什么是华为服务渠道伙伴其中认证级CSP、5钻CSP、4钻CSP、3钻CSP那个高级点？

最近和朋友吃饭，都在聊项目化，企业转型……

要知道，一件事一旦到了饭桌上成了谈资，就说明它的趋势已经形成了。

要如何从0到1，打造以项目为中心的项目管理体系

老原写不出来，但是我可以分享和拆解优秀企业的案例啊。

在国内，华为可以算是项目的典型案例，已经成为很多公司复制和模仿的标杆。

在华为，任正非对项目经理的定位也非常之高： “项目经理的未来是CEO”。

也就是把弱矩阵项目管理转型为强矩阵项目管理。

在华为，不存在什么有责无权的项目经理，如果有，可能是你不够优秀。

言归正传，华为的项目管理体系总结来说，分5个步骤。

建议先收藏，再往下读，觉得不错可以分享给你的同行朋友。

一、建组织

其实建立体系，就像班主任要建立一个班集体一样：

第一步，得先选好领导班子，把这个组织建立起来；

第二步，和大家一起定好班规；

第三步，明确好分工流程

第四步，建立良好的班级氛围

第五步，不断反思优化，和班上的同学一起成长。

这第一部分，就是「建组织」。

要想让项目管理在企业管理中真正发挥作用，真正实现「以项目为中心」，第一个要解决的事情是什么？

没错，就是 权利 。

一般企业不是没意识到，只是没这魄力。

华为为此进行了大刀阔斧地调整组织架构，围绕项目的权力再分配。也就是说要打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。

公司轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设：

华为在实施向以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立了项目管理专委会，同时成立PMCoE作为公司级PMO，并明确每个岗位的职责、权限。

由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。

在项目层面的组织运作上，华为公司对项目型组织结构也做出了明确规定：

组织框架、任务、要求都确定好了，下一步就是确定规则。

二、 定规则

什么算是好的规则？

一个关键词「统一」，让所有人都按照这套规则走。

规则主要用来统一语言、规范运作。

华为的规则，主要是从5个方面，并围绕这5个方面，颁布一系列的政策、标准和业务规定，为的就是能让规则一路开着“绿灯”落地。

在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。

规矩定好了，咋实施呢？

对个体而言，流程繁琐冗杂且限制个性，但对于企业来说，特别是想做大做强的企业，对「流程」的依赖更甚。

所以，华为项目管理体系建设的第三步，就是建流程。

流程一直是华为建立现代化的管理体系的重中之重。

在2012年任总就讲过： 华为公司谁最需要流程？谁最重视流程？最需要、最重视流程的人是我。

即使公司在经济最困难时期，华为依然舍得花重金聘请IBM顾问向他们学习管理，因为华为需要完善的流程体系建设。

之后，华为项目管理能力中心在2015年陆续发布了《1311管理项目/项目群》、《1315管理项目组合》两个公司级的指导流程来规范华为公司的项目管理。

定义了华为项目管理的6个标准阶段： 分析、规划、建立、实施、移交、关闭。

以项目为中心运作，明确了项目管理过程中与其他业务（如财经、供应、人力资源等）流程和模块的集成调用关系，并在这6个阶段下依据华为的实际情况共计设置了45个标准动作供各领域直接调用。

到这一步，华为项目管理体系已经是初步建立起来了。

基本可以实现战略到执行的全业务价值流贯通，并实现了供应商、客户和华为之间的协同。

三、建工具/平台

在像华为这样一个庞大的公司中，想要流程实现落地，通过IT工具和平台进行标准化、模块化的设计必不可少。

将项目管理与业务适度解耦、重构，到2018年年初已经完成了目标管理、任务管理、计划管理、项目分析等通用化、标准化、云化的项目管理通用服务模块，供各领域项目管理系统调用和集成。

这与2017年华为提出的将“数字化转型”作为公司战略的方向完全一致。

四、持续运营和度量

在明确了什么是“以项目为中心”转变、给出了明确的方案并通过一系列变革子项目落地一系列政策和措施后，作为公司PMO，必须确保变革成果得到有效落地并持续改进。

因此，选定几个关键模块进行持续度量和运营非常重要。

华为借鉴了业界先进的项目管理相关的度量方法（如OPM3、7Keys、GPMM、TMF DMM、Openroads ODMM等），制定了一套针对华为“以项目为中心”转变进展度量的问卷和标准，进行了持续度量和改进。

