中(如火灾)；有些可能会对整体来说无关重要

保险公司也许有能力去计算某种威胁与弱点存在的可能性并预测可能受到影响的程序，但是，这也是不严密的--或许艺术性多于科学承保人赌其涵盖了所有风险:尽管给定的事件是不可预测的，但在一定时期的多数事件发生的可能性可以很大的可信度估计，大部分是基于早期的经验尽管如此，这种手段仍存在着两个重要的问题一些极度影响事件(如你的首席行政长官遭遇雷击)是很少发生以至人类的本性倾向于忽略这类事件，因此，承保人发现很难以理想的价格去销售相应政策进一步，新的条件导入新的风险，但经验不足甚至使他们预测更困难高技术主题的电子商务变化得非常快以至IT专家也要尽力跟起而不致落后承保人在风险方面做得不比猜测多

威胁与弱点的特定组合也许仅仅偶尔存在("坏运气")，十分显然，几乎没有弱点与/或威胁的系统就不大可能长期受到影响另一方面，一个脆弱的系统，一个具有许多大的潜在影响(的系统)更有可能遭到毁坏，这是风险管理的基本点，它本身是任何一个组织完好管理中的重要元素

管理者一般通过引导通缉资源转向风险缓和的活动如设置合适的控制框架，来寻求减少弱点、威胁与影响。

一个简易风险模型的来源

管理企业远远超过无风险活动。的确，承受可接受的风险（有些可能导致破产）能取得利润。正确管理的关键是知道缓和哪种风险以及何时把握机会。这就是为什么对风险有个良好的认识的重要这所在。在这里，提供一个简单的类数学模型以助计量风险。考虑风险的性质，你将得到如下的公式:

风险=威胁+弱点+影响

表面上看，该公式意味着具有高威胁、弱点或影响的系统是高风险的系统。尽管如此，是威胁与弱点的组合造成影响的存在。而对组织的破坏的程度依赖于一个事件的发生与影响的促使。用数学语言来说，逻辑与计算需要乘积而不是和，如:

风险=威胁弱点影响

包含至少两个重要因素（如:高威胁与弱点）的组合能产生比仅具较低或中等水平因素组合更高的风险。任何一个因素降为零风险将降得更大。

计算风险

为了使用模型去计算风险，你得检查与计量各单独组成要素（威胁、弱点与影响）。

最简单的方法是将这三个要素分成高（3分），中（2分），低（1分）或零（0分）。产生的风险分值在0 至27之间。作为替代，你也许宁愿用一个持续的百分数尺。如:

0% 25% 50% 75% 100% 受雷击

+- ---------- -+- ---------- -+- ---------- -+- ---------- -+ 的威胁

人受雷击 建筑物受雷击 被静电击死

使用百分数尺能得到的最大风险计分是1,000,000（100100100）。因而能为组织确定风险提供足够的详细（情况）。不论什么量度，过程是一样的。我们比较与对比风险因素，寻求一个企业价值合理延伸。一具厌风险管理者比喜风险管理者更可能估价风险，但是价值延伸应当更广泛地比较。正是这延伸赋予模型其真实的能量，允许我们去给风险排序。

实践中应用风险模型

本模型在实践环节中有许多效用，如风险评估与审计计划程序:

这个过程有两个重要的输出:一个风险排列（对组织管理者是有用的）与相匹配的排列过的审计计划（构造内部或与外部审计师工作）。“定期涮新”提供反映变化的风险因素分值更新的机会，如内部控制环境（养活弱点）的提高或新的市场压力（增加威胁）。

这个程序的理论基础使得计划审计工作与组织风险间的联系更清楚。

类似地，项目风险也能利用该模型评估以形成基本的项目风险管理。项目威胁依靠于项目的性质，但典型的包括政治、经济、社会与技术方面（被称为PEST分析）弱点包括不合适技能，刺激机制，财务或别的资源限制等。项目失败影响一般分为:

过多成本

推迟完成

顾客满意度低

该模型也能被用来联系这些因素与风险是否重要的建议，形成一个管理活动日程。风险计算应当随着取得新信息在项目过程中更新。

在信息化实施过程中，风险不仅仅来源于企业，信息系统的实施方也是导致风险产生的一个重要来源。在实施的不同阶段，从开始到结束，实施方的消极态度会直接导致项目的失败。

"诚实的自我评估、确定目标并向着目标稳步前进，所有这些构成了一个连续的过程，而这也正是管理的趣味所在。"

