现今IT行业的分类

还有很多大项目，或者大客户，其实厂商销售已经作为直单，跟了客户很久了，或者是我们一直在维护的老客户，这时跑来个渠道突然跟我说要报备个项目，具体什么信息跟我们保密，或者跟我们讲故事，作为厂商销售最后的荣誉，这时跟你主动谈合作的机会是不大的，因为我们知道，真正要合作的，客户一定会给我们推荐打招呼，或者在跟进过程中从客户口中有所耳闻的。

这种来路不明，还满嘴跑火车，爱装扮神秘感的渠道，虽然大言惭惭，但是毕竟没有深入客户，所以在厂商销售看来都不过是虚张声势的主。即便有些渠道透露了一些干货，但是，现在各个厂家在大项目上激烈厮杀，有时为了保密，也难免对渠道三缄其口，更别说直接通过报备就绑定了，所以，即便有误伤也实属难免，但是这时渠道就以报备不畅的名义诋毁，就不近情理了。

大项目拼的是多维度的实力，这种项目厂家销售一般都是以直单方式直接与客户跟进的，所以选择合作伙伴也非常慎重，渠道在这个过程中要和客户和厂家共同博弈，不仅要巧妙的展现自己的实力，也要学会和厂家捉迷藏，毕竟，这种合作一定是谨慎的相互选择，既要秀出肌肉，还不能太露锋芒招来围攻。

很多时候，不管是厂商还是集成商，最讨厌的就是事前不报备，事后来搅局的主。前期集成商和厂商共同把一个客户做透了，但是突然就冒出来个程咬金，甚至连客户关系都直接告诉你没有，明摆着就是要来祸搅你，你给块肉吃，他可能就走了，你不给，他就找你要授权，给你搞录音，你那句话稍有不慎，就直接跑到招标公司给你搞质疑，这种前期不做工作，就靠撒泼耍浑抢单子的，说实在，我真看不上。

但是，现在各项规定管理严格的时候，有些客户对于这种情况也不敢高调发声，在项目的采购阶段话语权重降低，就给了这些“无赖公司”施展的机会，曾经“没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”只能是历史，招标彻底成了挤公交，从某种角度讲，确实对厂商、客户和前期做了客户工作的集成商造成了很大的伤害，长久看，对于IT产业的发展也不好，这种危害和低价中标一样，最终残害的是客户的利益。

当然，讲到这一点，到底客户在选择购买标准的时候，是彻底公平，没有倾向性好呢还是有侧重倾向好呢？这个确实是一个很具有博弈论的命题，其实作为客户也很苦恼，没有标准了，就会花买牛的钱，买个不能犁地的驴，有采购倾向了，又难免其中滋生腐败，藏污纳垢兹事体大，我就不枉议朝政了。

这个还不会吗？

你要知道第一次电话的目标是干啥，明确目标你才能打电话，不然你跟人闲扯什么？

渠道销售比面向终端客户的销售简单多了，大部分集成商都愿意了解一下，

第一次电话的目标非常明确，争取机会拜访面谈，第二，和谁通电话，集成商都是有采购的，你就直接找采购，没采购就找项目经理

那该怎么做呢，问题来了

1、心态放轻松，就当交朋友

2、打个招呼，你好，我是XXXX公司的，我们公司做什么，介绍一下

3、“听说贵司在XX地方做的不错呦，什么时候有空，当面沟通下，交个朋友，说不定贵司有这样的产品的不时之需”

根据计世资讯、赛迪顾问及其他相关机构对IT行业的分类研究，IT业务一般分为硬件、软件和IT服务，而IT服务又包含软硬件支持与维护、系统集成、IT咨询、IT教育与培训、IT外包、网络服务等。整个IT行业价值链如图1所示。

图1 IT行业的价值链

当前国内IT行业的发展表现出的一个突出特征是市场的供需从产品应用转向IT服务。近年来，中国IT市场的稳定增长在很大程度上得益于IT服务市场的快速发展。推动IT服务市场增长的主要动力来自于以IT咨询、IT外包服务为主的专业服务市场，以及以网络游戏、网络短信及搜索引擎为主的网络服务市场。IT服务供应商日趋专业化的服务战略和细分化的解决方案，以及用户日益增长的个性化服务需求，使专业服务市场呈现出供需两旺的状况；宽带网络的迅速普及、上网用户的快速增长、用户对网络增值服务的旺盛需求，则促进了网络服务市场的高速增长。

同时，用户需求也由单个的产品需求向整体解决方案的需求转变。随着 IT应用的逐渐普及，IT系统已经成为企业运营必备的基础设施，在企业业务运营及管理中扮演着越来越重要的角色。在实施信息化的过程中，能否最大程度地把IT产品与企业的业务流程及管理流程相融合，已经成为企业用户选择IT产品及解决方案时的重要决定因素。

三、国内电信运营商开展IT业务的SWOT分析

（一）优势分析（strengths）

国内电信运营商在开展IT业务方面具有较多的优势。

首先，国内电信运营商大都具有较好的声誉和品牌认知度。电信行业和IT行业的相近特性以及技术融合的趋势，使得电信运营商的品牌比较容易延伸至IT业务领域。

其次，国内电信运营商具有较强的网络资源优势和网络运营维护能力。与传统IT企业相比，电信运营商能够较好地了解客户需求，可以利用网络资源优势和运营经验较好地切入为客户服务的领域，这为运营商在向客户提供电信业务的同时开展IT业务以及综合解决方案提供了较好的基础。

第三，国内电信运营商具有丰富的客户资源。庞大的客户资源为运营商IT业务的开展奠定了较好的客户基础，仅仅自身客户的IT需求就是一个庞大的市场规模。

第四，国内电信运营商的优势还体现在人才方面。近年来国内电信运营商吸引了大量的优秀人才加盟，其中不乏在IT方面非常杰出的人才。

第五，国内电信运营商还具有强大的渠道资源、雄厚的资金实力、对各类合作伙伴的强大吸引力等相对优势。

（二）劣势分析(weaknesses)