除了以上几个方面的具体措施，我们还要注意运用变革的手法推动整个项目向我们预设的目标靠近，在这个过程中， 关键点 还包括：

1坚决反对完美主义，先立后破，先僵化，后优化，再固化；

2改变意识、改变人心，拉拢变革同盟军；

3做好宣传和激励，及时向上和周边呈现收益和价值；

4遇到阻碍不要怕，充分寻求公司高层支持，同时允许领域适度适配，降低中层管理者的顾虑和阻力。

总之，一切的措施，都在为提高项目管理组织的权利而开路。

最后，老原还有一句话想唠唠：

真正项目化的企业，必定是强矩阵的组织，不愿意忍痛大改，效果大概率不会太好。

每一次变革，必将面临短时间的阵痛，但只要目标足够清晰和坚定，转型成功只是时间问题。

对于我们个人的启示，也是如此：

犹而不决，反受其害。

————

世界前50大管理高效的公司， 大部分是美国公司，只有一家大陆公司，就是华为。 

因此我们近距离观察学习模仿华为是有必要的！！！

7大核心思想7大组成部分

两者之间是映射关系，灰度表达思想容易管理体系的强弱

核心思想和组成部分不是一一对应，而是相互渗透的“矩阵关系”

管理体系是思想的载体，有思想管理体系才有灵魂，有管理体系思想才能落地

核心思想不变，管理体系与时俱进

华为IPD的持续发展

客户导向

从客户角度思考公司的主业务流程。从时间顺序来看，分为三类客户

业务流程体系建设3阶段

带来的变化

三个维度衡量：研发项目周期（从需求提出到需求结束）、产品故障率、客户满意度

面临的挑战

管理者、员工对IPD理念、思路和要求理解不到位

IPD流程执行中存在僵化、绕过流程及作假等现象

复杂多变的业务发展给IPD提出新课题

敏捷等领域实践需要与IPD商业流程对接

QMS分层分级建设需要与IPD体系有效融合

华为变革3阶段

华为IPD的核心思想和理念

两个核心思想：

市场需求是产品开发的驱动力、产品开发要作为投资来管理

三个理念：

做正确的事、正确的做事、支撑基础

四个IPD体系精髓：

研发是投资行为，关注商业结果，将产品开发作为意向投资进行谨慎怪力

跨部门团队，汇集各功能代表及其所属领域的专业智慧和资源形成合力，共同承担项目成功的责任

结构化流程，流程分不同阶段，通过DCP决策实现IPMT（投资方）和PDT（承诺方）的互动，资源分批受控投入，既满足项目发展需要，又避免投资失控风险

灵活发展，不断吸取业界最佳实践和解决业务问题中，与时俱进

华为的IPD“3大流程”，“6大模块”

（三大流程）MM、RM、IPD

（衍生流程）战略规划、技术规划、技术开发流程

MM市场管理流程

确保“做正确的事”的核心方法论和流程，IPD产品开发流程的上游流程

RM需求管理流程

作为支持流程为MM和IPD提供输入，让市场管理流程、产品路标规划和产品开发“瞄准靶心”

IPD产品开发流程

微观的IPD，起点是项目任务书（charter），终点是产品上市结束（GA）

五个决策评审点（DCP） ，材料PDT准备，IPMT做决策

项目任务书（chater）DCP，简称charter DCP

概念（concept）DCP，简称CDCP

计划（plan）DCP，简称PDCP

可获得性（available）DCP，简称ADCP

生命周期终止（life end）DCP，简称LDCP

7个TR ，PDT内部组织针对产品包成熟度的评审

华为的IPD管理体系

保障流程的有效运作，除了前面的业务流程，还包括下面5个部分

全面矩阵组织结构 ，资源部门支撑跨部门团队，后台支持前台

跨部门团队

决策评审类：包括产品决策评审和技术决策评审，IRB、PL-IPMT、ITMP

规划管理类：产品规划类和技术规划类，PL-PMT、S-PMT、C-RMT、PL-RMT、RL-RAT、PL-LMT，C-TMP、PL-TMT、TMG、跨产品线TMG

执行团队：包括SPDT、SDT、PDT、PRT、RTT

IPD体系几个流程对应关系

IPD管理体系中的绩效考核关系

绩效典型衡量指标：4个维度，财务、客户、流程、成长

分别面向IPMT、PDT、ITMT、TDT的典型衡量指标

IPD变革评估

每个等级在9个方面进行评估：业务分层、结构化流程、重量级团队、产品开发、metrics、项目管理、目标、UCD（以用户为中心的设计）、CBB（通用构建模块）

管理变革，“以客户为中心、以生存为底线”，避免“流程功能化、变革部门化”

评估等级

技术管理体系（TMS，technology management system）

构建技术管理体系的基础是产品和技术分层，在此基础上进行技术和平台的规划、研发、CBB管理

灰底是技术管理体系

平台化为各领域带来的好处

技能提升和IT工具

个人技能：领导技能、沟通技能、项目管理能力、系统工程能力、且专业技能

IT工具：产品生命周期管理（PDM/PLM）、软件开发工具、项目管理工具、办公软件

华为IPD进入全面集成时代

““云、雨、沟”