管理者成功地解决难题之后，征服感油然而生。但在企业的管理工作中，可以抵消这种趣味的事情似乎和趣味一样多。

接触过信息化建设的人士都知道，一个信息系统的实施不是短时间内能够完成的，上一个比较完整的ERP系统，少则半年，多则一两年，甚至三四年。如此漫长的实施过程，已经足以把企业内人们对信息化最初的憧憬和热情消磨殆尽。中国有句俗话，叫"日久见人心"，所隐含的无非就是时间可以作为衡量事物真实性的最好的手段。同样的，放在信息系统实施里，一开始不成问题的事情，到了后来都会蜕变成问题，并且有可能随着时间的推移，糟糕程度也不断地增加。因此，如何有效地管理实施过程，降低企业的实施风险成为保障信息化建设成功的一个重要环节，这也就是我们在这里探讨的主题。

首先需要了解在实施过程中我们可能碰到哪些风险。按照一般意义，我们常常所说的风险分为两大类，一种是不可预知的，一种是可预知的。既然是不可预测的风险，有预防的想法，恐怕也是无从做起，只能是在风险到来的时候直接对问题做出反应。而这里我们主要针对的是那些能够预测的风险，在明晰它们的基础上，想办法去控制和降低它们。

信息化项目的项目特性，注定了实施过程中的风险有综合风险，也有阶段风险。

信息化项目的风险包括项目的综合性风险和阶段性风险

所谓综合风险，是指贯穿整个实施过程，甚至贯穿整个信息化项目过程的几大类风险。

根据我们的研究，归纳总结出这么几种：缺乏共识项目驱动力风险

信息不对称/欺诈风险财务风险人力资源风险

业务中断风险

接下来我们就缺乏共识和项目驱动力风险这两项来做个简单的介绍。

缺乏共识，是IT项目中最常见的风险，带来的后果各种各样。

对于IT建设来说，项目组内部（包括企业方与实施方）、企业内部能就关键问题达到共识，显得至关重要。有一句话是这么概括的，在一个解决方案上达成共识比这个解决方案本身的先进性重要得多。为什么共识会在IT项目中扮演了如此重要的一个角色呢？业内人士聚在一起讨论信息化建设，常常会说信息化建设风险很大，然而最难以预测和掌握的是人的因素，技术的问题总是会有解决方案。而达成共识其实就是解决人的问题，减轻或者降低项目实施过程中可能出现的，由于人而引起的不必要的阻力。再来看看项目驱动力风险。项目驱动力其实包含了两层意思，一个是指项目启动的诱因，例如是否是由业务需求驱动，还是出于别的一些原因的考虑；另一个隐含的意思是企业高层对IT项目的推动作用。大家都知道信息化建设是"一把手工程"，领导的支持程度直接影响到项目的成败。

对于阶段性风险，顾名思义，就是在信息化建设各阶段（如选型阶段，项目启动，需求调研等）中出现的、带有浓厚的阶段色彩的风险。

举例来说，在项目启动阶段，可能出现计划残缺，思维混沌的风险。对于任何一个项目来说，有明确的项目目标以及详细的项目计划是至关重要的。一个明确的项目目标，决定了整个项目的基调，一个详细的项目计划，使得后面的每项活动都易于控制和掌握。对于IT项目来说，更是如此，作为一个新兴的项目管理领域，IT项目的管理是不够成熟的，而IT的本身又是极难衡量的。在这样的情况下，在项目启动阶段就明确了IT项目的目标和计划显得犹为重要。

"项目不是在结束时失败，而是在开始时失败。"做过项目的人大概都会对这句话感触良深。在项目开始前，或者在项目的启动阶段，多做些工作并且把工作做踏实是非常必要的，也是提前杜绝一些可预测风险发生的一个有效手段。

在进入项目实施前，项目目标明晰和项目计划落实固然非常重要，然而仅仅这些措施是不够的。我们提倡，在项目启动阶段，企业应该对现状做一个评估，看看一旦启动信息化项目，各种风险发生的可能性有多大，对可能发生的困难要有预估，并提前做好防范措施。

对于项目启动之前的风险评估一般来说可以从两个方面来考量:

一方面评估信息化建设成功的可能性

另一方面需要评价项目实施的难易程度。

影响项目成功可能性的风险因素包括（我们通常称之为A类指标）：企业战略对信息化的需求、决策层的态度、信息化项目的准备情况以及企业信息化建设的现状。信息化项目之所以可能成功，在于业务的驱动力大小。

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