国内电信运营商在开展IT业务方面也存在一些劣势。

首先，运营商内部开展IT业务的管理体系混乱，业务定位模糊。由于历史原因，国内电信运营商仍以开展电信业务为主，总部和各地分公司从事IT业务的组织机构以多种形式存在（如部门、子公司、控股公司、参股公司、实业公司等），这样造成IT业务的管理体系混乱，资源分散而不能得到有效和充分的利用。

其次，没有完全形成市场化的劳动用工制度。比如在考核、薪酬、引进和退出机制的灵活性等方面，国内运营商和完全市场化的IT公司相比，还存在一定的差距。

再次，缺乏IT项目管理的技能和经验，IT专业支撑队伍的素质仍有待提高。IT业务的开展需要采用先进的IT项目管理方式，而国内电信运营商目前比较缺乏该方面的经验和人才。同时，内部网络运维和IT支撑体系还难以支持为客户提供从IT咨询规划、系统集成、业务开通到运维外包服务的一体化解决方案的需求。

此外，国内电信运营商还缺乏对重要行业客户业务流程的深入了解，对不同行业的运作模式、行业特点和业务流程等不太熟悉。

（三）机遇分析(opportunities)

市场环境为国内电信运营商开展IT业务提供了很好的机遇。

首先，IT业务市场规模的迅猛增长为国内电信运营商开展IT业务提供了巨大的发展空间。根据信息产业部的有关预测结果，未来几年，国内电信业务收入有望继续保持相对稳定的增长态势，但增长速度将逐年下降，2005年、2006年的增长率将在10%上下。同时，根据权威咨询机构预测，未来几年国内IT业仍将呈现迅猛发展的态势，增长率将保持在15%以上，且整体市场规模有望超过电信业的市场规模。

其次，客户对通信和IT的一体化解决方案的需求日益增长，应用外包服务日渐普及。不同行业的客户希望电信运营商能够提供满足其多样化、个性化通信需求的一体化解决方案，得到“一站购齐”式的服务。由于企业用户往往缺乏专业技术人才，而运营维护成本、竞争环境的压力等因素更将迫使运营商将应用系统的建设和维护等工作全部外包给专业服务商，把精力放在核心业务上，以提升核心竞争力和工作效率。

再次，国内电信运营商具有对各类合作伙伴的强大吸引力。这也为电信运营商整合IT供应商、为客户提供融合通信和IT的一体化解决方案提供了较好的机遇。

（四）威协分析(threats)

IT业务市场的巨大潜力吸引了众多国内外企业争相进入，它们如雨后春笋蓬勃发展，为国内电信运营商开展IT业务带来了一定的威胁。

与电信业相比，IT行业更加市场化，竞争更加激烈。在IT业务的低端领域，由于进入门槛较低，市场进入者众多，利润率已相当微薄；在IT服务的高端领域，大型IT服务商凭借在品牌、行业知识、IT技术等方面具备的综合优势逐步主导市场，依托强大的综合实力为行业用户，特别是大型企业用户提供一整套的IT服务解决方案。例如惠普、IBM、联想、神州数码、东软等企业已经在国内建立起领先优势。

四、国内电信运营商开展IT业务的策略建议

在开展IT业务方面，国内电信运营商可以考虑采取以下策略。

（一）整合内部资源

当前运营商内部从事IT业务的组织机构以多种形式存在，管理比较混乱。因此首先需要将内部相关部门、子公司、控股公司、参股公司、实业公司等的IT资源进行适当整合集中，理顺内部关系，形成支撑IT业务开展的高效灵活的管理体系。同时，对于传统固网运营商而言，由于历史的原因，过去对于自身IT系统的建设思路都是以业务为中心，并受当时技术、人员水平、业务需求的限制，各IT系统分别由不同部门进行建设和维护，造成各IT系统中数据不一致、系统之间接口众多、数据质量差等问题，难以满足市场前端准确的经营分析的需要，难以支撑相关部门开展针对性营销以及降低客户流失率。为保证对内业务运营管理的支撑和对外IT业务的开展，国内电信运营商需要整合好内部资源，理顺内部IT业务管理体系，建立和培养具有竞争力的IT支撑队伍，逐步将IT业务培育成新的业务增长点。

（二）组织机制创新

为适应IT业务市场竞争激烈的形势，国内电信运营商需要加强组织机制创新。对于IT业务的开展，可以暂时考虑采用“一企两制”的办法，和市场充分接轨，形成完全市场化的劳动用工制度，建立新型的激励、约束机制，重点推进人员引进退出、薪酬激励、绩效考核、职业发展、竞争上岗、教育培训等方面的市场化，充分调动员工的积极性、主动性与创造性，努力培育IT业务的快速成长。

（三）加强对外合作

加强与多方面的合作也是国际运营商开展IT业务的重点策略之一。国内电信运营商由于缺乏IT项目的管理技能、经验和专业人才，更需要树立“合作共赢”的理念，采取多种形式积极与国内外的行业系统集成商、设备商、软件商、IT咨询公司以及各类行业大客户进行广泛合作，取长补短，共同打造完整的产业链。比如，通过与政府、金融、能源等重点领域的大客户进行重大项目合作，迅速积累不同行业市场的运作经验，以更好地为客户提供一体化解决方案；同时，利用在运营业的地位和经验，与世界领先的企业，如IBM、英特尔、Oracle、Siebel、Sun等公司合作，保证世界级应用产品的使用。必要时还可以运用一定的资本运作手段，收购兼并部分优秀的IT公司，以弥补开展IT业务的资源缺口。

