IT 项目管理最常见的挑战有哪些？又如何解决？

六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

在IT项目实施中，六西格玛管理意义重大，主要体现在以下四点。

第一，六西格玛管理可以有效衡量IT实施的价值。通过六西格玛方法的检验，项目中的每个过程都要达到五级水平，即在100万次重复监测中出现的缺陷不能多于230个。

第二，六西格玛管理通过提高IT部门的服务质量和运营效率，促使组织的业绩提升。

第三，六西格玛管理以客户为中心，可以提高IT部门的服务质量和运营效率，降低IT实施成本。

第四，六西格玛管理可以帮助企业打造一流的企业文化。六西格码以实现完美质量为目标，其优越之处在于从IT实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。

一、建立长效组织

六西格玛管理相对于其他管理方法更加复杂。因此，建立长效的六西格玛组织，对六西格玛的成功实施和应用非常重要。六西格玛组织一般由倡导者、主任黑带、黑带、绿带和项目组成员组成。六西格玛推进委员会一般由公司高层领导组成，定期评估IT实施项目的进程，并指出优点和问题。倡导者一般由公司高层担任，为项目提供各种资源。主任黑带从各部门管理、技术人员中挑选，组织、协调和推进IT实施项目。黑带从中层管理和技术人员中挑选，具体负责项目的执行和推广。绿带和项目组成员一般由基层骨干人员组成。

在某个IT实施项目完成后，六西格玛组织仍然存在，继续监控IT系统的运行情况和IT实施的效果，实现持续改进。

二、六西格玛管理的步骤

六西格玛是继平衡积分法、标杆学习、客户关系管理等管理方法后，又一个能够帮助企业提升核心竞争力的强有力的管理工具，并在众多公司的实践中取得了巨大成功。现潜在或者隐藏的问题，并预先进行处理，是六西格玛管理的优势。

六西格玛已不再是单纯的面向制造性业务流程的质量管理方法，而逐渐成为一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。采用六西格玛管理也许是当前企业IT管理的一条新出路。

三、六步法实现六西格玛

实现六西格玛管理可由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标，建立一支精干的改进团队，辨识问题的潜在原因，探究根本原因，实现改进措施长期化，展示并庆祝改进的成果。这六个步骤同样适用于IT的实施。

第一步 确立问题和度量指标

首先要明确IT实施将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识IT实施将要改进事物所产生的影响，界定IT实施须改进事物的范围，传达共识。

以企业ERP系统实施为例，首先要明确实施ERP系统将对企业运营带来哪些改进，并找出能够提升客户满意度的ERP实施方法。其次，要确定度量指标，衡量目前的情况和客户需求之间的差距，找出关键度量。再次，要向业务部门传达ERP实施的效用，并与他们达成共识，让他们认识并支持IT系统。

第二步 建立改进团队

六西格玛项目确立后，必须立即组建有效的改进团队。此时，由原来的指派某个团队来解决问题，转变为安排问题给团队成员去解决。

在建立团队之前，IT部门负责人必须获得各级管理者的认同。而且，企业高层要认识到支持团队协作就是支持企业文化建设。管理者们必须有意识地反思自己领导下属的方式。组建团队时，要注意组合教育背景、经历和知识各不相同的人员，并且训练团队成员掌握六西格玛中的改进工具，以及成功运用六西格玛工具的方法。

第三步 辨识问题的潜在原因

在找到需要改进的运营问题，并建立改进团队后，要确定是否所有的步骤、政策和举措都要一步到位才能为客户创造出服务或产品。除了改进质量以外，消除不必要的步骤还能降低实施成本并缩短实施周期。辨识问题的潜在原因的方法是画流程图。基本的流程图画法有两种：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出现有状况，然后确定应有状况。随后，要重整系统，将其从现有状况转为应有状况。

第四步 探寻根本原因

探寻的行动计划包括四个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。

六西格玛项目往往要在几个月后才能发现所有的根本原因、实施解决方案，并获得想要的结果。随着探寻过程的不断深入，会发现更多需要做的新事情和需要收集的新信息。这样，行动计划就变成了历史记录。

