超越IT服务新思维:新思维

2020年4月，中央文件将“数据”纳入生产要素，数据成为了与土地、劳动力、资本、技术等传统要素相并列的第5类生产要素 ，“数字化转型”、“数据治理”“数据资产”等也变得越来越热。虽然各个企业的数据平台/数据应用系统等开始雨后春笋般得构建起来，但相关数据平台是否实现良性运转、是否真正驱动或助力业务发展、是否真正给企业带来了良好的投资回报，相信很多企业无法给出满意的答卷。

阻碍“数据”真实变现的因素很多，“数据质量”是其中一个特别突出的基础性影响因素。 相信自己真正负责过数据中台 或 数据运营平台的朋友，都会认同"数据质量问题"是个非常要命的问题。个人理解，这个点也是 数据应用系统 和 常规 IT应用系统的关键差别之一：

- 对于常规的IT应用系统 ，某个新功能经过 UT(单元测试), SIT(系统集成测试), UAT(用户验收测试)等测试以后，多数问题被发现并一次性解决之后，基本上线后出问题的概率就很小了，在业务用户眼里，“这个IT系统是基本可用的”；

- 但对于数据应用系统 ，上线准备时完成相关功能测试，只代表功能可用、相关数据在"当时"有用。但真正在上线以后，E2E数据链路的各个环节容易受到各种因素影响，1个环节出问题，数据质量就无法保证，业务用户就会质疑“数据的可用性”，进而质疑“数据平台的可用性”。出上几次问题，业务用户也就不愿意用了。。。了解到有不少企业数据平台，在项目刚结束时的确可用，但过上几个月由于各种要素发生变化又不能及时应对，数据质量无法保障，数据平台就变得少人问津、束之高阁了。

“数据质量”会被很多人提及，但在很多企业里并没有给予充分重视、也不太清楚如何体系性地认识和解决数据质量问题。 本文尝试对主流知识体系的数据质量部分进行梳理和比较，并给出一些参考性建议，以期能方便大家快速了解“数据质量”相关知识及应对手段，包含下述3块内容：

一、本文涉及的数据质量相关3套知识体系/书籍-基本介绍

二、分享《华为数据之道》数据质量部分，值得借鉴的4个亮点

三、分享《DAMA-BoK2》方面值得参考的4点补充内容

为了方便EAGC架构社群的数据架构工作组成员进行学习交流，我们主要围绕2套国内比较主流的知识体系（DAMA BoK2 和 DCMM）以及 基于企业实践总结的《华为数据之道》，进行相关的梳理比较，作为交流探讨的靶子。相对来讲，《华为数据之道》主要是基于华为自身的数据质量实践梳理的，文章相关章节的连贯性较好，便于阅读。另外，基于个人多年的2B数据中台实践来看，《华为数据之道》写得相对更务实一些，可参考性及可 *** 作性相对较强，本文会先以它为主导进行相关亮点的分享，然后再补充其它知识体系的一些内容。

1 《华为数据之道》数据质量部分，涉及的相关内容

相关的目录及条目，简单梳理成思维导图如下，主要包含3部分内容，详见下图：

1） 基于PDCA的数据质量管理框架；

2） 全面监控企业业务异常数据；

3） 通过“数据质量综合水平”牵引质量提升；

2 《DAMA-BoK2》数据质量部分，涉及的相关内容

DAMA-BoK（数据管理知识体系指南）无论在国际还是国内，在数据管理领域都是主流知识体系。DAMA-BoK 第2版英文原版于 2017年发布以后，终于在2020年推出了中文版，里面包含了相对完整的数据管理知识体系 (对应的认证体系是 CDMP)，建议对数据感兴趣的人士能拥有1本作为参考书。DAMA-BoK2的适用面较广，相关章节内容的主体结构，基本上是统一的。数据质量部分的主要内容如下，详见下图：

1） 引言；

2） 活动；

3） 工具；

4） 方法；

5） 实施指南；

6） 数据质量和数据治理；

（上图中，**背景的部分内容，会在下方分享《华为数据之道》的几个亮点以后，进行补充分享。）

3 《DCMM》数据质量部分，涉及的相关内容

DCMM(数据管理能力成熟度评估模型) 属于国标（GB/T 26073-2018）,从2018年10月开始实施。书本相对较薄，40页左右，建议大家了解一下。相关章节内容的主体结构，基本统一。数据质量部分的主要内容如下，详见下图：

1） 数据质量需求；

2） 数据质量检查；

3） 数据质量分析；

4） 数据质量提升；

（上图中，每个部分都会涉及“概述”、“过程描述”、“过程目标”、“能力等级标准”四个部分。**背景部分涉及的是能力等级标准，个人认为是一个不错的点，分为5级，每级都给出了一个参考标准，便于各个企业判断自身大体处于什么水平。）