对经营管理规律的认识（云），指导 公司未来的战略规划和经营管理 工作，持续提升运营效率和盈利能力（雨），持续管理变革

IPD与质量管理体系（QMS）的融合

IPD方法用于建立管理体系的持续改进机制

IPD在变革管理中的应用

SDCP：selection DCP，决策选择评审点

PRR：pilot readniss review，试点准备度评审点，类似beta测试前的评审

DRR：deployment readiness review，推行准备度评审点，类似IPD中的ADCP

IPD思想用于个人管理

首先做正确的事，和需求方充分沟通，包括上级、项目经理、相关部门或外部合作伙伴、客户，确保对齐需求目标，避免无劳返工

工作开展中先制定计划，设置里程碑，计划制定后和需求方进一步沟通，确保认知对齐

计划实施过程，里程碑点及时和需求方确认，确保朝着目标走去，及时调整偏差，做好变更便利

活用MM和IPD，确保高质量交付工作成果

常用名词

BB，building block，组件

BG，business group，业务群

BLM，business leadership model，业务领先模型

BMT，business management team，业务管理团队

BP，business planning，业务计划

CB，capability baseline，能力基线

CBB，common building block，通用构建模块

CDP，charter development process，项目任务书开发流程

charter，项目任务书

checklist，评审要素表

CDT，charter development team，项目任务书开发团队

CRM，customer relationship management，客户关系管理

CP，check point，检查点

C-PMT，corporate portfolio management team，公司组合管理团队

C-RMT，corporate requirement management team ，公司需求管理团队

C-TMT，corporate technology management team，公司技术管理团队

DCP，decision check point，决策评审点

DRR，deployment readiness review，推行准备度评审点

E2E，end to end，端到端

EOL，end of life，生命周期结束

ESP，early support plan，早期客户支持计划

GA，general available，通用可获得性

IFS，integrated financial system，集成财务转型

IPD，integrated product development，集成产品开发

IPMT，integrated portfolio management team，高层决策团队

IRB，investment review board，投资评审委员会

ISC，integrated supply chain，集成供应链

ISOP，integrated strategy & operation process，集成战略与运营流

ITMT，integrated technology management team，集成技术管理团队

ITR，issue to resolution，从问题到解决

JIT，just in time，准时制

LMT，life-cycle management team，生命周期管理团队

LPDT，leader of PDT，产品开发团队经理

LTC，lead to cash，从销售线索到回款

MM，market management，市场管理

MOT，moment of truth，关键时刻

MP，marketing planning，市场规划

ODM，original design manufacture，原始设计制造商

OEM，original equipment manufacture，原始设备生产商

O/S，offerings/solutions，交付物/解决方案

OR，offerings requirement，产品包需求

PACE，product and cycle-time excellent，产品及周期优化法

PBC，personal business commitment，个人绩效承诺

PDM，product data management，产品数据管理

PDT，product development team，产品开发团队

PLM，product life-cycle management，产品生命周期管理

PL-IPMT，product line integrated portfolio management team，产品线集 成组合管理团队

PL-LMT，product line life-cycle management team，产品线生命周期管理团 队

PL-PMT，product line portfolio management team，产品线组合管理团队

PL-RAT，product line requirement analysis team，产品线需求分析团队

PL-RMT，product line requirement management team，产品线需求管理团 队

PL-TMT，product line technology management team，产品线技术管理团队

PMBOK，project management body of knowledge，项目管理知识体系

PMI，Project Management Institute，美国项目管理协会

PMOP，program management operation process，变革项目管理运作流程

PMT，portfolio management team，组合管理团队

product roadmap，产品路标

PROPS，the project for project steering，指导项目运作的项目

PRR，pilot readiness review，试点准备度评审点

PRT，product research team，产品预研团队

PSST，products and solutions staff team，产品和解决方案体系

PTIM，product & technology innovation management，产品技术创新管理

QMS，quality management system，质量管理体系

RAT，requirement analysis team，需求分析团队

RDPM，R&D project management，研发项目管理

RM，requirement management，需求管理

RMT，requirement management team ，需求管理团队

RP，roadmap planning ，产品路标规划

SDCP，selection DCP，决策选择评审点

SDT，solution devolopment team，解决方案开发团队

SE，system engineer，系统工程师

SP，strategy planning，战略规划

SPDT，super product development team，超级产品开发团队

S-PMT，solution portfolio management team，解决方案组合管理团队

system requirement，系统需求

TDCP，temporary decision check point，临时决策评审

TDT，technology development team，技术开发团队

TMG，technology management group，技术管理组

TMS，technology management system，技术管理体系

TMT，technology management team，技术管理团队

TPD，technology & platform development，技术开发

TPM，transformation progress metrics，变革进展评估

TPP，technology & platform planning，技术和平台规划

TR，technology review，技术评审

TRT，technology research team，技术研究团队

链接：>

1、华为的CSP认证等级分为四个等级：认证级CSP、三钻CSP、四钻CSP和五钻CSP。服务彩排水平越高，服务能力越强。

2、CSP认证是华为对渠道合作伙伴服务（包括项目交付和售后维护）的业务认证。它是衡量渠道合作伙伴服务质量的唯一标准，也是制定渠道管理和激励政策的依据。

3、CSP认证项目包括企业网络(数据通信与安全)、企业网络(传输与接入)、uc&c (UC和CC)、uc&c(智能真相与视频)、IT(存储服务器与云计算)、网络能源(UPS)。

扩展资料：

CSP认证申请流程：

1、应用：合作伙伴使用通道管理员账号登录到Echannel系统，提交CSP认证申请。

2、审计检查：华为，在收到申请认证的CSP2工作日内将接受应用程序和审查文件，和申请钻井现场检查四个或更多合作伙伴，结果沟通：华为将在三个工作日内审批结果（超过四钻至少10个工作日），和沟通与合作伙伴，合作伙伴可以登录echannel系统实时查询应用进展。

3、证书颁发：华为将在20个工作日内向被认证的合作伙伴颁发CSP证书。

申请认证的要求：

1、经销商应当建立五天申请认证＊8小时服务热线，三倍或更多的经销商建立了7天＊24小时服务热线，4和5次经销商服务热线400／800，和热线需要专业工程师技术服务电话，处理这个问题，发送订单，跟踪、记录，升级，和回来。