第五步 让改进措施长期化

六西格玛管理不会随着IT实施项目的结束而结束，而要求企业形成特定的文化，让改进措施长期化，从而持续不断地改进。

成功实施六西格玛关键在于要以客户为中心，内部冲突就会随之慢慢消失，每个人都会努力将事情做得更好。这将成为促进文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索地执行命令的文化氛围，转变为鼓励员工全面运用自身技能不断思索更好的工作方式的氛围，工作环境也会发生积极的变化。

第六步 展示并庆祝改进的成果

IT实施团队要及时展示IT实施为企业做出的贡献。在整个IT实施过程中，领导者随时要对团队的工作加以肯定。

四、应用要点

在应用六西格玛管理时，企业还要注意以下四个要点。

第一，合格的六西格玛管理人员。目前，中国六西格玛人才奇缺。因此，企业在启动六西格玛管理前要保证有足够的专职人员。同时，借助专业咨询公司的帮助也是一个行之有效的方法。

第二， IT部门和业务部门的沟通。IT实施中要想成功使用六西格玛方法，必须精确地定义IT实施的流程、IT实施评价的流程，以及实施过程中获取的改进措施。这就要求IT人员和相关业务人员进行大量的沟通。

第三， 改造与六西格玛不相适应的企业文化。著名管理学家霍德盖茨曾经指出：当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。在IT实施中应用六西格玛管理，不仅是公司的战略举措，更是一种变革。这就需要企业在运用六西格玛改善IT实施的效率和质量的同时，改造不相适应的企业文化，保证六西格玛管理运用的成功。

第四，追求完美但容忍失败。六西格玛管理的实质就是要努力提供完美的、高水平服务的同时，努力降低企业的不良质量成本。完美的服务就是要朝着34PPM的方向努力，为此要进行探索，要采取一些措施对企业生产、服务系统进行改进甚至进行全新设计，要建立六西格玛企业文化等。在这个追求卓越的过程中，不见得每一种方法、手段、措施都非常正确、得力和有效。有可能有些尝试是失败的。六西格玛管理强调要追求完满，但也能坦然接受或处理偶发的挫败，从错误中总结经验教训，进行长期的、持续的改进！

一、目标管理的原则

对于企业来说，任何团队都要涉及到目标的管理，一般说到目标管理（MBO），大家都会想到是销售团队，其实人力资源、采购、财务、行政、企划、IT部门都需要目标管理，不然每月的绩效考核全是走过场。

说到目标管理，就要对制定的目标进行细化分解，分解到天、到人、到客户，这还远远不够，还要涉及到人员配置、培训计划、物料、策划等辅助性目标的支持，还要有市场占有率、业绩增长率、费用增长率、毛利率等考核，而且也要有方向性和策略性方面配套措施的制定，才能是一个完整的目标管理。

目标的设定、执行、监督、调整都要有一个科学的管理过程，需要对团队、市场、竞争对手、产品、客户、费用等作出准确的判断后制定一个详细可 *** 作的目标体系出来，才能更有利于目标的达成，目标管理也是一个动态管理的过程。

二、计划总结的原则

学过工商管理的都知道，管理的职能就是计划、组织、指挥、控制、决策等，一个公司管的好不好，就看其是否有清晰的工作计划，如果没有计划，一切管理都是混乱的，上到决策层，下到普通员工，肯定是没法高效的工作。所以每开展一项工作，尽可能做到公司、部门、个人都有计划，这执行起来才会快速而有效，而不是临时想个什么方案出来。

说到计划，自然就会想起总结，一个团队没有总结就不会有技术与管理的积累。同时，通过总结，还能找到公司、团队、个人存在的问题，通过不同层面的意见，能找到合理的解决方案，同时能提高团队的管理水平和大家对团队认同感和归属，说明这是一个蒸蒸日上的团队。总结的好处就是，问题越来越少，大家做事越来越熟练，员工成长越来越快，这是在说总结的好处，但要把总结搞好，一是要人人参与，二是要文字和具体的方法、流程，不能光说不练。