前面已经提到，这本书是基于企业的实践梳理和总结出来的。个人了解到华为在探索企业数据管理方面不仅受到高层重视，而且真正投入了大量的人力物力，邀请了众多顶尖的咨询公司参与和支持。即使是这样，一路走过来也并不是一帆风顺、一撮而就的。。。在2020年11月左右，《华为数据之道》从华为内部读物，变成一本对外公开发表和分享的书，个人拜读了之后感觉还是挺有受益的。篇幅所限，这里简列了比较值得借鉴的4个亮点，供大家参考。（若想了解更多详细内容，建议仔细翻看原书，JD也提供电子版）

1 数据质量整体框架

数据质量之所以是个老大难问题，是因为它会受到众多因素影响，某一个环节没有管控或把握到位，数据质量就会出问题。我们需要一个整体性的框架，来确保企业能体系性地应对和解决这个问题。下方的数据质量整体框架，通过3个方面的有机结合，给出了一个整体性解决思路：

1） 领导力；

2） 持续改进（PDCA）;

3） 能力保障；

2 数据质量规则 （场景类型- 质量规则- 数据6性）

从哪些方面来判断数据质量，DAMA BoK2比较全面分享了全球的主要流派：如 Strong-Wang框架(1996, 分4大类15个指标), Thomas-Redman（1996，3大类20多个维度），Larry English (1999, 2大类, 15个特征）以及 DAMA UK白皮书 （2013, 6个核心维度）。个人认为，华为提到的数据6性 主要参考了 2013年由 DAMA UK发布的白皮书。

华为在数据6性的基础上，进一步梳理出15个具体的质量规则类型，并对应上了4个主要场景 （“单列”、“跨列”、“跨行”、“跨表”），一下子明晰了具体的 *** 作思路，值得点赞。为了能更清晰的体现 15个质量规则类型 和 4种场景、6种特性的对应关系，本人在原图的基础上，适当调整了相关规则类型的位置并增加了 规则类型到数据6性的箭头，如下：

（通过添加箭头指向，除了更明确地展示 某个规则类型和数据特性的对应关系，画出来以后也比较容易发现: “一致性”、“有效性” 这2个数据特性关联到的质量规则较多，需要重点关注。）

3 业务对象的数据质量度量

关于数据质量的度量，会涉及一些具体的计算方法。“业务对象”是我们在进行业务分析及数据分析时，一个非常重要的元素。（有兴趣的同学，可在微信公众号搜索“ EAGC 4A协同 ”文章，快速了解典型的 4A集成元模型中“业务对象”所处的位置及其与其他元素的关系） 在基于业务对象进行数据质量度量时，个人比较认可书上建议的思路， 为了避免某个逻辑实体的严重数据质量问题被掩盖，建议采用“平均值”的思路来统计和度量“业务对象”的数据质量 。详见下方截图，给出了具体示例进行对比说明，并添加了备注。

4 度量质量 (设计质量 + 执行质量)

在很多企业里，在度量数据质量的时候，主要考虑“执行质量”，较少考虑“设计质量” 。在《华为数据之道》中，给出了 “设计质量 40% + 执行质量 60%”的思路，个人觉得这是个非常棒的思路。

目前的很多企业，纷纷在进行 数据仓库 / 数据湖 / 数据中台 等等的建设，比较常规的做法都是想办法先把现有的各个应用的数据采集入仓或入湖，实现数据打通，并快速在局部开始数据应用。相信在用了一段时间以后，不少企业会不断发现“上游源系统”的变化及设计质量对数据平台的数据可用性会不断产生影响，很多问题在下游解决会非常费劲，而且有些数据质量问题在下游不一定能解决掉。。。

在DAMA BoK中也强调 “第1次就获取正确数据所投入的成本，远比获取错误数据并修复数据的成本要低” ，我们需要尽可能在“源头”确保数据质量，这就需要加强对"设计质量"环节的重视和管控（涉及 资产目录/ 数据模型/ 数据标准/ 数据分布）。

相对而言，DAMA BoK的知识体系比较完整，在上方列示了 《华为数据之道》的4个较有参考价值的亮点以后，借助DAMA BoK提供相关补充内容，供大家参考。

1 数据质量相关概念及应遵循的原则

与数据质量相关，DAMA BoK2 给出了10个基本概念，和10项基本原则，列示如下：

2 开发和部署数据质量 *** 作

关于如何开发和部署数据质量，DAMA BoK2 给出了 5个 *** 作步骤。尤其在 “测量和监控数据质量”和“制定数据质量服务水平协议”方面，给出了一些具体的计算公式和参考说明。