2、申请开发应用系统的分销商应建立客户问题管理体系，对服务过程、服务结果和服务效果进行记录和监控。

申请4－5演练的分销商应实现基于IT的客户问题管理系统，并与服务热线连接，实现需求解决全过程电子化。

3、实验室的要求：

申请四颗钻石认证的经销商需要对实验环境进行售后支持。五钻经销商需要建立专用设备实验室，用于教学实验和方案验证，不能用于其他用途。

华为会定期抽查经销商的实验室情况，评估经销商注册工程师的实验能力。

参考资料：

百度百科-华为认证

管理，研发，销售，技术。

1、研发 ，包括软件研发和硬件研发，就好比我们这个论坛大多数朋友，在一个公司里面

完成项目开发，或者定制产品，一般说来，软件研发基本上就算产品的设计者和制造者，

硬件研发，只能算设计者。因为后面还有生产环节。

通常研发岗位，包括RD，QA，以及配置管理员，架构师，小组长，项目经理，研发

助理等，就是研究部分所有的职位。部门经理一般我没有计算在内，感觉部门经理管人，

应该算管理岗位。不过有些小公司，部门经理和项目经理，甚至架构师，都不分，因此需

要具体情况具体分析。

其中RD，就是我们说得最多的设计人员了，这个大本营的同学，以后估计大多数都

从这里起步，当然，做QA测试的也不少。

RD这个词有讲究，就是设计和实施，是两个意思，设计，是决定一个东西怎么做，实

施是把它做出来，我们刚开始，可能都是先做实施，慢慢走到设计，模块设计，系统设计

等等，如果做得好，以后慢慢专门做设计，就是架构师了。

软件人员一般RD不分，设计者通常就是实施者，因为基本上程序敲完，产品也就出来

了。硬件人员则不同，一般就是设计者，以及第一轮白盒测试的QA，自己测，当产品测

试稳定，定型，就可以交给中试部进行产品测试，最终上线贴片生产。

QA这里面一般细分为软件测试和产品中试，像华为、迈普这类大中型企业，以生产硬

件产品为主的公司，都有自己的中试部，中试部简单说，就是专门测试硬件的，比如各种

静电测试，温度测试，跌落、震动测试等，为产品最终上线做准备。我想，大多数同学可

能对软件测试熟悉，对产品中试可能不太熟悉，不过差不多就这么多东西。

软件研发通常还有个角色很重要，就是配置管理员，一般小公司没有这个角色，由负

责的测试人员兼任，大公司会专门设置这个角色，并且这个角色还有商业秘密保全的功能。

我们软件人员开发的产品，在自己的机器上，一般叫测试版，只有提交到CVS或SVN

等版本管理系统，才叫产品，测试部不是从我们手里拿软件去测，而是由配置管理员在中

心服务器上，将软件产品从源代码编译成可执行文件，生成安装程序包，然后发给测试部，

测试部测试完毕，返回测试报告，公司领导签字后，以后软件产品的发货，就是配置管理

员负责发货。

大家明白了吧，这里面很严格的，在大公司，软件一旦投测，如果RD发现有个小bug，

小公司可能打个招呼就改了，项目控制流程上看不出来，但在大公司，必须发文，说明上

一版本作废，然后重新发测试申请，重新提交代码走流程，项目流程上就记录，废版一次

以后就是扣工资的依据。因此，大公司的程序员一般比较严谨，发版测试很谨慎，就是怕

出现这类bug，这样的缺点是对市场的反应不够灵敏，可能客户提交一个bug，RD改只要

几分钟，但是流程要走一两天，但是好处是产品质量有保证，每个人的工作结果都记录在

案。便于管理。且程序外泄几乎不可能。

我以前有篇文章说，国外很多程序员，可能在一个公司工作一辈子，都没有见过自己

服务的计算机，就是这样的，RD都在终端工作，自己本地测试好了，提交到中心服务器，

由配置管理员负责最后的编译和提交。

2、市场，这大约是最多的，往低里说，电脑城的谈单员，就是市场，往高里说，华为、