三、给予方法的原则

给团队更清晰更有用的方法，这是对***提出更高的要求。但，对于不同管理风格的领导来说，有些领导比较排斥让上级来想法办法，而是让下级提出方案自己做选择题。其实在高效的团队里面，往往是领导想问题想的最多，对于问题看的更清晰，对于团队所要的资源认识更准确，基于这一点，所以在一定程度上来说，团队核心领导要给出更精确的方法更能提高效率，出结果，同时让团队成员认识到领导对于业务的熟悉程度。大凡业绩不错的公司，老板与高层经常会出现在市场的第一线，娃哈哈的老板宗庆后，一年300天在市场；沃尔玛的老板山姆沃尔顿经常出现在自家超市和别人家的超市里面，就是要收集一线的问题，综合自己的想法，给团队一些指导方法。

对于方法来说，有时是一个想法，一件事先后顺序，一个问题的重点方面，一件事的详细分析，通过这些，团队成员都会更清晰如何开展工作，有的更能直接指导其工作的进展。在团队里如果领导不给一些思路和方法，而是让员工自己摸索，那就会没有方向感、没有方法，让大家士气低下，效率不好，尤其是对新员工或跨界过来的人员。

有时候我们做领导的可能觉得流程重要，标准重要，但这些都是死的，在现实当中，任何事情都会有不同的情况出现，所以根据现状给出具体的方法才是关键的管理方式，团队成员都会有成就感。好多人经常很努力，然结果甚微，就是方向和方法有问题。领导都很忙，不能给予及时的指导，员工的积极性就会受到一定挫折，更不能谈成就感。我在与团队成员沟通时，往往更多给予思路和方法，引导或直接指导他们开展工作，其结果往往是沟通的非常兴奋，无形中激励了士气。可以说，方法就是力量。

四、监督过程的原则

谈管理，就必讲目标，纠结果，但结果如何完成其实都离不开对过程的管理。我在不同行业里都遇到了这样管理结果的做法，“我只要结果，其他的我不管”，这句话有时出于老板之口，有时出于高管之口，我是非常不认同的这种看法的，请问，一件事如果不管理过程，等到月底目标没有完成时，再来要结果一切都会晚了，然后找责任已经没有任何意义了。其实对目标的管理不仅要死扣结果，同时一定要严管每件事的过程，以保证事物的发展能按设想的方向和进度发展，而不是任其自由发展，出了问题找人算帐，开除人。对于只讲结果，不讲过程的人，我个人认为其不懂管理，或者是不想承担责任。

作为一个管理者，日常同时要交叉做好多事，面对不同的问题、不同的部门、不同的领导、不同的下属，都要不断掌握各项事务的进度，以衡量有没有出什么问题，发现问题方便及时处理，这对结果是一种保证。

记得在98年在学《A管理模式》时，刘光起就提出了“四小时复命制”，现在这么多年过去了，感觉这个原则特别好，就是要及时反映各种问题，以便及时进行调整，这也是一种管理的控制方式，我现在把这个间隔控制在1-2个小时，感觉效果更好，但就是比较累，有些事物的控制可能以天计算，有些事物可能以周计算，有的以月来衡量，比如我对销售周期的控制是按周来计算。

五、责权清晰的原则

通常成熟的团队，组织架构清晰而准确，因事设岗，岗位职责精确，日常工作流程成熟，所以执行力会非常强，业绩普遍会好。但是，不是所有企业的团队中职责、权利、利益都是清晰的，尤其是中小企业这些问题比较突出。兵总看着领导的问题，看他如何玩，不想自己是否称职；将总盯着兵而着急，其实这全是一种错位的管理认知，这种情况在企业还不少。一找员工谈工作，一说全是别人问题，不说自己有什么问题，所以在公司里开展述职太有必须了，你是拿自己和岗位职责、个人目标来比，你还有何话说有别人的问题、领导的问题、公司的问题！