3 预防措施 & 纠正措施

与方法有关，DAMA BoK2关于 “预防措施”和“纠正措施”，也给出了一些具体说明，个人认为有一定的指导和参考价值。

4 数据质量制度

数据质量的提升，离不开数据治理。DAMA-BoK2有个小节专门介绍“数据质量和数据治理”，尤其强调了数据质量工作，需要有匹配的数据治理制度的支持。与此同时，也列出了“数据质量制度”，应该包含的6个方面，参见下图：

本文主要围绕《华为数据之道》、《DAMA BoK2》 和 《DCMM》的数据质量部分，进行了简单梳理和基本介绍，然后分享了《华为数据之道》较值得借鉴的4个亮点，最后利用DAMA-BoK知识体系的完善性，补充分享了4点参考内容。希望通过上面的介绍，能方便大家快速了解“数据质量”相关知识点及可参考的应对手段。大家如有兴趣进一步了解，建议购买相关书籍并抽空学习。

解决数据质量问题，是个复杂的系统性工程，往往需要比较深度的体系性思考以及相关要素的整体协同。有兴趣的同学，可有意识地观察企业中目前存在哪些数据质量相关的问题和隐患，并思考探索如何逐步改善。也欢迎大家关注数据架构, 关注"EAGC 企业架构社群"，共同交流学习 ! 

在ITIL实施初期，大部分公司会重点建设ITIL的主要流程，经验表明，如下流程的成功实施能给企业带来明显的成效：

(1)故障管理流程建设

故障管理流程的目标是在给用户和公司正常的业务活动带来最小影响的情况下，尽快返回到SLA中定义的正常服务级别;保留故障的有效记录以便能够权衡并改进处理流程，给其他的服务管理流程提供合适的信息，以及正确报告进展情况。

故障管理在实际工作中是使用最频繁也是见效最快的一个流程。但故障管理流程实施落地时经常碰到一些难题，使得故障管理无法达到最佳状态，如：如何进行故障单的设计，可以更好地进行故障管理流程考核以及人员绩效考核在紧急情况下，按照正常的流程填写故障单然后再派单的方式，可能无法满足响应速度的需要。如何解决这一现实需求与流程规范性之间的矛盾

(2)服务台的建设

服务台是服务提供商与用户间的单一联系点。典型的服务台负责管理敀障和服务请求，还负责与用户的沟通。服务台的类型包括分布式服务台和集中式服务台两种。不同的企业具有不同的组织结构、业务类型，而与用户成熟度和领导的想法也都不同，服务台的实施会碰到诸多的问题。

(3)问题管理流程的建设

(4)配置管理流程的建设

配置项(CI)：IT组件以及运用这些IT组件提供癿服务被称为配置项(CI)。配置项可以包括由IT部门所控制的所有PC硬件、各种软件、有源和无源网络、服务器、中央处理器、文件、规程、服务和所有其他的IT组件。

配置管理：指由识别和确讣系统的配置项、记录和报告配置项状态和变更请求、检验配置项的正确性和完整性等活动构成的服务管理流程。

配置管理流程的目标：计量组织和服务中所使用的所有IT资产和配置项的价值;为其它服务管理流程提供有关IT基础架构配置的准确信息;为事件管理、问题管理、变更管理和发布管理的运作提供支持;核实有关IT基础架构的配置记录的正确性并纠正发现的错误。

CMDB的建设实施是一个软件工具、实施经验、执行力度综合较量的过程。以下是CMDB建设的常见问题：

(5)知识库的建设

知识库的建设往往是经历这样一个历程：兴奋期、创业期、蜜月期、苦恼期、颓废期、废止期。究其原因，主要是在构建和运营知识库过程存在以下三方面的问题难以解决。

(6)服务目录的建设

服务目录是一个数据库或有组织的文档，包含关于所有实时IT服务的信息，包括就绪可部署的服务。服务目录是服务组合中唯一向客户发布的部分，用于支持IT服务的销售和交付。服务目录包括关于交付物、价格、联系点、订购和申请流程等信息。

服务无形性和交互性的特点使得服务目录的梳理成为一门玄学，很多IT服务经理经常抱怨服务目录的梳理缺乏统一的标准。

面对银行业越来越激烈的竞争，xyk业务已经成为各银行推动业务转型、在竞争中争取主动的关键。近几年来，光大银行xyk中心经历了高速的业务发展，尤其在xyk业务方面更是获得了跳跃式发展。截至目前，光大银行xyk中心累计xyk发卡量已超过1000万张，累计发卡超过500万张，国内首创的存贷合一卡发卡量更是在短短一年时间内突破150万张。

在发展初期，光大银行xyk中心选择了全外包的合作模式，这为其在短时间内冲击一个很高的发展目标发挥了重要作用。但是随着银行业务的发展，业务部对IT的灵活性、可靠性等方面都提出了更高要求，光大银行需要一种更为灵活的IT服务模式，