Cisco的地区总裁，其实也是市场角色。市场根据个人经验，又分为Sales和Marketing，前

者是简单的客户成交服务者，即客户准备购买，完成买卖手续，协助送货什么的，Dell那边

的电话销售**，大约就是这个角色，由于Dell是定制，因此她们还需要下订单。后者就是

属于较高层级的销售人员了，可以引导市场，引导客户，促成交易。

一般说来，市场其实也是个技术活，很少有朋友是天才，上来就可以做到Marketing的，

都是从Sales先入手，慢慢练，这个过程，可能比一个程序员走到架构师还难，很多销售人

员，做一辈子，都做不到Marketing的，不信，去商场看看售货员，公交车的售票员，都是

Sales。

这里说说广告，广告我的理解，就是Marketing的一个分支，吸引眼球，吸引客户，促

成交易。

我们经常说，每个行业都有英雄，其实市场中，Marketing就是英雄，一般说来，走到

这一步，就可以站在这个行业的巅峰，出去讲课，拿最高的佣金，享受猎头挖角的快感等

等。不过，很难的，有句话请大家注意，“这个世界上，99%的销售人员，都不知道自己

在干什么，说的就是这个问题”，那1%才是Marketing。

通常情况下，开发人员瞧不起市场人员，总觉得对方是耍嘴皮子的，但市场人员同样

也瞧不起开发人员，总觉得这帮书呆子不创造价值。呵呵，大家别生气，大多数公司，把

研发单位，看做最大的成本单位，只花钱，不创造价值的，虽然我们设计了产品，但公司

的财务上，这部分是没有价值的，产品价值是在销售出去以后才体现出来，因此，财务上

看，研发部门总是赤字一片。

其实，真正厉害的市场人员，我们研发人员还是要尊重的，要知道，一个研发人员要

成名成家，其实很容易，随便什么东西，攻克一个难点，出几篇论文，出一个产品，这个

研发人员就可以在公司里面牛起来了，一个研究院，至少20%~30%都是这种牛人。但是，

市场要能做到Marketing，前面说过，1%，可能都不到，你说这帮人算不算精英？

3、技术，终于说到技术了，这是最奇怪的一个职业，本来没它的，但就是出现了这

个职业。其实技术在国外，应该叫做Service，即技术支持。

技术，往低里说，电脑城的拼机器的，也是技术人员，通常由谈单员兼任，谈单员通

常由大学生勤工俭学兼任，呵呵，一起练了。再往上，客户那边送货，把包装拆开，技术，

联网，技术，调试网络，技术，再大了，这里说句话，希望大家不要见怪，网络管理员，

其实也是技术。

以前有段时间，MCSE很流行，我也去考了一个的，但是，后来发现，研发单位招人，

根本不看这个，因为这个学习的是如何 *** 作机器，而研发是设计机器以及 *** 作模式，让别人

*** 作。CCIE也是啊，因此，当时很多说法其实是有点误导，说学了这些证书可以不上大学，

成都还出现过一个娃娃，高三毕业考过了MCSE，就不上大学了的事情，现在不这么说了，

因为毕竟上大学才是王道。光靠这个证书，是吃不了一辈子饭的。

在华为，迈普，技术是一个专门的职业，负责给客户送货，因为他们出路由器，安装配

置有一大堆事情，电信局又是大牛，人家才不会去管这个事呢，厂家来人解决。顺便说一句，

电信局守机房的，也是技术。

原来没这个职业，就要研发人员兼任，因为这毕竟是个技术活，不过，久了研发人员不

干了，天天出差，还做什么研发，老板也不干了，因为研发人员工资高，在大家看来，连连

线，配置几个IP地址，这不复杂，如果用研发人员干，成本太高了。

喏，就这样，一个独有的职业，技术，在IT企业被定义出来，这部分主要找一些较为低

端的人才，二本啦，三本啦，自考啦，总之，我看见很多年轻的朋友，希望进入IT业，没有

本钱，不会做老板，也进不去一些大型公司的门，一般选择，就是在电脑城做技术起步。