团队中除了技能问题外，再做不好的话，就是责、权、利常常出了问题，当然市场的问题我们在此不做讨论，它是团队管理之外的问题，不可控因素较多。一个团队，一个公司，出问题最好多的就是这三个方面：一是不知道干什么，二是不知道谁最终说了算，三是不知道干好和干坏会有什么好处和不好，于是就找别人问题、混日子，时间长了团队就一盘散沙，人员进进出出，没有任何战斗力可言，有能力的进的快，走的更快，有的还带走几个有培养价值的小兵。

一个公司人员流动过快，一方面是人力资源管理存在着很大的问题，另一方面就是团队***的管理也绝对不能忽视，这个要看领导本身的管人能力和业务开拓能力，如果这两个关键指标都不能胜任，那就要更换团队领导了，同时，人力资源部门就要检讨你们选人的能力。

六、纪律严明的原则

从执行力层面来讲，第一个要素就是纪律问题，可以试想一个，一个团队里面没有严明的纪律，还能做事吗迟到、早退，遇到问题不解决，想来就来，想走就走，一问三不知，顶撞领导，推诿责任，所以，讲到团队管理，我个人认为纪律应该放在第一位来考虑，但有的团队比较成熟，有的团队很不成熟，有的领导有威信，有的领导没有号召力，有的管的严，有的管的松，风格不同，但不管如何，管理团队纪律从来不能松懈，以保持大家的紧迫感和责任心，有了纪律执行力才能增强。

纪律的管理常常会涉及到赏罚分明、优胜劣汰、时间观念、责任归属等方面的问题，还要配合严格的管理制度来保证纪律的有效性，不是领导天天跟谁过不去，也不是领导必须给谁做思想工作，也不是非要让领导给你界定是谁的问题，而是要按制度、按流程办事，这样会更高效，管理更轻松，让日常事务井井有条，不扯皮、不内讧。

说到纪律自然就想起了“三律，八项注意”了，为什么赢得了天下，就是因为有严格的纪律作为打胜仗的保证。“撼山易撼岳家军难”这是铁军严明纪律的历史铁证，所以岳飞在抗金中战功明显高于其他几位主帅。

七、双向沟通的原则

在团队里面有一个非常重要的问题，就是有效沟通。现在一谈管理，可能大家第一个想到的就是沟通，其实沟通里涉及的问题比较多，你是想传递一个消息，还是要分清责任，还是要给一种方法，还是要争个谁对谁错？这都涉及沟通本身的问题，要放下自己的看法，以解决问题为前提，才能做到有效沟通。所以说沟通要双向，换位思考，如何看问题，如何解决问题，而不是从自身岗位来看问题，所以沟通时要多听、少说，做到多提醒、多建议，少带个人成见和情绪，这样沟通会很有成效，沟通起来也特别舒服。真诚的为对方着想，就是想把事做好，而不是为了其他的目的，同时在沟通时也能发现一些问题，以便改进自己在工作中的一些方式、方法，以及策略，这样就会上下同欲，效率高，效果明显，让大家乐于沟通，而不是相互指责，推卸责任。

在管理当中，沟通是一种技能，千万不要以为这不就是说事吗实则不然，沟通需要有清晰的思路，有方法、有知识、会讲话，这样沟通才会有效，遇到问题时还要多鼓励别人，给方法、给希望，给面子，大家才能皆大欢喜，这叫会做事，也是会做人的体现。

几乎每个公司里面都有李逵这样的人物，不管别人的感受，不管自己说的是否正确，先说为快，错了也不认帐，个性十足，除了不敢轻视老板之外，其他人几乎不往眼里放，这种人的沟通能力往往是单向沟通，强加于人，和同事间的关系往往不好，别看生猛，其实私下自己郁闷的时间也不少，很多人讨厌与这种人共事，这也是对企业文化的一种破坏，应该说外企里这类人物较少。