光大银行所面临的信息化挑战在中国绝不只是个案――IBM2011年全球CIO调研显示，超过92%的中国CIO希望深度改变企业自身在知识、能力、经验、资产方面的组成，这一比例大大高于全球其他地区66%的比例。这表明中国的CIO们已经充分认识到传统IT建设方式已经无法满足业务需求，企业信息化需要改变。

2011年底，IBM全球信息科技服务部（GTS）针对中国企业需求推出了“IT整合管理服务”模式，结合企业长远业务发展战略需求，以整合的视野和方法论，全面梳理企业IT架构和管理体系，并通过灵活配置的服务方式，使IT成为业务发展与创新的重要推动力。

在中国的CIO们看来，“IT整合管理服务”是太过超前的理念，还是不得不思考的紧迫问题；一旦实施起来，企业信息化是伤筋动骨，还是能够按需实现灵活改造？毕竟，在不推倒重来的代价下实现IT架构的重新梳理、激活企业的IT能力，是所有CIO们的夙愿。为此，本报总编辑许传朝与IBM大中华区全球信息科技服务部战略总经理鞠立进行了深入交流，重新梳理了中国企业信息化所走过的脉络。

企业信息化

步入整合阶段

许传朝：结合现阶段的中国企业信息化来看，IT整合管理服务概念听起来有些前瞻，但是比较适合未来企业信息化的发展方向。IBM为什么选择在这个时机推出这样的理念？

鞠立：我非常同意您的看法，IT整合管理服务这个概念现在看来有些超前，但是，中国企业很快就会面临这样的压力，这是因为企业信息化正在步入整合管理阶段，我们推出这样的理念也是源于IBM对中国市场的理解。

事实上，中国企业信息化经过近30年的发展，已经经历了系统构建和系统扩充两个阶段。随着新业务的扩张，很多企业开始建立竖井式的IT模块，而越来越多的竖井建立起来后，企业势必要进入到下一个发展阶段，即整合管理阶段。

其实，整合管理服务在IBM全球并不是一个新名词，在很多成熟国家和地区已经推行了很长一段时间，我们选择在这个时候高调推出，就是看到了中国企业信息化正在向着整合管理阶段迈进。

许传朝：中国企业信息化有着自己独特的发展路径，这也是全球其他国家所没有经历过的。在您看来，中国企业有着怎样的发展特点，而这些特点是不是也适用于IBM所提出的整合管理服务？

鞠立：确实是这样。中国企业信息化与成熟市场相比有两个独特性。一是跳跃式发展，中国企业信息化不像成熟市场那样呈现渐进式发展，而是用30年时间走过西方国家100年的历程。跳跃式发展带来了很多机会，也对信息化部门支持业务快速发展提出了挑战；二是动态性，也可以理解为不确定性。中国是一个快速发展的市场，机会层出不穷，企业要想抓住机会，就需要采取非常规和相对激进的手段。当然，这样做必然伴随着很多风险，如何管理成长带来的风险也是企业和信息化部门需要面对的课题。

针对中国企业的独特发展路径，我们认为，中国企业需要一个新视角来审视信息化，即如何在灵活、快速支持业务增长的同时，还能够降低大量投资及人力成本增长所带来的巨大风险。这也对IT服务商提出了新要求，如何能建设一个具有前瞻性的整合架构、如何提供最佳实践的管理服务，以及采取何种灵活的服务方式。可以看到，目前的IT服务模式无法满足这些需求，因此我们创新了现有的服务模式，推出了整合管理服务。

从合约到合作

许传朝：中国企业信息化除了您刚才讲到的两个特性，还存在着巨大的差异。比如金融行业已经进入到与成熟市场同等的发展水平，而有些制造业企业可能还停留在系统扩充阶段。面对这样的差异化，整合管理服务能为中国企业带来什么？

鞠立：您的观察非常敏锐。事实上，这也是我想与您交流的，IT整合管理服务除了具有前瞻性的整合架构、全球最佳实践的管理服务等特点外，还有一个重要的能力就是灵活的交付模式，这种能力能够应对您所提到的差异化挑战。

正如您所说，中国企业信息化有非常领先的，也有相对落后的，甚至在同一个企业里，不同的业务需要的最佳的、成本效益最好的交付方式也不一样。比如某家银行有自营自建的核心系统，这些系统可能5〜10年都不会变；而有一些模块化的功能，则需要寻找合作伙伴托管出去；甚至还有一些非季节性或者一次性的动态需求，适合采用云的交付方式按需付费。