现在很多系统集成公司，他们定义的项目经理，和研发单位的项目经理不太一样，其实

也是技术，这类公司一般都是经销商，不是制造商，自己没有产品，靠代理别人的产品再销

售来获取利润，一般说来，渠道这个词，就是指这类公司。这些公司的技术人员，主要工作

就是看，我代理了哪些产品，哪些产品利润高，我怎么给客户报方案，把利润高的产品设计

进去，等等。

这里面其实也有设计工作，但是，显而易见，这部分设计工作和前面的研发架构师的设

计，是两个层面。

当然，这里有两个特例，一个是目前很多中小型，做网络应用的架构师，他们也有这个

设计部分，这些企业一般都是项目制，没有自己的产品，每一单都要定制开发，这类和前面

的系统集成设计有一定类似，因为很多项目包括了设备采购什么的。

另外一个特例就是系统集成设计，通常就是Marketing的活，因为自从IBM提出卖服务的

概念以后，给客户交钥匙工程成为主流，大家都说自己是解决方案提供商，因此，Marketing

通常就是采集需求，利用本公司产品或者代理的产品，组成解决方案，一体化提供给客户。

因此，从职业发展途径，技术一般说来，也可以走到Marketing。通常Marketing有两个产

生渠道，Servicer技术，或Sales销售。

当然，这里也看出技术这个职业的短板，因为Marketing毕竟是销售为主，因此，销售能

力占主导，技术人员由于长期和机器打交道，因此，恐怕也是机器脸居多，卖东西能力很差，

因此，技术能转成Marketing的，更少。

当然，也有技术人员转回来做研发的，不过，也很少，起码我没有看到什么成功的案例。

4、管理，这里就简单说啦，一般说来，管理本身是抽象的，并不是IT业的管理，一定只

能从IT业产生，或者一定只能管IT业，IBM的总裁郭士纳，就不是IT业出生，管理的英雄们，例

子就太多了，他们有个统一的称呼，职业经理人。

前面说的几种，总的来说，都可以最终成长为管理，不过，管理也是最难的，一来人是

最复杂的，不像机器那么好打交道，二来，管理要看运气，单纯说水平不行，得老板看得上

才行，你说是吧？

因此，研发，销售，技术，要想成为管理，这个成功率，一般不高于1%的，不信，数

数你们公司管理人员和普通员工的比例，或者，学校里面老师和学生的比例，虽然这不准，

但基本能说明一点问题。

由于我们这个大本营不是管理论坛，管理就不多说了。

5、生产，这个岗位其实各公司都有，不过大多数老板不承认，员工也不愿意承认，呵呵。

大型公司，如华为、迈普，Intel等，以生产硬件产品为主的，基本上都有生产部，记住

啊，这个生产部很重要，生产，仓储，物流，基本都在这一块。

千万别小看生产，目前生产线上的工人，由于要开贴片机什么的，基本上都要大专学历，

还要培训的，我不想明确建议，不过，有些目前找工作特别困难的同学，不妨考虑一下这类

大型企业的生产岗位。

大型制造业，如美的，海尔等，他们很多管理层都是生产线上下来的，生产线上也不都

是工人岗位，很多生产工艺师，工装设计师什么的，都需要设计这门工作，如果一个学历较

高的人进入这个部门，只要自己肯努力，其实也很容易出头，毕竟周围的竞争对手太低了，

呵呵，比起研究院来说，要容易得多。

6、其他，这就太多了，老板就属于其他了，呵呵，创业也属于其他，由于这部分不带

普遍性，就不多说了。各级行政人员，如财务，秘书，都算其他吧。

西班牙，巴塞罗那，2019年2月25日在2019年世界移动大会(MWC)上，华为发布新一代数据中心级融合分布式存储FusionStorage 80，基于成熟的企业级存储能力及公有云基因，帮助运营商、金融等行业客户应对数据大爆炸时代业务云化挑战。

