企业上马ERP前 必须要实施BPR吗？

IT行业我用这么几个字概括把：更新快、压力大、人才多。

首先，若你要进入IT行业或你已经进入IT 行业，就应该被听过IT行业层出不穷的名词。如人工智能啊、虚拟主机啊、云计算、大数据等。是的，未来科技的进步，新的名词或技术会层出不穷。由于更新非常快，IT人时刻都得保持一种持续学习的精神。只有不断学习，才会有进步，才能跟上现在工作的脚步。但是若不随时保持更新，则你一段时间后，必定被淘汰。

其二，进入IT行业，工作压力太大。每天总有做不完的事情、每天总有开不完的会、每天总有加不完的班。当你好不容易在间隙想喘口气时，却发现还有很多该回复的消息还没处理。加班是没有办法，必须快速完成今天的任务，不然明日会有新的任务要过来。

其三，都知道IT行业薪水高，机会多。所以想进入此行业的人越来越多。但是由此带来的需求也不断拉大。特别是软件开发方面的需求量巨大。各种语言方面的应用开发，芯片系统， *** 作系统及AI技术研发，大数据等等，前面你所听过的那些名词都需要巨大的人才。所以只要你有经验，愿意在这个行业施展拳脚，这里就是你的舞台。

当然除了以上三点外。IT行业内提升也快。只要在此行业深入下去，几年下来还是可以干到经理以上级别的。当然由此带来的薪水福利也是很棒的。

业务流程再造(Business Process Reengineering，以下简称BPR)是随着信息时代的到来而产生的一场技术管理革命。在20世纪90年代，作为最早倡导BPR理论的学者之一，美国麻省理工学院教授迈克尔•哈默(Michael Hammer)教授，在《企业再造》(Reengineering the Corporation)一书中对“业务流程再造”是这样定义的:“从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度上，取得突破性的进展。”

IT部门在BPR中的五大职责

多数分析家认为，信息技术与流程再造唇齿相依。举例来说，如果沃尔玛离开了信息技术，就无法实现其大量市场零售货物的采购和分发流程的再造。福特公司通过BPR与IT应用的结合，成功减少了其采购部75%的人员。

据估计，超过70%的公司已经进行或正在进行业务流程再造。通过重新审视当前流程并对这些流程进行重新设计，可以提高公司效率和效益。随着越来越多的BPR工程启动，一个显著的问题摆在人们面前：在一个高度自动化的工作环境中对业务流程进行彻底改变，通常需要全面修改现有的信息系统，以支持新的流程。

许多信息技术部门在从事业务流程再造时遭遇了巨大挑战，为了能够更有效地实施BPR项目，信息技术部门必须在整个流程再造的工程中扮演更为积极的角色。它必须做到：

1 增加在BPR项目所有相关领域的参与程度;

2 为业务分析提供有关自动化流程的关键信息;

3 建立符合短期和长期改造需求的转型战略;

4 增强对目标系统的业务流程的整合;

5 在目标应用中保持现有的业务规范和相关内容。

一个BPR项目的驱动因素包括改善客户服务、简化程序、降低成本，以及在其它相互影响的方面提高效率。改造策略如何实施

除了以上诱因，对于信息技术部门而言，创建一个支持BPR项目的可执行的改造计划,是必需的。为了选择系统改造的战略，信息技术与业务之间的关系必须提前确定。这种关系需要支持从分析到实施BPR项目的全过程。尤为重要的是,对于现有系统的分析有助于阐明现有业务模式，同时重新设计的业务模式会对现有的信息体系结构产生影响。在这种关系确定之后，IT部门才能决定如何去升级、重新设计、或替换现有系统，以实施业务流程的重新设计。改造策略的关键步骤包括：

1确定策略，选择建模方法及创建流程再造项目计划;

2基于策略方向，对于受影响的业务领域，明确其现有的业务模式;

3对现有系统所支持的所有流程进行提炼和进一步扩展;

4在现有系统功能及其组成的基础上，整合现有流程的定义;

5确定符合BPR项目目标的功能和技术方面的体系结构;

6选择适当的改造策略，重新开发、购买、组网或卸载应用程序;

7 保持业务需求和改造的应用程序之间的完整性和一致性;

8 在目标应用系统中重复使用仍然适用的组件，如规则、界面和数据等;

9 通过对重新设计的流程进行模拟，评估改造后的系统是否符合需求。

评估业务需求的变化

确定恰当的改造策略，要求BPR项目组中的成员要了解信息技术体系结构方面的知识。IT人员的早期介入对于项目执行的各个方面都是有利的。

企业需要构建一个有机的商业蓝图，使所有成员对于企业是如何运作的能够达到普遍的共识。这包括确定的组织结构、流程、资源，以及它们之间的相互作用和影响。构建的办法可以采用Jacobson Ivar的Use Case技术，其能够确定一个组织内的各种利害关系。

Jacobson对Use Case模型下了最早的定义：在不展现一个系统或子系统内部结构的情况下，对系统或子系统的某个连贯的功能单元的定义和描述。Use Case是与面向对象技术相结合的，它能够弥补战略性的业务模型与具体的系统流程之间的差距。这种差距来源于原始系统的设计无法支持到现在的BPR的需求。为此,一些厂商采用自动化的Use Case模型来支持各种技术，如支持建立面向对象的方法。

传统的业务流程建模技术完全没有面向对象技术那么强大，因为面向对象技术可以逐层分解复杂的信息系统。传统模式也不具备面向对象技术的那种灵活性、可再利用性和直观性。利用传统的业务流程再造技术可能会导致建立冗余和僵化的模式。这是在进行商业模式界定和跨功能子系统设计时应该考虑的问题。

最后，应该注意的是，虽然信息技术是关键手段，但是实现效益才是实施BPR项目的真正目的。要重点研究如何发挥信息技术在业务流程中的作用。

找准历史使命 网上支付行业莫要误入歧途ASP模式重热的原因？ASP与传统IT模式运作差异有哪些？什么是ASP模式？从云网被诉不正当竞争 谈网上支付行业自律如何进行信息技术风险管理？ASP，中小企业信息化“加速”？中小企业电子商务过程中存在六大问题中小企业电子商务的策略研究 基于对组织改革、流程优化和重组的认识，我们来讨论对于“ERP与BPR”关系的三种观点。

企业上ERP（企业资源规划）系统必须首先实施BPR吗？我认为对大多数企业来讲，尤其是国内中资企业，是不应该首先实施BPR的。因为大多数企业的流程管理不尽规范，ERP本身就是一套完整的基于信息技术的业务信息流程，企业在上ERP系统时，正可以通过业务流程信息化而优化企业业务流程。2001年，第二届“ERP在中国”大会上，会议邀请的十家已经应用ERP系统的企业，在介绍成功实施ERP经验时，只有两家外资企业谈到曾实施BPR，其他八家中资企业没有一家实施BPR。一些管理尚不规范的企业，首先应做的是业务流程优化而非BPR。否则，盲目流程重组势必给企业带来的失败的危险。（相关文章：BPR真是ERP的“清道夫”么？）

企业上ERP不一定实施BPR吗？此观点还需要说明前提，企业如果没有进行相应的组织结构的根本变革，没有建立“以信息中心为核心的管理制度”，企业上ERP只是实现业务流程优化，没必要实施BPR；反之，如果企业计划进行基本流程和组织结构的根本变革，则必须实施BPR。

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