有了这些灵活的交付方式，IT服务商可以根据不同的需求，来做搭配，满足企业差异化发展，而IBM就具备了这样的灵活交付能力。

许传朝：您所谈到的这些交付方式，在IT外包服务中也有涉及。在您看来，整合管理服务和IT外包的本质区别在哪里？

鞠立：外包服务是整合管理服务的交付方式之一。在IBM看来，IT外包服务有两大类，一是战略外包，将企业所有的IT资产和人员转移到第三方；另一种是系统外包，是将IT系统的某个部分进行外包。这两种方式其实都不涉及IT战略，也不会触及到企业的IT架构和流程梳理。

相对于战略外包而言，整合管理的服务模式不涉及到人员和固定资产，不会对企业IT带来伤筋动骨的变化；而在系统外包中，外包服务商只负责外包部分业务的可靠运营，并不对客户的IT整体运营效果负责，更不会帮助企业梳理整体IT架构和战略。

综上所述，整合管理服务与企业更多的是一种合作关系，而外包服务则是基于服务协议的合约关系。从合约到合作，其实是一个很大的跨越，这意味着企业与服务商的关系将越来越紧密。

许传朝：从您的角度判断，您认为哪种类型的企业或者行业有可能率先采用整合管理服务？

鞠立：一种是处于高速增长的企业，对于这类企业的CIO来说，最大的挑战在于业务增长太快，信息系统变成支持的力量而不是瓶颈，他们迫切地需要改变IT架构，提升IT能力；另一种是动态型的企业，需要采用更为灵活、快速的方式来改变信息系统，以管理企业成长中遇到的风险。这两类企业都具有很强的革新意识和需求，他们可能会比较快地接受整合管理服务理念。

中国式落地

许传朝：您刚才详细介绍了整合管理服务的背景和内涵，就我个人理解，整合管理服务涉及的不仅仅是企业信息化，面向的用户群也不仅仅是企业CIO，还有CEO，随着未来企业决策人的变化，IBM又将有哪些战略变化？

鞠立：确实是这样，现在很多企业信息化的决策已经超越了信息化本身，成为企业长期的发展策略。因此，在整合管理服务的切入点上，除了传统的CIO，还要和企业其他主要决策人有详细的沟通，特别是这个领域有些超前，就更需要让客户深入理解，引导客户重新思考企业信息化，这是一个漫长的过程，但我们愿意做这样的工作。

许传朝：现在整合管理服务在中国的成功案例有哪些？

鞠立：已经有不少，比较典型的是与光大银行xyk中心的合作。光大银行选择了与IBM合作“IT管理服务”，或者说是一种IT共管的模式。从2010年开始，IBM帮助光大银行提供了数据中心托管与监控、存储监控、网络监控、备份、恢复管理和生产控制及软硬件维护等一系列服务，保持了现有组织结构的稳定，保持了IT部门对IT的掌控权，引入外脑和能力为企业长远发展提供保障。

在这样的背景下，通过整合管理服务，光大银行xyk中心实现了系统响应速度大幅提升、完备的灾备系统、完善的安全管理规范等成果。同时，光大银行xyk中心还通过使用专业的数据中心机房、大量使用本地化资源，以及远程灾备支持模式等，大幅降低了IT运营成本。

许传朝：在光大银行xyk中心的案例中，我们看到中国企业一方面希望寻求合作伙伴的支持，实现信息化体系的全面提升，另一方面又希望保持自己对IT的掌控权。在这样的中国式特色下，IBM又将如何权衡？

鞠立：这确实是中国企业的特点，既想快速获得IT能力，又不想放弃对核心IT的掌控，因此，需要在二者之间找到平衡点，快速灵活的IT交付方式可能是目前中国企业最能接受的方式。

IBM在整合管理服务的实施上也采取了与全球不同的做法，我们在中国的很多项目往往是先从咨询开始，告诉客户怎么搭建IT架构、改变管理流程，在双方取得共识的情况下再开始一步一步实施，在国外则很少做咨询。中国企业很重视自己对核心能力的掌控，我们也需要采取中国方式来落地整合管理服务。

总编观察

转型迫在眉睫

去年年底，我有机会到太原重工参观，作为太原制造业企业的龙头，太原重工走了一条非常传统的信息化路径。随着业务的增长，信息系统模块越来越多，视频监控、产品设计、生产流程管理⋯⋯几乎不同的系统就有不同的服务器和不同的软件。现在，太原重工正面临着整合的挑战，庞大的信息系统给信息化管理带来了严峻的考验。

其实，正如采访中与鞠立交流的那样，中国企业信息化正在面临信息化整合的关口，而这种整合已经远远超过了几年前“资源整合”的意义，这种整合并不是在信息系统间打通接口这么简单，而是基于企业业务长远发展战略而重新制定IT架构、重新梳理IT流程。这也给企业提出了挑战――如何在避免企业信息系统伤筋动骨、推倒重来的情况下，实现对企业IT架构的重新梳理，毕竟，信息化并不是一次次地推倒重建，企业也经不起这样的折腾。

