PMP-项目资源管理

浅谈一下个人观点，希望能帮到你

IT企业中，矩阵组织有许多优点：

1）强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点，具有一个正式指定的项目经理会使他对项目给予更强的关注，负责协调和整合不同部门的工作。

2）项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制权，每个IT项目都可以独立地制订自己的策略和方法。

3）提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才。

4）当有多个IT项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。

5）当指定的IT项目不再需要时，项目人员有其职能归宿，大都返回原来的职能部门。项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。

6）由于关键技术人员能够为各个IT项目所共用，可减少组织中人员冗余的问题，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。

7）通过内部的检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性的协商，可以得到时间、费用以及运行的较好平衡。

但矩阵组织也有一些缺点：

1）是矩阵结构加剧了职能经理和拥有关键技能与看法的项目经理之间的紧张局面。

2）是任何情况下的跨项目分享设备、资源和人员都会导致冲突和对稀缺资源的竞争。

3）每个IT项目是独立进行的，容易产生重复性劳动。

4）是在项目执行过程中，项目经理必须就各种问题与部门经理进行谈判和协商，从而导致决策的制定被耽误。

5）对时间、费用以及运行参数的平衡必须加以监控，以保证不因时间和费用而忽视技术运行。

一般来讲，职能式结构有利于提高效率，项目单列式结构有利于取得效果。矩阵式结构兼具两者优点，但也带来某些不利因素。例如，各个IT项目可能在同一个职能部门中争夺资源；一个成员有两个顶头上司，既难处，也难管。

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”

“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”

扩展资料：

项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。

而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。

1信息项目管理

是指在IT行业的项目管理。

2工程项目管理

主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。

3投资项目管理

主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

规划资源管理

定义：定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源。

规划资源管理的工具：

数据表现（层级型、责任分配矩阵、文本型）

确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚的理解其角色和职责。一般有三种格式：层级型、矩阵型、文本型。

层级型组织图：是自上而下的显示各种职位和相互关系，有助于明确高层级的角色。 （OBS：公司组织分解结构）

文本型：适用于记录详细职责。

矩阵型：责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix,简称RAM），是用来显示分配给每个工作包或者活动与项目团队成员之间的联系。

旨在所有工作落实到人，确保任何一项任务都只有一个人负责，避免职责混乱。确保人人有事做、事事有人做。责任分配矩阵的一个例子是RACI矩阵，每一项工作都只有一个A在负责。（R=执行（Responsible） A=负责（Accountable） C=咨询（Consult） I=知情（Inform）每项活动，可以有很多个R，很多个I，很多个C，但是只能有一个A）

组织理论

阐述个人、团队、组织单位的行为方式。

每一个团队、组织都有一套自己的潜规则，描述了人员在里面应该采取什么样的行动方式。根据组织理论灵活运用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。

规划资源管理的输出：

资源管理计划

是项目管理子计划之一。是关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。包括：

识别资源

获取资源

角色和职责

项目组织图

项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南

培训

团队建设

资源控制

认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予

团队章程（班规；团队之间指责；有人乱来）

团队章程：为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。

规定团队的核心价值观、行为规范和工作规则。使团队成员对什么行为可接受或不可接受的，建立和保持基本一致的认识。

团队章程应该由团队成员通过共同讨论来制定，而不能由少数人制定出来再强加给大家。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早制定并遵守明确的规则，可减少误解，提高生产力。

讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，有利于团队成员相互了解彼此重要价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。

