拥有这些能力，你将成为一名好的IT项目管理者

华为高管没有直接从外部空降的，都是在华为内部工作一二十年及以上，凭实力真刀实q干出来的，有敢争世界第一的勇气和能力，据说华为任何一个业务，如做了几年还不敢挑战世界第一，这个业务或这个业务主管的发展就堪忧了。

1、对华为忠诚度极高。

2、都具有极高的专业能力，然后才是管理能力。

3、都具有一线作战经验，一步一步干出来的。

4、都尊重华为运作规则，也都敢于突破规则。

质量方向的职位是质量流程IT总裁，质量流程只停留在纸面上是不行的，形成一堆文件放在柜子里没有用，应将质量管理体系QMS融入业务流程BMS中，不能将QMS与BMS分开和孤立，那就会存在两层皮。如何将质量管理整合到业务流程中呢？我的认为是质量流程与IT技术整合，在华为高管的职位中等到体现。

1 John Chambers，Cisco总裁兼CEO

对于一个连续4年被读者选为最有影响力CEO的人来说还有什么更多的可说呢？由于他拥有经久不衰的商业睿智，他一直是网络业界以及商业世界最受关注的偶像级人物。

2 Bill Gates，微软主席兼首席软件架构师

去年11月，Gates发表了他在Comdex上的第20次主题讲演，尽管每年在拉斯维加斯举办的这一展会的影响力正开始逐年地减退，但Gates的影响力却并没有减退。虽然有争议，但他依然是软件行业最有影响力的人物，而且依然是微软这家拥有320亿美元资产和68亿美元研发预算的公司的掌舵人。为了分享他关于“无缝计算”的理念，Gates宣称：“在21世纪最初10年中，我们将能获得的生产力的提高要比工业界迄今为止所获得的所有生产力的提高还要大。”

3Sam Palmisano，IBM主席兼CEO

当Palmisano说IBM今年将在诸如服务、中间件、Linux和基于开放标准的软硬件业务上还要招聘1万名新员工的时候，他让网络业对于经济的健康发展有了希望。这是他在去年10月中旬宣布IBM第3季度收入达到215亿美元（与前年同期相比增长9%强）的时候说的。自从于2003年3月升任IBM最高长官以来，Palmisano已经围绕着一个共同的中心技术远景：电子商务随需应变而有效地调动起了IBM的所有硬件、软件和服务部门的资源。

4Carly Fiorina，惠普主席兼CEO

Fiorina作为一位能干的CEO的声望是她艰难赢得的，这样的声望她似乎也没有打算失去。Fiorina已经很灵巧地从昨天的并购成功转向了明天的商业计划，这一强有力的计划包括如何确保在构建“新的数据中心”时的领导作用。惠普对“动成长企业”的25亿美元投资表明，她对确保惠普始终能够站在前沿地位的态度是严肃认真的。除此之外，Fiorina对于怎样与Cisco面对面竞争的态度看来也是严肃认真的。这是一些业界观察家从她去年11月辞去Cisco公司董事一事中体味出来的，这与她2001年加入该公司董事会有着同样的意义。

5Linda Dillman，沃尔马CIO

Dillman决定专门从事领导沃尔马的技术发展方向不只是为了这家庞大无朋的零售商，而且也是为了其数千家供货商--其所产生的涟漪效应会波及整个网络行业。就拿Dillman去年6月宣布将采用无线频率认证（RFID）标志的例子来说吧。在一次零售交易展会上，Dillman对参展的观众表示，沃尔马将会要求其顶级供货商在2004年必须在其物品上植入RFID芯片，而到2006年其他所有的供货商也都必须如此。分析家们认为仅此一项就可能创造一个20亿美元的RFID市场。

6 Ivan Seidenberg，Verizon主席兼CEO

作为全美最大的地区贝尔公司的***，Seidenberg在去年11月正式获得Verizon主席一职的时候已经巩固了他的地位，这比他8个月前被指定完成大西洋贝尔/GTE两家公司在2000年签订的合并合同时的地位要稳固多了。Seidenberg将会继续做他的巡回演说明星，而且其谈话内容也绝不会少了他那句已经成了标志性的话语：政府管制正在抑制创新，从而抑制了电信业的复苏。

7Michael Dell，戴尔主席兼CEO

Dell已经进入网络业顶级人物之列，但显然他还没有到达自己的巅峰。他在我们的年度读者力量指数排名中是上升最快的影响力人物，而且他不只是对于华盛顿的政策制定者来说，而且对于全世界的***来说，都已经成为一个值得信赖的商业和技术顾问。