（四）把握客户需求

目前，国内电信运营商面临的实际情况是，运营商自身在IT业务方面的投资需求非常巨大，考虑到这一点，运营商在开展IT业务初期可首先考虑重点满足企业自身的IT业务需求。在对外开展IT业务时，国内电信运营商在初期可充分利用自身庞大的企业客户群优势，重点满足自有企业客户的通信和IT综合需求。对于大客户，运营商可针对行业进行市场细分，优化整合企业内外部资源，为其提供量身定制的行业信息化整体解决方案。对于中小商业客户，运营商需要把握当前国内中小企业发展迅猛、企业信息化基础设施比较薄弱、采购资金相对短缺、信息化需求日益个性化、实用化等特点，加大市场宣传和促销活动的力度，为其提供优质的企业信息化解决方案和服务。

（五）选择业务重点

国内电信运营商在开展IT业务时，应有所为有所不为，根据企业自身实际和市场状况选择业务重点。在此运用GE矩阵分析方法对国内电信运营商开展IT业务进行分析（结合国内电信运营商的实际情况，在此剔除对IT硬件的评估分析）。GE矩阵分析方法是根据市场吸引力和企业竞争实力进行业务分类分析，以确定多业务的战略的方法，是在波士顿矩阵（BCG矩阵）分析方法的基础上演进而来的。综合考虑IT各类业务的市场吸引力（重点考虑IT服务类业务）以及国内电信运营商开展相应业务的竞争实力，分析结果如图2所示。

图2 国内电信运营商开展IT业务的GE矩阵分析

针对上述分析可以看出，当前国内电信运营商在开展IT业务时，可对网络服务、综合解决方案、IT外包、系统集成等业务进行重点扶持，可以优化人员配置，集中资源投入，保持竞争优势。

对于IT咨询、IT软件类业务，国内运营商可以选择性进入。可以考虑把综合解决方案作为IT咨询开拓市场的切入点，集中较强的人员和技术力量，营造企业的竞争优势；对于IT软件类可以重点考虑以应用软件为切入点，或者和专业的软件公司合作，为客户提供一体化解决方案。

对于软硬件支持与维护、IT教育与培训类业务，短期内可以不必考虑进入该类业务领域。

（六）创新业务模式

业务模式的创新对于当前电信运营商的转型具有非比寻常的意义。在开展IT业务方面，中国电信的业务模式创新已经走在了前面。今年年初，深圳电信的“蓝色魅力”已经在深圳市全面推广，以服务于中小企业的信息化为目标，采用ASP（信息化应用服务提供商）的商业运作模式，由深圳电信牵头组织多家拥有优秀产品和丰富行业经验的软件企业参与运作，通过整合电信基础业务产品与电信增值业务产品，为中小企业的信息化提供优质的企业信息化解决方案和服务。2005年4月22日，江苏电信与思科在无锡举行了“中小企业信息化及通信解决方案合作计划”签约仪式，面向该地区的中小企业客户联手推出了可托管服务，为第一批使用者零成本打造虚拟的IT部门。基于这种可托管服务，中小企业自身不再需要花费较多资金购买网络设备，通过由中国电信和思科共同提供的可托管管理服务便可享受到便捷的网络服务。不管是“蓝色魅力”还是“无锡模式”，都是中国电信在开展IT业务方面进行的业务模式创新。而事实也证明，这些全新的业务提供模式已经产生了非常显著的成效。相信在未来的电信市场竞争中，业务模式的创新将是电信运营商决胜IT业务市场的关键。

提起“系统集成商”，直到今天国内恐怕还是有不少人会将他们与“一把起子打天下”的攒机商联系起来——两者存在的共性之一就是：所付出的体力劳动远远超过了脑力劳动。这种看法虽然存在着一定的片面性，但至少有一点是正确的：国内所谓的“传统型系统集成商”，以现在的眼光看来他们的所作所为“高科技”的成份是低了一点。

系统集成（System Integration）的概念，和IT行业其它绝大多数概念一样源于国外。最早的时候（国外起码是在80年代以前），系统集成商所做的只不过是在一些大型机厂商的软、硬件和数据库产品上，根据用户需求开发一些电算化功能，然后将整个系统移交给用户使用就算万事大吉了。在当时信息技术基础设施极端匮乏（至少与当前相比）的条件下，以及大家所掌握的信息技术知识十分有限，系统集成商能够做到这一步已经算是很不错了。如果一定要用“代”来划分阶段的话，此一阶段的系统集成商只能算做是第0代。

80年代初期，随着信息技术的广泛普及（特别是PC机为代表的个人计算环境和UNIX等 *** 作的出现与广泛应用），广大用户将其需求转移到了如何将现有各种不同计算环境组合在一起，统一而成完整而有效的应用系统上来。从这一需求出发，所谓的系统集成商才算是有了真正的用武之地。然而恰恰是在这一阶段，从外界人眼里看来，系统集成商却演变成了IT业内的搬运工和装配工。国内还有很多系统集成商至今仍然停留在这一层次上，他们所扮演的角色往往是利用自己对信息技术的认识和理解，将各种所谓“最好”的系统（实际上只要让用户最满意）拼装在一起。所以，真正意义上的第一代系统集成商，用现在的眼光来看也可被称为“螺丝钉代”。

然而，在互联网推动下信息产业的飞速发展，却从根本上动摇了“螺丝钉代”在IT业内的地位。从1999年市场情况来看，虽然系统集成业务在国内市场还算平稳，但欧美等地却普遍存在大幅度的“缩水”的迹象。国内有关市场分析专家预测，这一迹象将在2000-2001年很快地影响到国内系统集成市场。比较前卫的系统集成商发现了这一迹象，他们逐渐认识到：随着信息技术的普及和被社会全体的普遍掌握，一个系统集成解决方案是否成功，信息技术本身已不再被视为关键因素，企业业务模式和业务流程才是真正的精髓所在。于是，ERP成为了第15代系统集成商的口头禅。然而，ERP在中国至今为止也没有取得特别大的成功，归根到底是很多企业并不愿意改变其业务流程，ERP本身就要求企业将自身的业务流程简单化和最优化。第15代系统集成商仍旧摆脱不了“螺丝钉”的阴影。