八、全程激励的原则

随着时代的发展，80后和90后自然会成为社会发展的主力，他们一出生就是一个商品丰富的时代，没有享受过一年只吃一回猪肉，一件衣服哥哥穿了弟弟还要继续穿的光景，家里基本都是小康水平，所以做事就没有那么努力，他们处在一个互联网时代，知道的东西比较多，什么事都会有自己的想法。当管理遇到这些人群时，就必须要不断使用正激励和负激励，让他们快速成长，学会承担责任和充满斗志。

说到激励，常常会想到乔布斯的演讲，比尔盖茨的演讲，还可以每个阶段在网上看到任正非的管理文章，让人内心久久难以平静。在这个移动互联网时代，时不时的会看到、听到马云的演讲、雷军的演讲，这些演讲都是对大众的激励，当然也对自己团队的激励。

在日常管理中，激励可能更容易做到精神激励，但物质激励从来不能少，这种激励更能持久而有效，华为15万员工，有中国人，也有外国人，如果管理呢人力资源管理到位，激励方式多样化，才保证这个大航母高效的运转。当然激励的种类很多，可以综合在管理中应用，让团队在一个高度兴奋的状态中工作岂不是更好

日常管理中的会议管理、演讲、案例分享、好人好事的表扬都非常好的激励手段，野外拓展效果会更好，要综合应用多种激励以减少管理的压力，而是让员工自动自发工作。我个人觉得在现今这个年代，在管理当中以表扬为主，以批评为辅，如果有问题，领导先检讨自己，再来批评下属，这样大家都好接受一些，而不是高高在上，错全是别人的，出了业绩是领导有方，这是不得人心的做法。

九、日常训练的原则

说到训练，可能大家更多的是想起了培训，其实对一些技术性强、实战性的工作，光培训还是远远不够，***必须组织团人进行实战演练，让员工不仅要知道是什么是什么，重要的是自己会做，而且必须做好，做出结果来，这才能达到管理的效果，好多培训感觉员工知道了，懂了，但在实战中力度远远不够，所以在培训的基础要加上演练，让人人会做，做出结果。

训练的问题，是要时常来做，不是一个月只做一次，遇到严重的问题，可能一周就得做几次训练，重点是大家是否全会？如果不会，马上就要演练，直到每个人过关，这个对销售团队来更为重要，其结果就是要看到业绩，业绩不理想，马上进行演练，一对一的演练，丝毫不马虎，这才叫提升单兵作战能力，但训练要注意一个问题，千万别是领导一个劲儿在哪里讲话，提要求，这个又成了培训。

以我个人的经验来看，在销售中可能面临客户的需求、客户的分类、价格、销售话术、销售流程、销售策略、产品卖点、市场前景、竞争对手、销售情景等等问题，都要进行模拟练习，以保证全面而系统进行演练，做到人人会做说、会做，会销售。

十、制度管理的原则

对于在5-10人左右的小团队来说，大部分的管理是由这个团队的领导在管理，靠的是激情和日常严格的、细致的指导和控制，就可以做到管理的比较好。但对于大的团队，上百人，上千人的销售团队，一定要严格的管理制度，用制度来作为管理的基础。有些行业的销售团队还有销售手册，内容非常全面，要求也非常严格和细致。新员工入职后，马上进行为期一周到一个多月的严格培训与考核，保证新员工所学的就是其日常所要的，知道游戏规则，所以就是对我们上面提到的纪律是一个完全的保障。光讲纪律，没有制度来做支撑，是很难管理的非常精细，可以说纪律是建立在细节的管理制度基础上的。

对于新成立的团队，***就要马上制定相关的管理制度、薪酬制度、考核方案、例会制度、分享机制，部门的特色管理风格，这样管理起来就更有针对性，保持新进来的人员在最短时间内融入团队，明确管理的游戏规则，成为一个懂规矩的人。