8John Thompson，赛门铁克主席兼CEO

Thompson领导赛门铁克走过了不同寻常的一年，已经使该公司连续第二次荣登我们的“10大最有影响力的网络公司”排行榜。毫不奇怪。Thompson很好地实现了完美的财务状况、几份客户大单以及赛门铁克在安全领域收入第一的市场地位。他还完成了两次全现金的收购，外加其他一些收购合同。作为好几家政府顾问委员会的成员，Thompson还就职于UPS、NiSource、Seagate和Crystal Decisions等多家公司的董事会。2003年，他在商业世界的声望上升得很快，是无数展会以及商业媒体关注的明星，同时也是秋季Comdex的主题演讲人之一。

9Joseph Tucci，EMC总裁兼CEO

去年，Tucci带领EMC进行了一次并购的狂欢，最后一次是12月中旬以635亿美元现金对软件厂商VMware的收购。这次收购距离7月份以13亿美元买进备份与恢复软件制造商Legato系统的行动并不遥远，除此之外，他还在10月份完成了对内容管理软件专业公司Documentum（17亿美元）以及对存储资源管理厂商Astrum（合同金额未公布）的收购。这些收购将会帮助Tucci拓宽EMC的技术进入高端存储平台领域，最终实现所谓信息生命周期管理（ILM）。ILM是一种能够将存储技术与内容创建以及数据恢复能力整合在一起的策略。

10David Dorman，AT&T主席兼CEO

Dorman始终在努力制止AT&T财务状况的下滑态势，他于去年12月初所做的令人吃惊的人事更迭通告，即用他的老友和一度担任过SBC高管的William Hannigan替换掉了AT&T的总裁Betsy Bernard，也是出于同一目的。如果说Bernard一直被认为是一个成本削减专家，那么Hannigan则被人认为是一个收入增长能手。这一任命是Dorman去年一系列人事更迭的最后一次，这一系列人事更迭包括任命了销售、网络运营以及其他位置上的新的人选。49岁的Dorman还是商业世界的一位很有影响力的成员，他还是弗吉尼亚州阿历山德拉Episcopal高中的董事会成员。

11 Ed Whitacre，SBC主席兼CEO

和以往一样，Whitacre总是给业界带来震撼。去年7月，在大肆的宣扬中他宣布了与卫星电视提供商Echostar的联合市场营销协议，这使得SBC成了第一家与卫星和有线公司的主要业务电视服务捆绑在一起的地区贝尔公司。该协议创建了计划于2004年初提供的所谓“四重奏”捆绑服务，SBC的客户可以付费享受由单一提供商提供的多频道电视节目、本地和长途语音通信、无线通信以及宽带服务。他因为对Echostar投资5亿美元而使这一协议正式生效。如果他不能完成这一与电视业务捆绑的协议，那么他就不得不往来穿梭于各大城市进行游说，以终止管制者允许其竞争对手如AT&T等廉价使用其网络的规定。

12Steve Ballmer，微软CEO

Ballmer喜欢开玩笑说他怎么也记不住那令他烦恼的开放源码竞争对手，即Linux的名字。然而实际上，对于全球最有影响力的软件公司的这位CEO来说，这个玩笑一点儿都不可笑。由于在他身后有这一大堆的反垄断官司的困扰，所以至少在美国，与开放源码运动作战将是Ballmer下一个重大战役之一。相比而言，微软产品的安全性倒在其次了。

13Tony Scott，通用汽车CTO

Scott在通用汽车的地位使他不得不与34万名员工每天遇到的技术问题打交道，还要负责全球最复杂的供应链之一，并管理庞大的独立代理商分销网络。这些日子以来最吸引他注意力的一个题目就是认证管理。Scott还是通用汽车在自由权利联盟项目管理董事会中的代表，去年Scott在通用汽车开始的第一个项目就是采用遵从自由权的软件，包括将认证管理软件与通用汽车全公司范围的LDAP目录以及雇员门户体系相集成。

14 Doug Elix，IBM全球服务集团高级副总裁兼集团执行总裁

从其本土澳大利亚来到美国，Elix已经在IBM以及整个网络业界留下了自己的印记。他领导着IBM全球服务集团（IGS）在160个国家中的17万名专家拿下了一个又一个大企业的合同。IGS 2002年的年度收入为360亿美元，2003年上半年即已达到210亿美元。Elix知道怎样发挥个人在组织中的作用，知道怎样让富有挑战精神的IT管理者们接受各种开放的标准以便让他们所在的组织更具有影响力。