互联网及相关产业的空前发展，从某种程度上来看，正在给人们的传统观念带来根本性的变革。现在我们回过头来再看看现在所谓的系统集成商，就不难发现为什么他们之中的绝大多数仍然被“螺丝钉”的阴影所笼罩，无法跨越第15代和第二代系统集成商之间壕沟的根本原因了——当前产业界的变革，已不再是企业愿意不愿意改变自己的业务模式和业务流程的问题，而是一个简单的时间问题和一个复杂的节约成本的问题。传统系统集成商能够轻松应付第一个简单时间问题，却无力应付复杂的成本节约问题。如果成本节约问题无法得到解决，企业就会提出一个很直截了当的问题：面向电子商务的业务改造究竟给我带来了什么好处？现代电子商务环境下企业真正需要的是能够促使他们业务良好运转的信息技术引擎和润滑系统，而非简单的“螺丝钉”。从这一角度来看，传统系统集成商如果不尽快改造自己，是无法适应当前的生存和竞争环境的，同样这也是为什么各路ASP（Application Service Provider）目前能够大行其道的原因之一。

既然传统系统集成商面临业务转型，急需升级到第二代系统集成商，那么第二代系统集成商与传统集成商相比，究竟有哪些特点呢？以“朗新”为代表的第二代系统集成商认为，与传统系统集成商相比，第二代系统集成商的集成业务主要是基于企业业务流程而考虑，“以业务为主导，以开发为中心”；而非传统系统集成商那样“以集成为主导，以架线为中心”。第二代系统集成商的发展主要是有两个趋势：

1、 第二代系统集成商的CEO必须具备商务和技术双料管理才能。

2、 第二代系统集成商注重被集成企业的业务本身。

我们试以朗新为例，说明第二代系统集成商的主要特色。对于电信业务而言，计费只是一个功能，真正的业务是客户服务。朗新为电信系统设计的新型计费系统业务转型集成方案就不再仅提供计费业务，而是提供与客户服务相关的一整套业务。朗新将来的重点在于帮助电信、电力、政府和商业客户完成其客户服务的一整套系统，而用什么样的软件倒是次要的。所以作为第二代系统集成商，其业务主旨就是把企业的经营管理放在第一位，出发点将是应用现代信息技术提高客户的竞争力和业务营运效率。

第二代系统集成商的业务模式主要包含三方面的内容：

1、 以大量的咨询为主，一般要花大量的时间给客户提供改善业务流程的建议，这其中存在着长期的培养与教育过程。

2、 使用什么样的系统实现客户的需求。从方法上来看，传统的系统集成创造的价值比较低，主要依赖销售IBM的主机、RS6000、DB2的数据库或者是NT加SQL server，而自身创造的价值只是很小一部分。第二代系统集成商往往从成本控制角度出发，最大限度降低用户的TCO（总成本），同时为自己谋求更高的利润增长点。比如朗新将把系统平台向Linux转移，给客户最大限度的自由，而且比起NT 以及 Unix来大大节省了成本。

3、 为一些大型企业、政府部门提供e-business的解决方案，企业内部网的实施。这种工程的实施并非几种软件或简单的咨询所能够轻松解决的，根本上还是以改造企业业务流程为基本出发点，提出一整套用户能够接受并符合当前国际规范的成本控制解决方案。

第二代系统集成商，另一个重要特色就是涉足ASP领域。与当前通常意义的ASP相比，第二代系统集成商拥有相当的竞争优势，这种优势体现在：

1、 系统集成商长期积累的稳定可靠的用户资源；

2、 系统集成商长期的技术和人力资源积累。

仍然以朗新为例。今年是“企业上网年”，作为第二代系统集成商同时也是一家ASP，朗新在全国比较大的城市如上海、沈阳、天津等经济发达地区，采取投资、合资等多种方式与当地政府或大企业集团合作，建立巨大的Data Center （Internet数据中心）并为他们建立整个Web Hosting服务，并在此基础上为当地上千家企业提供完整的上网解决方案——也就是向企业提供各种应用，包括企业的一些经营管理、库存管理等企业应用，同时朗新也会做一些B2B的服务。这样朗新就非常自然地成为一家拥有极其可靠用户的ASP了。

通过以上分析我们不难看出，如何在当前电子商务大潮激烈的市场竞争中保持不败，是值得国内所有传统系统集成商溶入思考的问题。“螺丝钉”式的业务模式早已成为过去，新的挑战已经来临

三者的定义不同：

1、集成商：将很多品牌或厂家的产品/服务进行集成，提供完整的系统/方案给甲方客户，对整体系统/方案运行负责，承担售后责任。

2、分销商：原则上属于代理商的下一层级，负责产品的二级流通，拥有丰富的当地关系和资源。

3、代理商：以渠道的维护和拓宽为主，代理厂家的产品/服务，需要承担一定的资金、物流和服务职能。

三者的区别：

1、集成商通常是指法人企业获企业联合。分销商是指贸易中获得商品所有权的中间商，分销商拥有价格决定权。简而言之，集成商是提供产品的机构，分销商是商人。

2、分销商和代理商主要从事销售类工作的人群，都是一种销售渠道。分销商是代理商的下一层级。

扩展资料：

1、服务商：通过服务来获取利益回报的机构，可以是专业的售后服务机构，方案提供机构，又或者现在的WIFI服务商。

2、产品一般流通流程为：制造商 --- 代理商（总代理，独家代理或普通代理）---分销商---零售商/集成商---用户/甲方客户   各个层级根据企业的身量有有细节的差异，如果需要针对性的了解，可以单独联系沟通。