华为IT产品线智能存储与数据管理领域总裁孟广斌发布FusionStorage 80

5G、IoT、云、人工智能等新兴技术快速发展，传统集中式存储烟囱式部署的扩展性和管理难题日益凸显，越来越多的用户期望有一种新的形式，可以打破不同类型存储间的数据孤岛，让各类业务以统一的方式进行存储和管理，同时降低TCO、提升数字化平台服务效率。

面向纷繁复杂的云环境，华为FusionStorage 80创新的实现一套存储系统同时支持块、文件、对象、HDFS、数据库协议，适用于全业务场景混合负载，以一套设备支持数据的生产、灾备、分析、归档等全生命周期场景，满足云上云下数据流动并保障一致性体验。

业界首个支持关键业务的分布式存储

华为FusionStorage 80是业界首个支持企业关键业务的分布式存储系统。单集群横向扩展最大可达4096个节点，支持千万级IOPS，并且凭借华为企业级存储成熟的芯片和FlashLink®加速技术，使得节点与SSD盘之间协同更高效，时延响应低至05毫秒，具备分布式存储领域最优性能，满足运营商核心数据库、金融联机生产等场景快速IO响应诉求，保障企业关键业务高速稳定运行。

此外，基于华为企业存储产品久经验证的HyperMetro双活方案，华为FusionStorage 80可提供999999%的方案级可靠性，适用于虚拟化及数据库等多应用场景，保障关键业务不中断，提供业界唯一支持秒级RPO(恢复点目标)的异步复制技术，为跨数据中心业务提供连续性保障。凭借独有的自适应重复数据删除与数据压缩能力，即使在VDI(桌面虚拟化)应用场景中也能达到5：1的数据缩减比，进一步帮助用户节省存储空间。

率先实现五大融合

作为业界唯一同时提供公有云、传统存储和芯片的厂商，华为整合具有强扩展性的分布式存储底座、传统存储丰富的企业特性，并融入芯片的优化能力，从而实现数据中心级的融合。

华为FusionStorage 80通过协议融合实现一站式部署，替代原有不同协议时烟囱式部署，提升资源使用率，使TCO降低30%;通过关键业务融合实现一套存储同时支持企业核心应用和新兴应用;通过场景融合实现一套存储对数据的采、用、管、备、存全生命周期管理;通过多云融合实现一个平台，融合边缘云、私有云和公有云，为用户提供一致的业务体验;通过管理融合实现一套统一的智能管理平台，融合运维和运营两大能力，实现数据智能化，充分释放数据价值。

通过创新的五大融合特征，华为FusionStorage 80可帮助用户实现“一个数据中心一套存储”的终极目标，有效消除存储设备多样性及管理复杂性，降低数据使用成本，并让云上云下数据自由流动和充分共享成为可能;通过存储永新服务帮助用户数据终身免迁移，减少数据迁移给业务带来的中断风险。

作为华为FusionStorage的用户，中国移动通信集团辽宁有限公司累计部署容量超过10PB，到目前已稳定运行超过4年，数据库系统性能大幅提升，100TB经营分析数据处理时长由之前的超过10小时缩短至2小时，保障业务7x24小时在线。

华为IT产品线智能存储与数据管理领域总裁孟广斌表示：“在数据中心从传统孤岛向云架构演进的趋势下，华为全新一代分布式存储FusionStorage 80通过创新的五大融合，打通企业数据壁垒，在业界首个支持关键业务，真正实现一个数据中心一套存储，助力行业客户数字化转型。华为FusionStorage已经为全球数千家企业用户持续提供数据存储服务。”

华为的优势：

第一，竞争进取的狼文化使“华为”能够保持快速的扩张，从而迅速发展壮大。

第二，对技术和研发的持续投入使“华为”能够不断进行技术创新，提高产品质量和竞争力。

第三，倒金字塔型的人才储备使“华为”的镂新和发展其套雄厚的人力资源保证。

华为的劣势：

第一，产权安排存在缺陷，员工持股难以适应企业大规模扩张。

第二，权力划分不科学，不利予“华为”真正实现管理规范化、科学化。

第三，品牌国际化知名程度低不利于“华为”产业价值的提舞和国际市场营销。

如下解读只是自己心得，如有不足，恳请指正。

解读：2020年，华为数据管理部出版了华为数据之道，系统的讲解了华为数据管理部的主要工作内容和当前进展。

华为作为一家国际知名的电信设备和手机制造商，这样大张旗鼓宣传内部数据流程与数据架构，看上去与之前华为在安全保密上谨慎风格，显得有点异常。不过从此书的推荐人中可以得到一点启发，华为希望以自身数字化工作为案例，在云和企业服务两个较弱的业务领域寻得一些发展和突破。