2012年将是“十二五”规划落地的关键年，推动经济发展方式转变也将进入深化期，工业化和信息化进一步深度融合。因此，无论是在国家政策的大背景下，还是基于企业高速增长的业务要求，企业信息化的转型都迫在眉睫，也将不断考验企业管理者的智慧。

自工业革命以来，流程管理这个课题已经被人们从各个角度（经济学、社会学、管理学、心理学）进行了大量阐述。知识管理也自上世纪90年代中期以来逐渐成为人们关注的热点。随着经济与社会、IT技术与管理的快速发展，如今，这两者的概念在国内越来越热，流程管理与知识管理似乎已经成为现代企业科学管理的必然要求，越来越多的企业已经开展或正要开展流程管理与知识管理的尝试与实践。然而，流程管理、知识管理在大多数企业实施的效果并不理想。很多企业花大量资金聘请咨询公司或内部自我组织开展流程体系建设、流程梳理与优化等方面的工作，但是结果往往只留下一堆流程文件束之高阁，或者要么是“有流程，不执行”，要么是执行效果不佳；而大多数企业的知识管理也还只是停留在文档管理的层面上，还有一些企业刚开始上知识管理系统的时候热热闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人再使用建成的系统了，IT系统不给力，不能很好的支撑业务。究其原因，其实大多数企业割裂了流程管理、知识管理、IT三者的关系，没有系统地对三者进行体系设计与应用层面的有效整合。流程管理、知识管理、IT三者的含义业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动（迈克尔·哈默）。流程管理（process management）是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理包含了三个层面的内容，分别是业务流程规范、业务流程优化和业务流程重组。业务流程规范是对现有的流程进行梳理并编写标准的流程文件，并在一定范围内达成共识；业务流程优化是通过对现有的流程进行分析、评估，对某些环节进行重新设计，以节省更多的成本或达到更好的效果；业务流程重组是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境（哈默与钱皮）。因此，从本质上来讲，流程管理的目的是让人们按照公司统一的流程去执行，“做正确的事”。知识管理的含义知识是“被认为能够指导思考、行为和交流的，正确和真实的洞察、经验和过程的总集合”。知识管理是协助企业组织和个人，围绕各种来源的知识内容，利用信息技术，实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在企业个人、组织运营、客户价值以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值的过程。知识内容不但局限于已有的知识文档还要加强对已有知识的提炼、加工。知识只有被应用才能产生价值。从本质上来看，知识管理是帮助企业建立知识积累及共享应用的机制，其目的是使人们在执行流程的过程中、在做事的过程中通过知识的获取与使用，从而“正确地做事”，促进组织业绩的提高。IT的含义IT是指利用计算机、网络通信设备及管理软件等先进技术手段对信息进行存储、处理、传输和应用，实现管理的信息化、工作的自动化，从而改变管理方式和信息沟通方式，从而提高工作效率。信息化本身不是目标，它只是在当前时代背景下一种实现目标比较好的一种手段。因此，IT从本质上来说，是一种沟通媒介，是一种工具。流程管理、知识管理与IT的联系1 流程管理与知识管理的关系。（1）流程标准化是重要的知识。流程标准化包括流程活动之间的关系和每个活动的工作标准两个层面，流程活动之间的关系一般通过流程图的形式表示，每个活动的工作标准是经验积累形成的，如 *** 作手册、检查单、作业指引、报告模板等。（2）在流程中应获取和应用知识，实现“流程管道、知识活水”。流程的执行过程中，伴随着知识的获取、应用和创造。