3、一般分销商比集成商提货的价格低。

近几年来，系统集成商夹在厂商和用户中间，同行的激烈竞争以及日益增加的设备成本和财务成本让系统集成的利润在不断萎缩。如何找到属于自己的核心优势变得尤为重要，是投入资金与人力做自家的平台--把不同的技术和IT架构集成起来，还是与厂商合作--集成商把主要力量放在工程项目与系统集成方面。哪一种会在将来成为更加具有竞争力的模式？资质是基础对于一些大型项目来说，项目本身所要求的系统集成程度就很高。有的项目要求把地理位置信息、物资系统信息、OA系统集成在一起，而这些已经超出了传统系统集成商的 *** 作范围。集成商要持续升级，才能拿到更多的项目。成都诚泰拓天实业有限公司副总经理邱建平说：我一直认为，单拥有公安系统颁发的安全防范施工许可证是远远不够的，真正的系统集成商还要具备工信部颁发的、对集成商自身要求更高的那些集成资质。目前国内大型项目的招标机制偏向于总包招标制，而项目竞投的进入门槛就是资质。专门做软件的平台商不一定具有集成商所具备的资质，特别是系统集成资质、建筑智能化资质、和比较敏感的涉密资质等，没有符合条件的资质就没有办法去投标，也就拿不下项目。深圳市浩铭安防工程有限公司技术部经理林堪华说：一般而言，具备高级别资质的集成商拿下项目的总包权，然后去找认合适的第三方软件平台开发商去做客制化的开发。由于一些项目会针对特殊情况做一些特殊资质的要求，所以目前纯粹的软件平台开发商的业务来源与经营模式也是倾向于与集成商合作。而在平台软件研发方面，平台商则是具有绝对优势的，而且不同软件平台商所拥有的特点与优势也有所不同。基于平台商自身发展的需求，他们在选择合作的系统集成商时也会看重集成商的资质与实力。资金与人才是关键对于系统集成商来说，除了资质等硬性实力，未来最大的竞争是软实力的竞争，如人才与资金。这几年，各地政府部门旨在拉动内需的大型项目不断上马，城市轨道交通、平安城市项目、世博会等大型、特大型安防项目正在不断增多，为拥有充沛资金与优秀技术人才的大型安防企业带来了巨大的机遇。而对于中小型安防集成商来说，生存环境并没有那么好。近两年来的酒店、办公楼、房地产安防工程相应减少，大多中小安防企业赖以生存的空间在大幅缩水。目前，国内的安防集成企业有六千多家，中小规模集成商占据大多数。中小型集成商有能力独立承接的安防工程项目多在百万元以下，而其利润却在激烈的竞争中被越削越薄。安防项目往往涉及较多的设备采购，这必然会占据大量的项目运作资金。同更具融资实力的大型集成商相比，大多中小集成商基本是自筹资金，依靠低利润项目维持生存，不得不尽可能多的承接项目。在这样的生存环境中，资金缺口一旦出现，中小型集成商就会被扼住咽喉，难于发展。目前集成商选择的合作模式很多，其中包括资本合作。因为如果没有资本，很多项目都无法开展。把竞争力做大做强离不开资本，有了充足的资金之后才能把竞争力体现出来。成都诚泰拓天实业有限公司副总经理邱建平提到：我们公司由于进行了资产重组，风投基金进来以后，有充足的资金可以聘请高级的人才；在做项目过程中，资金周转更加灵活，不会再因为资金问题放弃一些好项目；更加重要的是，有了充足的资金去研发软、硬件，去研发具有附加值的新应用。集成商合作与学习双赢的途径发挥主观能动性积极挖掘新蓝海项目到了后期，用户无休止的修改需求，以及难以预估的售后服务，再一次压缩系统集成商的利润。这是大多数集成商面临的困境，对于我们而言，我们有自己的解决途径，公司针对各种软硬件产品的集成服务收入并没有像大多数企业那样在不断被压缩，而是有所增长。成都诚泰拓天实业有限公司副总经理邱建平说，关键在于主动为客户创造有价值的新应用。比如，我们为客户设计的门禁卡的新应用，只要来访者刷卡进去，就可以根据需要，使摄像机自动跟踪携带这张卡的来访者，而且并不需要去运行控制云台，也不用在后台 *** 作，只需要建立某种关系，输入来访者的ID号就可查看任意来访者的踪迹。产品本身并不具有这个功能，但通过与客户的沟通与探讨，能够站在客户的立场上能对产品进行加工与开发，创造出新的应用，让客户感觉这个新功能是他们所需要的，那么客户就愿意为这项新应用买单。合作与学习双赢的途径随着安防系统规模的不断扩大，安防系统的使用业务部门多元化、业务需求多样化、业务管理机构多层次化以及运行环境的复杂化，同时安防市场的进一步细分，平台厂商在安防产业链中所扮演的角色愈来俞重。但平台厂商成为安防产业独立环节的时机尚未成熟，业内尚未形成一定的格局，市场仍处于变化之中。对于中小型集成商而言，没必要自己做软件。去找与企业自身特点相匹配，性价比高的平台商进行合作，更为明智。深圳市浩铭安防工程有限公司副总经理林堪华说，当然，如果发展到自身具备研发实力的话，考虑自己做平台也是可行的。毕竟合作模式还是有很多制约，工程项目在建设过程中会遇到需要改动和配合的地方，涉及到各自利益的方面就不太容易磨合。比如，为了更加方便地实现产品接入和功能融合，需要有原始的代码权与完整数据，而合作的平台商认为这些数据比较敏感不愿意开放或者要求的价码比较高，这种情况就比较难处理。如果是自己的平台，沟通与配合方面会更加顺畅。林堪华举例说道：我们目前主要还是采取与平台商合作的模式。就公司现状来说，虽然一直在平台开发方面不断进行人力、财力资源上的投入，但因介入的业务领域及企业发展重心不同，跟专业的软件平台商相比，我们在经验、开发实力方面还有差距。平台商成功的解决方案、可行的编程与代码甚至开发协作管理模式是值得集成商学习的。相对而言，集成商成功的项目实施案例、多样化的客户需求及广泛的厂商合作资源也是平台商所需要的。对双方来说，合作其实是一种相互提升，至少目前是如此。术业有专攻，大型集成商并不会面面俱到。在楼宇集成时会涉及到各种各样的子系统，有时也会碰到并不那么擅长的领域，上海建坤信息技术有限责任公司总工程师褚邃良提到：比如会议系统中功放、话筒、同声翻译、发声器件等，这些就不是我们的特长，就会寻求与专做会议系统的专业工程商进行合作，让他们来会议系统的硬件，然后集成到我们的系统中来。还有消防报警子系统，也会找那些具有专业资质的消防工程商来合作。发展与阻碍在全球经济大环境并不十分景气的情况下，国内安防行业一直保持着良好的增长势头，上海建坤信息技术有限责任公司总工程师褚邃良说：这个市场的蛋糕很大，而大型集成商数量有限，也不会全部吃完。而且市场需求的多样化，也会让小集成商有生存的空间。比如有的老建筑要改造就只需要几个摄像头，他们不会去找那些大的工程商，也不需通过公安局的验收，那就只需要找小工程商。像这样属于市场缝隙的项目很多，由于利润过少，大型集成商不会争夺这部分市场。褚邃良补充说：要根据自身条件把自己做成有特点的企业，生命力才会强，这在任何行业都是一样的。现在整个安防平台市场的发展呈现出两种趋势：一种厂商的平台，针对自家产品做统一接口；另一种是第三方的软件平台，兼容性好，会考虑各厂商产品的接口情况以及甲方的需求。林堪华在提到集成商要兼具平台商角色会遇到的困难时说到三点：一是硬件厂商的支持，涉及到编译算法及芯片制造商等上游核心厂商；二是不同硬件、软件的兼容在系统架构与编程语言上还是存在一些比较难攻克的技术障碍；另外，市场与盈利方面尤为重要，收益关系到研发的投入与公司的发展，而这点受制于国内根深蒂固的观念--普遍认为买硬件送软件的惯性思维，随着国内市场的愈加开放成熟，这种观念和消费取向将会逐步改观。