15麻省民主党参议员Paul Sarbanes与俄亥俄州共和党人Michael Oxley（无照片）

这一对立法官员就是2002年Sarbanes-Oxley法案的制定者，该法案规定了企业的信息披露制度，要求公开上市公司需定时地公布准确详细的财务报告。起源于美国公司大规模财务丑闻的这项法案，目的就是为了改革财务制度并恢复投资者的信心。同时，该法案还将推动企业财务公告系统的现代化，促使企业投资业务流程、公司治理以及咨询服务等领域。一般认为，要遵守该法案其成本是高昂的：总体而言，《财富》1000强企业2003年可能得花费25亿美元才能符合该法案要求。Sarbanes-Oxley法案是几个强迫企业进行IT投资的立法管制条例中的代表作。

16 Rhonda MacLean，美国银行高级副总裁兼企业信息安全经理

MacLean是企业信息安全流程的一位长期***物。在1996年加盟美国银行之前，她就在波音公司负责把守安全堡垒长达14年。2002年5月，美国财政部任命MacLean为负责保障关键基础设施和国土安全程序的金融行业代表。她的崇高声望还有: 领导美国银行创建了一个金融业的安全测试中心，担任着好几家安全组织的董事; 她还是华盛顿特区各类政策制定者的顾问。

17 Charlie Giancarlo，Cisco交换、语音和存储部门高级副总裁兼总经理；Cisco-Linksys总裁

Giancarlo是Cisco公司里搜寻有待征服的新技术领域的骑兵侦察员之一。在他负责下的语音和存储领域，他获得了几个使他前途无量的巨大机会。Giancarlo作为Cisco收购了Linksys后成立的Cisco-Linksys的总裁，他还负责着Cisco进入消费者和家庭办公市场计划的实施。

18George Samenuk，Network Associates主席兼CEO

当Network Associates在财务钢丝上颤颤巍巍地行走时，去年3月Samenuk终于宣布在历经3个财年之后终于重新实现了赢利，年底他还为该公司打出了一手漂亮的牌。他领导Network Associates在年中便实现了健康的财务状况，这足以让他在去年10月可以放心大胆地连续收购了3家公司，包括用1亿美元收购入侵防御厂商IntruVert Networks。Samenuk 还担任纽约证券交易所顾问委员会委员。

19Fred Wettling，网络应用协会主席；Bechtel基础设施体系经理

以其在网络应用协会（NAC）中的身份，Wettling领导着一个非常了不起的权势者小组，这些小组的成员来自像波音、雪佛兰、沃尔特·迪斯尼、耐克和GlaxoSmithKline这样的巨头。NAC的成员企业--其总的营业收入加起来超过7500亿美元--如果以一种权威的声音讲话，足以让IT厂商们辗转不宁。

20Larry Ellison，Oracle主席兼CEO

无论你怎样看待Ellison，但此人绝非等闲之辈。他2003年的古怪行为就是非常引人注目的恶意收购策略，这种策略业界已经久违多年了。虽然他对PeopleSoft的“恶意”出价未必能成功，但却显然让Oracle以及IT基础设施留在了美国企业的心目中和商业媒体的关注中。由于他大胆放肆的举动，Ellison的影响力看来还会持续强大下去。

21Craig Conway，PeopleSoft总裁兼CEO

2003年，Conway将自己的影响力发挥到了极致。这位PeopleSoft的***在去年6月与JDEdwards的合并中赢得了一场攻势，而后便开始了与Oracle的反复抗衡，使后者高达73亿美元的敌意收购陷入了困境。他的防御策略包括草拟了一份颇有争议的计划，该计划向其客户承诺，一旦PeopleSoft被他人收购导致其产品计划无法实施，那么该公司将给于客户所付许可费用2到5倍的赔偿。

22Brian Roberts，Comcast总裁兼CEO

这位美国壁球队的前队员（曾在以色列举行的多次马加比竞赛中获得过银牌）如今站在了网络业的指挥台上，在宽带市场同样获得了辉煌的胜利。Comcast在2003财年中新增了170万高速互联网接入用户，总用户数已达530万。他的成功正在迫使地区贝尔公司比如SBC等不得不认真对待。

23Eric Rudder，微软服务与工具部门高级副总裁

Rudder在微软的地位和声望一直在稳步地提升，今天他控制着该公司的服务器业务并协调着该业务与开发者社区的关系--其拥护者们正期待着他能够接手微软的Net“掌门人”事务。这些日子以来，Rudder所负责的项目还有微软即将面世的Longhorn客户机 *** 作系统；名为Yukon的下一代SQL服务器；和名为Whidbey的下一代Visual Studio。

24Greg Papadopoulos，Sun公司CTO

Orion、Kevlar、Mad Hatter，作为Sun公司技术研发的负责人，以上这些都是Papadopoulos推出的新项目。2003年初发表的Orion，是Sun为其简化的价格体系以及发布周期所制定的代码名称。Kevlar是Sun即将发表的服务器分区软件的代码名称，而Mad Hatter则是其Linux桌面软件包研发计划的名称。而居于所有这些项目之上的则是新一代UltraSparc刀片服务器，它利用多核心技术在一块硅片上集成了多个处理器单元。