例如在项目开发中，以前做的同类型项目的技术文档、经验是重要的知识，如果能在项目开发流程执行的环节中方便获取、应用已有知识（包括不同阶段的交付物和工作经验等），并把产生的新知识及时储存供以后的项目借鉴，将有效实现知识的不断复用，持续提高项目开发效率，避免“重复发明轮子”。按照流程梳理知识，明确流程各环节的输入、输出和参考的知识，并明确知识的储存位置，在知识管理审计时，就可以监督流程各环节是否及时把应该输出的知识上传到公司级的知识管理系统中，从而方便在流程执行中获取以往的知识。2 流程管理与IT的关系。（1）通过IT固化流程，提高流程执行的刚性，促进流程运作的规范化。如果没有IT系统支撑，流程的执行还要依赖于流程执行人员对流程的理解，无法保证完全按照流程执行。通过IT系统支撑，流程执行人员必须在IT系统中按照约定的程序和规则进行，提高流程执行的刚性，促进流程运作的规范化。例如提交费用报销申请时，系统能在流程执行中自动读取相关预算目标数据、预算执行数据，并对比是否超预算，一旦超预算，不用上级来发现，信息系统可能就已经报错或拒绝，成为一种“硬”约束。因此，当IT系统成为业务流程运作的平台，尤其是和企业规则融为一体后，将会对促进规范化管理产生巨大的应用价值。（2）利用IT手段实现流程绩效评估。如果流程在信息系统中运行，将很方便地搜集流程运行的数据和指标，解决了人工搜集数据的方便性和准确性问题。3 知识管理与IT的关系。IT系统是开展知识管理重要工具，即使没有IT系统的支撑，企业也能够针对各自业务需要、开展知识管理工作，但是有了IT系统，企业开展知识管理往往可以事半功倍。（1）知识的储存与共享需要IT支撑。知识管理包含两方面的内容，即显性知识管理与隐性知识管理，显性知识管理侧重于文档管理，其主要目的是实现文档集中存储、共享、有序分类、快速检索；隐性知识管理侧重于交流沟通，其主要目的是实现交流的及时方便，同时使交流内容可记录可查询。IT系统为知识管理提供了有效支撑手段，知识管理需要通过IT系统来落地。如通过知识管理系统可以实现对文档的集中储存和有序管理，可以有效积累和管理国家政策法规、行业分析、竞争对手动态等各种资料，使内外部相关知识文档、内部工作文档等能够得到及时共享。另一方面，聊天工具、BBS、网络会议系统等的使用可以促进知识经验分享、保障良好的交流沟通。（2）知识可以推送到业务系统，实现“在正确的时间，正确的地点，出现正确的知识”。基于业务开展知识管理，实现知识管理系统与业务系统集成，即把知识嵌套到业务系统中，在执行流程中相关知识会自动地推送到流程环节，或者在流程执行过程中方便地对知识进行查看和应用，让员工在业务运作中不断从知识管理系统吸收营养，让知识支持流程决策，从而实现“在正确的时间，正确的地点，出现正确的知识”。（3）通过设计平台和设计工具的应用，降低知识的使用门槛。在知识型企业的产品或工程设计中，将标准化的知识嵌入到设计平台和设计工具中，可使员工不必掌握设计的原理知识，即可按照标准工作程序进行产品设计或工程设计，可以有效地提高工作效率，降低知识的使用门槛。例如基于构件的软件开发中，公司可以把通用的功能模块做成标准的构件，程序开发人员可以直接引用构件而不需要了解该构件如何编程的知识。流程管理、知识管理与IT的整合如何推进基于上文的分析，不论是流程管理、知识管理还是IT，都属于企业组织管理体系（结构资本）不可分割的组成部分，三者相互联系，相辅相成。流程是为了“做正确的事”，知识是为了“正确的做事”，IT则是流程和知识有效运转和应用的必备“工具”，只有将三者正确地整合在一起，发挥协同效应，才能真正创造企业价值。在企业组织设计中可建立一个部门，承担流程管理、知识管理与IT管理三项职能，可更好地促进三者的有效融合和建设，更好地促进企业管理提升与企业发展。流程管理、知识管理、IT的整合推进也需要循序进行，一般经历以下四个阶段：流程浮现：指把组织背后的流程通过流程文件进行显性化描述。固化流程：指通过信息系统固化流程，确保流程的刚性执行。知识化流程：搜集和应用流程执行过程中的知识，培养员工的流程执行能力。智慧化流程：把知识嵌套到业务系统中，在执行流程中相关知识会自动的推送，同时，把知识固化到设计平台和设计工具，减低流程的执行难度。