带一个团队，总有让人在某个时间段里在制度和人情之间徘徊，因为相处久了会有感情，有时不忍心按制度来办事，其实根本不用纠结，制度就是法，一切以制度为准，这样就不会不公正，从而保证整个团队管理的公开、公平、公正，大家同台竞技，没有潜规则，这是一个衡量团队管理好坏的标准。这方面应该说格力的总裁董明珠做的最好，铁面无私！

来自8Manage IT团队的消息:

IT 项目管理最常见的挑战分别为：

学习曲线大。由于 IT 领域甚广，例如懂 IT 基础设施的团队多数不懂行业特定的应用软件开发。

不明确的需求及其蔓延性。项目授权使 IT 项目开展，但它不能替代从所有利益相关者那里收集详细的需求和期望，且需要处理未知或不明确的需求以及它们的蔓延性。

合作伙伴缺乏清晰的沟通。IT 项目经理若不能妥善管理沟通，就容易发生冲突，这可能影响按时交付和实现项目目标。

IT 组件的复杂依赖关系。团队遇到的另一个 IT 挑战是 IT 组件与 IT 基础架构 及 IT 组件与 IT 组件之间的复杂依赖关系。

针对这4种挑战一下为我的解决方案：

1不同类型的 IT 项目有不同的侧重点和管理陷阱。项目失败与否很大程度取决于项目资助人或管理层对 IT 项目团队尝试和错误所花费的时间与成本的容忍度。要解决 IT 项目的最大挑战，最重要的先决条件是找对团队，确保项目团队对项目涉及领域有足够的认识、经验和技能。

2在项目开始时使用PM 的需求管理功能来确保您有适当的工作流来收集、确认和签署项目需求，并重新确认时间线和成本预算。同时在 PM 的项目计划与执行中可实时重新协商时间和重新分配资源，并实时看到时间线和成本预算方面的必要变化。

3将合作伙伴及供应商纳入项目的利益相关者，而供应商参与项目的员工纳入项目成员管理，这不但简化和自动化您的 *** 作，还能最大化来自供应商的信任 。

4使用 8Manage PM 把每个 IT 组件可交付成果和其依赖的其他可交付成果关联，这样每个可交付成果负责人都能随时看到以下最新信息。

现在常用的项目管理工具有：CORNERSTONE、Teambition、ONES、Tapd、禅道

最推荐的一种：CORNERSTONE项目管理工具

推荐理由：

CORNERSTONE能够用来处理任何类型的项目协作的工具，应用于运行和维护涉及到你的业务和企业的最困难任务，即使是对最初级的用户都能有所帮助，可满足不同团队规模的需求。

1存储在云端，或者可以自己架设，基于 B/S 架构；CORNERSTONE有网页版，并支持mac、windows、ios、Android多端同步，并支持私有部署功能。

2任务管理、任务可以设置优先级；CORNERSTONE可以给每个任务设置“优先级”、“责任人”、“任务类型”、“开始/截止时间”等多种任务属性，并支持自定义配置任务属性。

3任务可以排序，可以分配给成员，完成的任务默认不显示；任务支持排序：CORNERSTONE的任务支持7种视图显示，可以按照我的任务、未开始任务、已完成任务等多种属性排序。

任务分配到人：上面已经说过了，任务可以设置“责任人”，如果一个任务需要多个人参与，也可以添加参与人。

完成的任务默认不显示：CORNERSTONE的项目应用，可以在我的任务查看自己的所有当前的任务，任务完成后可在已完成任务查看自己已完成的任务。

4知识管理；WIKI是一种在网络上开放且可供多人协同创作的超文本系统，WIKI站点可以有多人（甚至任何访问者）维护，每个人都可以发表自己的意见，或者对共同的主题进行扩展或者探讨。

CORNERSTONE的WIKI模块可以帮助成员同步记录项目信息，也可创建知识库和企业信息库，方便其他成员查看。

创建知识库/创建页面

创建知识库

点击“WIKI”进入WIKI页面；

点击"+"号创建知识库。

对访问权限进行设置

可创建富文本、Markdown、思维导图以及表格。

富文本

富文本格式是一种非常流行的文件结构，很多文字编辑器都支持它。一般的格式设置，比如字体和段落设置，页面设置等等信息都可以存在RTF格式中，它能在一定程度上实现word与wps文件之间的互访。