估算活动资源

定义：估算执行各项活动所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量。

估算活动资源的工具：

自下而上估算

先估算每个活动所需的团队资源和实物资源，然后汇总，得出整个项目的资源需求。

估算活动资源的输出：

资源分解结构

是把整个项目所需要的资源按照类别、类型进行展现

获取资源

定义：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。

获取资源的工具：

谈判Negotiation

许多项目中，通过谈判完成人员分派，是组建项目团队最主要的一个方法。

项目管理团队需要与下列各方谈判：

1）职能经理：获得普通、一般资源。

2）执行组织中的其他项目管理团队：竞争特殊、稀缺资源。

3）外部组织、卖方、供应商、承包商等：获得特殊资源。

谈判：它的目标很明确，需要什么资源就和谁谈判

预分派Pre-assignment

事先选定已经分配到位的人，不由项目经理决定。

三种情况：

1）标书中规定了；

2）项目章程中说明，高层指定；

3）特定人员的专有技能，项目离开他就做不了；

虚拟团队Virtual Teams

有共同的目标，很少或没有时间面对面工作的一群人，比如有些人在国外、有些人工作班次和时间不同。

缺点：虚拟团队可能产生孤立感，团队成员之间难以分享知识经验，所以当采取虚拟团队的时候，沟通规划就非常重要。

获取资源的输出：

实物资源分配单

记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。

项目团队派工单Project Team Assignments

记录了团队成员及其在项目中的角色职责 需要包含项目人员名称，相关的文件包括：

项目团队名录（directory）

项目组织图

进度计划

建设团队Develop Team

定义：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。

目标：个人能力的提高，提高团队凝聚力。建设团队是为了让团队成员更加有活力、更加有氛围凝聚力。

塔克曼团队发展阶段理论（阶段一般按顺序进行，但有时也会发生逆转或跳跃）：

A、形成forming–相互认识，了解项目情况与职责；相互独立，不开诚布公；（重新加新人，会回到该阶段）

B、震荡storming—相对独立，开始从事项目工作，对不同的观点和意见不能采取合作和开放的态度；

C、规范norming—协同工作，按团队需要调整各自的工作习惯和行为，相互信任。（一起协同工作了，并调整各自不好的）

D、成熟performing—有序工作；相互依靠，平衡高效地解决问题；

E、解散adjourning—完成所有工作，团队成员离开项目。

建设团队的工具：

集中办公Colocation

把项目团队成员安排在同一个物理地点工作，也称为紧密矩阵、作战室War Room。张贴进度计划，增强团队工作能力、加强沟通、培养集体感。

团队建设 （Team Building）

旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。

培训

培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的，可以是计划内也可以是计划外。

1）计划内培训：项目团队缺乏必要的管理和技术技能，应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训；

2）计划外培训：根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。

建设项目团队的输出：

团队绩效评价

随着项目团队建设的开展，项目管理团队应对项目团队的有效性进行评价。评价指标可包括：

 个人技能的改进

 团队能力的改进

 团队成员离职率的降低

 团队凝聚力的加强

事业环境因素更新 ？？？

管理团队（关注团队成员）

定义：跟踪团队成员表现，提供反馈、解决问题，并协调各种变动，以便优化项目绩效。

管理团队的工具：

冲突管理

在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源很多，不一致的需求、对资源的竞争、技术意见、个性等等。

成员之间对需求的不一致意见引发冲突；

对资源的竞争引发冲突；

个性不同引发冲突

冲突处理顺序：

i 首先依靠冲突者自己解决问题

ii 自己解决不了，依靠PM去解决（5种冲突解决方法）

iii 如果PM解决不了，只能再找他的直接领导协调解决

5种冲突解决优劣顺序排列：

合作/解决问题（面对）Collaborate/Problem Solve/Confronting：直面问题、引导各方达成共识，双方都满意；

妥协/调解Compromise/Reconcile：各退一步、双方一定程度上满意，比如去买东西时讨价还价，你说100，我说80，最后各退一步90成交；

缓和/包容Smooth/Accommodate：强调一致而非差异即求同存异、寻找共同点（有共同点）；

撤退/回避Withdraw/Avoid：从实际问题和冲突中退出，问题先不谈；

强迫/命令Force/Direct：利用权力来强行解决问题。（一般紧急情况使用）。

控制资源（只针对实物资源）

定义：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。

确保所分配的资源适时适地可用于项目。

与管理团队过程关注团队成员不同，控制资源过程关注实物资源。

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