一、直销(Facetofacesell)

■特点

直接面对面接触客户，有效地交流沟通服务业务

一般是在电话、信函销售基础上有一定合作意向的大客户或潜在的大客户

不成功的直接销售可能会引起客户烦感而影响公司形象

■ *** 作要领

预约：事先约定时间、地点、任务、谈话主题

准备：谈话主题，你的卖点，客户Q/A

见面：递名片、自我介绍、提出见面主题

交谈：服务销售展开

记录与跟踪：客户单位信息、个人信息、机型及数量、保修情况、下一步的约定

■注意事项

提前5分钟到达，如延误则提前告知原因和预计到达时间

衣冠整洁，最好穿职业装，座姿端重

善于控制谈话气氛，善于倾听总结归纳客户的观点，可以启发诱导谈话主题

可以调节谈话气氛的话题：天气、本地人文、国内外大事、本公司大事、自己身边的趣事

要充分发扬光大公司，不恶意地贬低同行或竞争对手

二、电话销售(TelephoneSeal)

■特点

可以迅速大范围地接触客户，从中锁定重点目标

节省时间、人员、差旅费用

适用于大众化的新产品销售

不成功的电话销售可能会引起客户反感而影响公司形象

■ *** 作要领

制定目标：销售主题、销售目标、人员及分工

客户目录：按行业、区域划分的客户姓名、单位、电话

谈话提纲：谈话主题，你的卖点，客户Q/A

打电话：自我介绍、谈话主题、服务销售展开

记录与跟踪：客户单位信息、个人信息、机型及数量、保修情况、下一步的约定

■注意事项

要善于控制谈话局面，吸引和诱导客户思路，第一次谈话不超过10分钟

遇到不礼貌接待要保持心态平衡

适宜时间：上午8:00-8:30、10:00-12:00、下午3:00-5:00；不适宜时间：周一上午，周五下午

三、网站销售（电子商务）

■特点

可以迅速大范围、无方向、无目标地宣传推广公司的业务

通过客户信息反馈来锁定可能的销售目标

无时间、地域、行业限制，客节省销售费用

■ *** 作要领

制定目标：销售主题、销售目标、人员及分工

销售方案：常规销售方案、促销方案、服务及报价查询

制作与更新：监控与跟踪：客户反馈信息处理，转入电话或直接销售

■注意事项

与公司网站风格、版块协调一致，保持定期更新，关注点击率和反馈率

暗箭难防，不能过分向潜在的竞争对手暴露公司核心竞争力，一定要注意版权、名誉权等法律敏感问题

四、展会销售

■特点

可以迅速大范围地接触客户，从中锁定重点目标

收集同行竞争者的信息

节省时间、人员、差旅费用

■ *** 作要领

制定目标：参会主题、销售目标、预算、人员及分工

参会展板：按行业、区域划分的客户姓名、单位、电话

参会资料：公司介绍、服务白皮书、主题讲演、礼品、名片

参会接待：自我介绍、谈话主题、服务销售展开

记录与跟踪：客户信息、感兴趣的话题、下一步的约定

■注意事项

着装职业、大方，对来访客户彬彬有礼，在众多的客户和同行面前突出公司的卖点

充分利用会议主办方、协会、媒体记者的渠道向客户宣传光大公司形象

一定得到参会名录及会议资料

五、信函销售(Post&E-mail)