CORNERSTONE提供富文本格式，方便 *** 作人员进行直接将Word等格式的文本内容粘贴到富文本。

点击创建富文本，可以直接进行文本编辑，插入链接、格式修改等，右侧提供页面大纲，可以对内容大纲进行概览

可直接复制Word文本内容粘贴到富文本，支持大多数格式设置，方便编辑

Markdown

Markdown是一种可以使用普通文本编辑器编写的标记语言，通过简单的标记语法，它可以使普通文本内容具有一定的格式。 1、创建Markdown

创建Markdown，工具栏提供常用的编辑格式：字体加粗、引用、有序排列等，同时可插入链接或；

2、发布后文档会显示创建者、创建时间、修改时间等信息。

3、可生成PDF文件

思维导图

WIKI支持思维导图的创建，可用于关键目标任务分解、梳理结构、头脑风暴等。自定义颜色区分层级，简单 *** 作即可添加子目录，方便快捷。同时可一键生成任务/需求/测试用例/测试计划等，与项目相关联。

创建一个思维导图；

可通过放大或缩小查看全部框架或局部细节；

一键生成生成任务

点击右侧的“生成任务”进入任务创建页面；

任务创建过程与任务面板的任务创建过程一致，可对责任人、状态、优先级等进行初始设置。

任务生成成功

任务生成成功后标题会显示“已关联”

在思维导图生成的任务也会显示在任务列表里。

更新对象

修改后点击“更新对象”，思维导图会根据任务状态发生变更。

另外，WIKI针对思维导图还提供一键生产需求/缺陷/测试用例/测试计划等功能， *** 作流程与一键生成任务的流程相似。

最后，CORNERSTONE支持多语言版本，满足不同企业需求。

CORNERSTONE

全行业覆盖的一站式项目协作平台

一、专业能力

作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。

二、管理能力

管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。

三、沟通能力

所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。

四、培养下属的能力

作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。

五、工作判断能力

所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。

六、学习能力

当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，对于我们每个人也必须是学习型的主体。学习分两种，一是书本学习，一是实践学习，两者应交替进行。你只有不停的学习，你才能更好的、更快的进步，才能跟上赶上社会的发展。走上社会的我们，要完全主动的去学习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。学习应该是广泛的，专业的，管理的，经营的，生活的，休闲的，各种各样，都是一种学习。未来人与人之间的竞争，不是你过去的能力怎样，现在的能力怎样？而是你现在学习怎样，现在的学习是你未来竞争的根本。

七、职业道德

但丁有一句话：智慧的缺陷可以用道德弥补，但道德的缺陷无法用智慧去弥补。对于工作中人，不管是员工，还是主管，职业道德是第一位的。这就好比对于一个人而言，健康、财富、地位、爱情等都很重要，但健康是“1”，其他的都是“0”，只要“1”（健康）的存在，个人的意义才能无限大。职业道德对于工作的人而言，就是那个“1”，只有良好的职业道德的存在，上述的六种能力才有存在的意义，对于公司而言，才是一个合格之人才。职业道德不等同于对企业的向心力，但作为一个员工，作为一个主管。不管公司的好与不好，不管职位的高低，不管薪水的多少，对自己职业的负责，是一种基本的素养，是个人发展的根基。“做一天和尚撞一天钟”，只要你在公司一天，就要好好的去撞一天钟。

IT项目管理可以分为两部分理解：一个是IT，一个管理；掌握项目管理的知识体系，项目管理的基本内容，包括项目集成、范围、时间安排、成本、质量、人力资源、沟通、风险以及采购，另一个是对IT项目特别是软件工程项目的背景和技术深入了解，第三个就是多关注现实中的成功和失败项目实例啦，积累经验。

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