IT运维管理包含：

一、设备管理：对网络设备、服务器设备、 *** 作系统运行状况进行监控，对各种应用支持软件如数据库、中间件、群件以及各种通用或特定服务的监控管理，如邮件系统、DNS、WEB等的监控与管理;

二、数据/存储/容灾管理：对系统和业务数据进行统一存储、备份和恢复;

三、业务管理：包含对企业自身核心业务系统运行情况的监控与管理，对于业务的管理，主要关注该业务系统的CSF(关键成功因素CriticalSuccessFactors)和KPI(关键绩效指标KeyPerformanceIndicators);

四、目录/内容管理：该部分主要对于企业需要统一发布或因人定制的内容管理和对公共信息的管理;

五、资源资产管理：管理企业中各IT系统的资源资产情况，这些资源资产可以是物理存在的，也可以是逻辑存在的，并能够与企业的财务部门进行数据交互;

六、信息安全管理：该部分包含了许多方面的内容，目前信息安全管理主要依据的国际标准是ISO17799，该标准涵盖了信息安全管理的十大控制方面，36个控制目标和127中控制方式，如企业安全组织方式、资产分类与控制、人员安全、物理与环境安全、通信与运营安全、访问控制、业务连续性管理等;

七、日常工作管理：该部分主要用于规范和明确运维人员的岗位职责和工作安排、提供绩效考核量化依据、提供解决经验与知识的积累与共享手段。

IT运维是IT管理的核心和重点，也是内容最多、最繁杂的部分，每一个子系统中都包含着十分丰富的内容，也因此被很多人称之为“IT运维管理就像一个什么都能装的箩筐”。但通过梳理，你会发现，其实IT运维管理也有依有据，有规律可寻。

IT运维管理是时下IT界最热门的话题之一随着IT建设的不断深入和完善,计算机硬软件系统的运行维护已经成为了各行各业各单位领导和信息服务部门普遍关注和不堪重负的问题由于这是一个随着计算机信息技术的深入应用而产生的新课题,因此如何进行有效的IT运维管理,这方面的知识积累和应用技术还刚刚起步对这一领域的研究和探索,将具有广阔的发展前景和巨大的现实意义。

所谓IT运维管理,是指单位IT部门采用相关的方法、手段、技术、制度、流程和文档等,对IT软硬运行环境(软件环境、网络环境等)、IT业务系统和IT运维人员进行的综合管理。

企业将IT部门的职能全部或部分外包给专业的第三方IT外包公司管理，集中精力发展企业的核心业务。简单的说就是企业在内部专职IT运维人员不足或没有的情况下，将企业的IT外包服务流程，包括全部办公硬件、网络及外设的维护工作转交给专业从事IT运维的公司来进行全方位的维护。

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信息技术

IT是Information Technology英文的缩写，全称含义为“信息技术”。IT技术涵盖的范围很广，主要包括：现代计算机、网络通讯等信息领域的技术。

互联网中IT一词可以说经常被提及，电脑软硬件应用网可以看作是一个IT技术网站，另外大家熟悉的中关村在线、太平洋电脑网、泡泡网等均属于专业的IT门户网站。那么IT是什么意思呢？

专业的说，IT是Information Technology英文的缩写，全称含义为“信息技术”涵盖的范围很广，主要包括：现代计算机、网络通讯等信息领域的技术。

IT是信息技术行业的统称，IT实际上有三个层次：

第一层是硬件，主要指数据存储、处理和传输的主机和网络通信设备；

第二层是指软件，包括可用来搜集、存储、检索、分析、应用、评估信息的各种软件，它包括我们通常所指的ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等商用管理软件，也包括用来加强流程管理的WF(工作流)管理软件、辅助分析的DW/DM(数据仓库和数据挖掘)软件等；

第三层是指应用，指搜集、存储、检索、分析、应用、评估使用各种信息，包括应用ERP、CRM、SCM等软件直接辅助决策，也包括利用其它决策分析模型或借助DW/DM等技术手段来进一步提高分析的质量，辅助决策者作决策。

IT行业也是一个比较广泛的行业，主要就是以电脑或者以通讯为主的的行业，比如互联网公司、软硬件开发以及手机通讯公司以及IT产品服务的工作均可成为IT行业。

    我们面对新的观点、新的思想，作为职业人士，更多的需要学习、理解并加以灵活运用，这也体现对企业文化的融合和认同。

    但是，切不可盲从，盲从就会活在他人的世界里，失去对事物的预判能力；相反，要养成独立思考的习惯，进行深度思考，探索背后的本质，这样的目的不是为了驳斥与反对，而是先人一步，洞见未来。

    我们曾总结过，IT系统的主要价值包括精确地呈现数据、固化流程、防呆提效等；反过来，如何提练出IT价值的评估要素，以之为牵引，倒逼业务改善呢？

    例如：IT评估要素主要可以包括业务IT覆盖率、方法工具沉淀占比、指标报表导出率、异常移动提示率等维度。其中：

    指标报表导出率、异常移动提示率可以理解为数据（报表、指标）的提取和应用，这符合数字化企业建设和经营的思想，利用IT具实现数据可视、简单高效，形成数据文化，数据驱动决策和战略；

    但是，数据是来源于业务流，来源于业务底层，确保数据的及时性、客观性是数据应用的基础；同时，如果指标、报表设计不合理，偏离客户导向，会促使管理层为了数据而数据，甚至弄虚作假，背离初衷。

    方法工具沉淀占比是比较好的导向，鼓励发明方法工具、全员创新，形成规范体系，并通过IT固化，将好的经验进行传承。

    而业务IT覆盖率是比较重要的一个指标，它体现了企业经营活动IT的支撑程度，业界也形成了一些标准的方法论，如流程梳理五步法，然后，在此基础上来进行IT覆盖的判定，决定IT项目的投入。

    但这里要特别注意的是，如果基于现状流程审视IT的投入和价值，会是一个根本性的错误。无数经验表明，流程变革（再造）才是产生价值的核心，业务IT覆盖要基于变革后的流程，而非现状。

    当然，我们既不能为了流程而流程，也不能为了IT而IT，支持经营目标，打造组织能力才是核心。

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