■特点

通过邮政信函或电子信函（EMAIL）可以迅速大范围定向地宣传推广公司的业务

通过客户信息反馈来锁定可能的销售目标

无时间、地域、行业限制，节省销售费用

每个新产品、新活动都是与客户保持沟通的理由和机会

■ *** 作要领

制定目标：销售主题、销售目标、人员及分工

信函内容：公司介绍、服务白皮书、促销活动介绍、服务参考、调查问卷

客户名录：姓名、单位、通信地址、电话、EMAIL地址

信函发送：随着退信在客户名录库中随时修改客户信箱地址

跟踪与记录：电话跟踪、确认客户信息、收集需求信息，如可能则转入直接销售

■注意事项

注重信函质量。可读性的信函可以表达公司的活跃与健康，同时也会给客户带来实用参考价值

注意名录正确性。姓名、性别错误会带来客户的烦感，地址、邮编错误会引起浪费且延误商机

收信单位不能写保密单位的真实名称

不要向外发送有商业意义的电子版文件（如服务白皮书、公开报价单、方案书、投标书）

不要向竞争对手投递商业信函以免暴露公司核心竞争力

六、促销(Promotion)

■目的

短时间内迅速打开产品的销售局面（新产品促销）

扩大成熟产品的销售额

为加快资金周转回笼资金而促销（反季节销售）

回收下线产品的最终价值（清仓）

■手段

降价销售：比标准价降低一定价格，适合于成熟产品、下线产品

免费试用：一定时间内免费使用产品，适用于新产品

捆绑销售：购买产品再低价（或免费）销售另一相关产品，适用于新产品

赠送：礼品、培训、旅游

公益活动：拿出一定的销售额用于社会福利或公益活动

■ *** 作要领

促销活动规则：主题、优惠政策、时效

市场宣传：媒体广告、标准的宣传文件

市场销售：动用组合营销手段，电话直销、信函、EMAIL

活动兑现：活动结束时一定兑现承诺，必要时可以公证

■注意事项

一定要有时限，一般不超过三个月

促销活动会影响正常销售的利润

一定不能以质次价高的产品搞促销

七、合作伙伴（渠道销售）

■背景

近年IT服务市场保持高速增长（>20%)，IT服务市场未来市场潜力巨大但目前市场规则尚未成熟。大多数IT公司在向服务转型，但绝大部分公司不熟悉IT服务运做。金支点公司作为国内小型机高端服务的领跑者与实践者已初具渠道销售规模。

■目标

通过本计划在年内与国内30家IT集成公司建立合作伙伴关系，完成服务销售额XXXX万。给合作伙伴的利润不低于XX%。

■形式

顾问式合作、代工式合作

■金支点的位置

作为合作计划的发起人和日常运作的主节点，金支点将突出发挥企业的核心竞争力，在本计划的策划、渠道拓展、市场销售、项目实施

■实施要点

总体策划

渠道发展

渠道管理

风险控制

资金投入

如何开发新客户的步骤

如何开发新客户的步骤，从商想要快速占领市场，除了商机，产品，销路，最最重要的就算是人脉了，没有人脉就相当于没有客户，没有客户就要开发新的客户，以下分享如何开发新客户的步骤。

如何开发新客户的步骤1

1、尽可能多地给目标客户打电话

在寻找客户之前，永远不要忘记花时间准确地定义你的目标市场。如此一来，在电话中与之交流的，就会是市场中最有可能成为你客户的人。 如果你仅给最有可能成为客户的人打电话，那么你联系到了最有可能大量购买你产品或服务的准客户。在这一小时中尽可能多打电话。

2、将客户的资料整理得井井有条

你所选择的客户管理系统应该能够很好地记录你企业所需要跟进的客户，不管是三年之后才跟进，还是明天就要跟进。

3、能够按时段变换致电时间

我们都有一种习惯性行为，你的客户也一样。很可能你们在每周一的 10 点钟都要参加会议，如果你不能够在这个时间接通他们，从中就要汲取教训，在该日其它的时间或改在别的日子给他电话。你会得到出乎预料的成果。

4、进行自我的详细定位

此处，所谓的定位分为三类：目标对象定位，所属行业定位，自我产品定位。

目标对象定位。这里只指两大类，是个人用户还是企业用户，即2C还是2B。这中间的差别在于用户的资金来源。个人用户是直接消费群体还是间接销售群体。

所属行业定位。你可以将其分为快消品、工艺品，也可以分为材料化工行业，资源环境行业，纺织手工行业等。这里的不同分类属性之间复分，既有助于你梳理自我产品的目标客户，也有助于拓宽你的销售渠道，从行业协会，展会等另辟道路拓展客户。

自我产品定位。产品定位除了传统意义上大家理解的这是一类什么类型的产品之外，还应对产品的中高低进行简单分类，或者按产品主打优势进行分类等，构建多维产品网格线，可以很精准的找到产品投放市场。

5、 瞄准行业协会

大多数2B的企业，销售人员基本已经摸清了此新客户发掘的重要途径，就是通过行业协会寻找目标客户。当然，该方法还可以演绎。除了行业协会以外，还可以定位行业展会，行业研讨会，行业论坛等多种方式。

6、 善于利用网络工具

除了企业黄页这种比较古老的方法，现在网络的兴起也提供了不少便利。例如高德地图，只需要输入相应的关键词，周边范围内的商家都会被标注出来。然后再通过二次筛选，甄别出目标客户。其它，如携程，去哪儿，大众点评等都可以为大家所用。

7、 与第三方机构合作

此项没有标注定式，只能根据自己销售产品的特点来选用。例如：卖软件的，除了自己开发客户外，还可以和集成商合作，服务器商合作，测试商等合作，因为这是服务流的一体化提供集团。大家可以资源共享。当然，前提是不违法，不转卖用户信息。目标是相互合作，软件与硬件资源共享，共同帮助有需求的用户解决问题。

8、销售跟进

销售跟进也是一项比较复杂的工作。从销售过程来讲，销售跟进一共囊括了好几个阶段，比如报价，方案，谈判，培训，样例，招投标等等。每一项又有很多的注意事项，这里由于问题是如何开发客户，暂不展开该论述。