解读：华为数据管理工作起于2007年，那时还没有数字化转型。当时目标:引入IBM数据管理框架,启动信息架构与数据质量建设,孵化各领城数据组织。内容包括：

1）在IBM顾问指导下,建立数据管理框架

2）支掉业务流程中的数据组织逐步建立

3）初步启动核心数据的信息架构建设

数据管理组织如何建立的呢？这又是IBM有关。华为任老板学IBM企业管理的内容，网上有很多介绍，这里不提了。为了规范内部信息化建设，IBM给华为引入了企业架构EA的理念。从组织上，成立了企业架构部。IBM企业架构分四块：

业务架构：定义了企业在总体企业战略指导下希望实现的业务能力及其关系，它们能帮助企业业务发展，实现高效率的运营。

应用架构：是对信息系统进行的高层应用划分，指导整个信息系统构建和实施，应用架构是基于业务架构和业界最佳实践建立的。

数据架构：是从跨组织应用系统的视角，对数据进行组织和管理，包括对整个数据生命周期中数据的处理、存储、转换、整合、分布制定的策略、模型、流程、以及支持这些策略、模型、流程的架构方案。

技术架构：是基于面向服务架构思路，实现信息、应用、流程横向贯通，支持应用架构优化和提升的技术平台架构；定义各个信息基础设施之间的关系，从宏观和微观角度分析信息系统的发展过程和技术要求，并为保障和支撑应用和数据提供一个可实现的基础；定义支撑业务运作的技术标准体系；根据企业或组织的需要定义的安全能力和功能，在业务安全需求和安全需求之间建立联系；运用各项成熟技术,实现对企业各类数据的可视化展现，从而有效支撑智能决策。

下面有四个小部门承接了这四个模块：其中成立数据管理部，承接了数据架构建设和看护职责。

这四个组织在内部作为能力提供部门，任何内部IT项目建设（也称为变革项目），都需要四个团队一起提供人力参与。

华为数据管理部门的职责，除了数据架构外，做了一些扩充，用当前的视角来看，就是负责数据治理（后面数字化转型时扩充了数据分析职能）：

华为数据治理的体系框架如图：

上有政策引导，下有IT、组织、流程支撑。中间的核心是数据架构与数据质量。

其中主业务流数据打通是四条横线（表示业务流程）：从战略到执行；业务交易到核算；产品生命周期；问题解决。纵向打通靠主数据（客户主数据、供应商主数据、产品主数据、财务账目主数据等 ）和维度数据（数据仓库中）

为支撑公司实施数据治理，华为在企业范围内建立一个公司级数据管理部，代表公司制定数据管理相关政策、流程、方法和支撑系统，制定公司数据管理的战略规划和年度计划并监控落实。建立并维护企业信息架构，监控数据质量，被露重大数据问题，建立专业任职资格管理体系，提升公司数据管理能力，推动企业数据文化建立和传播。

解读：集团数据管理部门的职责

为落实公司制定的数据管理目标，在各业务领域要建立实体化的数据管理专业组织，实线向GPO（各业务领域全球流程 Owner，通常是业务高主管）汇报，承接落实GPO的数据管理责任，虚线向公司数据管理部门汇报。遵从公司统一的数据管理改策、流程和规则要求。

解读：各子公司数据管理部行政隶属于各子公司，向子公司领导汇报，虚线上与集团数据管理部拉通，使得各公司数据管理体系在标准和语言上统一

华为虚实结合的数据组织设置，是确保数据工作充分卷入业务，同的能在应用系统中有效落地的关键。

解读：各子公司数据管理部与业务以及应用系统建设更近

总结：数据管理部门的职责

体系建设者

负责数据管理的战略、规划、政策、规则的制定；负责数据管理体系建设；数据架构及核心数据资产管理；确保公司数据质量水平。

解读：政策制定，数据专业系统化建设

能力中心

构建数据管理的方法、工具、平台；负责专业能力开发建设，包括数据架构、数据分析、信息管理，据质量管理。

解读：能力中心，很多企业数据部门都已经能够做到，毕竟这是数据工作需要专业能力

业务的数据伙伴

面向业务，提供数据解决方案，解决业务数据痛点；支撑业务数据需求；向业务提供标准化的主数据/基础数据服务。

解读：数据代表已经深入到所有的变革项目中，支持业务变革

文化倡导者

在公司范围建设追求卓越、“谁创建（录入）数据，谁对数据质量负责”；以数据支撑业务决策的文化。

解读：在传统企业中，数据需要通过文化工作长期宣传，让数据价值深入到每个人心目中

在数据工作不同建设阶段，分场景组建了不同的虚拟数据团队，如信息架构建设工作组、数据质量执行组、元数据工作组等，保障跨领域数据工作的有序开展。

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