9、多参加展会，在展会开发高质量客户

展会客户的质量不用多说，大家都知道好，不然怎么会有那么多公司愿意花大价钱参加展会呢，如果能去国外的展会效果会更加好，人都说现在展会没什么效果，我认为展会仍是最有效的开发客户的手段之一。参加展会不仅可以体现你们公司的实力，还能够直接与买家面对面沟通，业务员自身也能从整个过程中得到很到的提升。

10、利用黄页找客户

黄页是什么的可以去google一下，黄页的力量不容小觑，黄页可以让我们选择站后就可以搜索自己想要的信息，黄页上的信息都是按照国家分类的，比较好找，上面有部分也是供应商的信息，我觉得这倒是没关系，谁说同行之间不能做生意呢！

如何开发新客户的步骤2

有计划性的收集名单，编一套自己行业可应用的话术，熟练出真知，别怕受挫，规划每周计划方案，落实到每天的电话数量，成功约到的客户可以面谈详情，电话中的话术尽量简单概要，目的是约见。但由于现在电销市场比较混乱，而且挺招人反感，除非有足够强大的内心，否则不要尝试打电话开发新客户，对大部分来说，那都算是小广告。

发小广告，网络广告，网络分配有偿任务，店面有偿宣传加微信等。这一类就是把自己的微信，qq，****等推广出去，有选择性的高效加人，有需求就有市场，把自己的资源与网络快速相结合，进行大批量筛人，有需要的新客户自然会找上门来，并且成交率会很高。但是自己编辑的宣传词要出彩醒目，需要费些脑子。开个公众号也是个不错的选择。

选定客户群体，先选出作为自己新客户的条件，例如有钱的，男人，IT工作等。根据所选条件，去相应的'此类人群聚集场所，有目的性的拓展新客户，这样基本效率比较高，聊上一个是一个。前提是必须要自己先准确定位客户群，然后再进行切入拓展。

出游，参加活动，社交。客户无非就是人与人之间产生的利益关系。所以多结交人际关系，能互相认识人的社交，大幅度的利用空暇时间去参与，别要面子别害羞，没有什么是不好意思的，认识的人多了，用点心去维护，一来二去的，自然而然就成客户群了。做生意就是做人。

认识的人变多了，新客户也就随之多起来了，还要维护，所以一个人的精力是有限的。不如多发展一些热心肠，爱管别人闲事类型的客户。把这类客户做为一个点，让他们帮助你去开发他们身边的新客户。自己要做的就是用心维护好这些发挥点作用的客户就可以了。

前期开发点客户需要费点劲，后期以点带面，自己就会越做越轻松，不会再纠结于没有新客户了。提高工作效率的同时，也省下了自己不少的时间与精力。

如果自己不会用网络开发，不想风吹日晒的去宣传，不愿结交新朋友，性格比较沉闷，抹不开面子。那真不适合开发新客户，如果还是要坚持要做，遇到困难的时候就想想钱吧。客户就是钱，锻炼自己的同时也提升了自己的能力、眼界、思维模式。只要想赚钱，怎么都能想出对策来，说白了还是要突破自己，处处都是路，只有走出去才是出路。

如何开发新客户的步骤3

老户盘活 ：

任何一个企业总有部分市场的客户在不断的调整，往往有很多老客户因为种种原因放弃了对公司产品的经销权。如果业务员能够详细的了解一下客户放弃经销的症节所在，并且做了改变的话。

那么，该市场的老客户重新启动的可能性就较大，客户开发的成功率就很高。况且该客户在公司有具体的客户资料及历史销售数据，客户的相关信息不用再做重复调查，为客户开发节约了很多时间。

开发速度： ★★★★★

开发成功率： ★★★★

客户介绍 ：

客户介绍法是目前业务人员开发新客户常用的方法之一。因为目前现有客户对公司有了一定的了解，对公司名称也有一定的信任度。如果由其推荐介绍，就可以利用其相应的网络及人脉资源，无形之中增加新客户对公司的信任度，也相应的提高客户开发的速度及成功率。

开发速度： ★★★★

开发成功率：★★★★

同行介绍 ：

任何一个业务人员，都会有相应的客户资源。如果一个人脉关系很好的业务人员，那么他就可以利用同行或同事之间有效的资源，获取相应的备选客户资料，并通过同行的介绍，亦能快速的进行客户的开发，提高客户开发的速度及成功率。

开发速度： ★★★★

开发成功率：★★★

品牌效应 ：

所谓品牌效应法就是在行业内寻找市场上前三名品牌的经销商，详细了解竞品经销商的经营状况，利用公司产品的优势与之逐一恰谈，最后有选择性的达成合作意项，并借助该经销商品牌的资源优势，快速打开市场销售渠道。

开发速度： ★★★★

开发成功率：★★★

抓住机会 ：

利用同业竞品的劣势机会，快速与该竞品经销商进行商谈。这样有可能会达到出其不意的效果。例如：某一方便面品牌由于原材料涨价而成品也大幅度涨价，致使该品牌经销商对公司涨价行为不满或有放弃该产品经销权的意思表示。那么，这时如果业务人员能够把握好时间与之恰谈，往往成功率较高，达到事半功倍的效果。

开发速度： ★★★★

开发成功率：★★★

业务摸排 ：

业务摸排法是最笨也是最有效的方法，也是最能体现业务人员客户开发、谈判技巧的方法。但该方法要求业务人员必须要有持之以恒的精神和耐力。否则，一但中途放弃，则会前功尽弃。通过业务人员对同业经销商的逐个模排谈判，就会能找出最适合公司合作的客户。

开发速度： ★

开发成功率：★★★★★

当然，客户开发的方法还有很多种，以上六种方法也只是为了帮助业务人员快速开发客户提供的几种思路。业务人员在工作中，可以不断总结，积累经验，方能融会贯通，得心应手！

以上就是关于报备漫谈：集成商与厂商的恩怨情仇之我观（三）全部的内容，包括:报备漫谈：集成商与厂商的恩怨情仇之我观（三）、渠道销售与集成商第一次电话的话术、现今IT行业的分类等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！