25Scott Griffin，波音CIO （无照片）

波音作为用户的历史就是各种技术的早期采用者、培育者和成型者的历史。在Griffin的指导下，波音最近已全部采用了认证管理和协同计算技术。除了作为一个技术的远见卓识者之外，Griffin还是一个很受欢迎的巡回演说家，其个人的经历也丰富多彩，他甚至还当过消防队员。他在西雅图地区很多慈善基金会里都是积极捐助者，而且还担任华盛顿大学的顾问。

26Irving Wladawsky-Berger，IBM电子商务随需应变总经理

当IBM于2000年计划投资10亿美元支持那时羽毛尚未丰满的Linux企业级产品时，Wladawsky-Berger就是这笔投资的负责人。如今，他负责的投资更大了：Wladawsky-Berger现在领导着IBM的电子商务随需应变理念，大约在15个月前发布了投资100亿美元的计划，目的是要让IBM的硬件和软件资源拥有更多的智能。这位在IBM已服务了33年的Wladawsky-Berger现在还负责布道和推广像网格计算以及虚拟化这样的技术，并设法让企业能够以最佳的灵活性适应市场环境变化保值增值。

27Nora Denzel，惠普软件全球业务部高级副总裁兼总经理，动成长企业策略高级副总裁

在Denzel的看护下，惠普2003财年的软件收入因为年度增幅达到20%而创造了新的纪录，其中OpenView增长17%，OpenCall增长36%。与此同时，Denzel还通过并购扩张了她的软件王国，惠普的动成长企业策略也是由她正式负责的。41岁的Denzel在网络业界已经拥有了资深的经历。1984年进入IBM任存储软件工程师，很快便升任负责IBM存储软件产品的全球经理。1997年加盟Legato，以高级副总裁身份在4年内便让Legato的营收从5000万美元上涨到25亿美元。2000年进入惠普，先负责网络存储，很快便成为惠普整个软件集团的****。

28Nicolas Carr，商业撰稿人兼咨询师

Carr以其发表在《哈佛商业评论》上的题为“IT不再重要”的文章引起了业界的广泛关注，该文认为IT的战略价值正由于IT的无处不在而逐渐消失。该文引发了无数的争论，也让Carr成了最繁忙的巡回演说家。这篇文章所产生的冲击波可能不会持续到他今年5月有关同一主题的著作出版之时，但是Carr显然在去年的IT发展过程中留下了自己的印记。

29 Darl McBride，SCO集团总裁兼CEO

McBride之所以获得本年度的影响力排名是因为他与Linux之间的法律争端。这位42岁、已有7个孩子的父亲几乎把整个2003年都押在了宣称Linux从SCO盗窃了源代码一事上，而他来SCO不过两年。随着这场争端的逐步展开，McBride除了让我们看到了他的执着，还让我们看到了他想使SCO彻底摆脱Linux市场的努力。

30Richard Stiennon，Gartner研究部副总裁

Stiennon以其去年6月份的报告震动了安全业界，在这份报告中他说入侵检测系统（IDS）是一次“市场的失败”。很少会有分析师会像他这样说到一个新兴的市场，尤其是一个挤满了等待着新的分析报告的客户的市场。他的态度强有力地影响了IDS厂商，迫使他们不得不面对自己的市场失败或者危险的市场销售状况。这份广为流传的“IDS正在死亡”的报告在其发表之后的几个月后影响力是如此之大，以至于很多潜在的政府IDS采购者10月份邀请了Stiennon去和十多家IDS厂商进行当面的质询。

从接触了各大行业领域的项目经验嗅觉，以及在项目组中担任了项目管理者（也就是项目经理）的角色经验来看，要做好一名项目管理者实在不容易，如果说要求再严苛点的话，要评上优秀标签，那么想要覆盖所需的能力点就是一种挑战。

在之前没接触项目管理之前，一直有个误区，那就是项目管理可能不需要太多的专业技术能力，懂点行政管理，有点领导力就可以轻轻松松，把一个团队管理地有模有样，把团队里的每个人管得服服帖帖。

后面转向项目管理这块，做个几个项目之后，越发觉得之前的想法设想就是天真得不行，以至于在很多时候项目管理实践上踩过很多“坑”，有过许多地无可奈何，均由于在当时缺乏项目管理者所需的能力，以至于项目管理得连自己都觉得狼狈。

这么说来，要做好一名IT项目管理者究竟需要拥有什么能力呢？在经历过我踩过一些项目管理上的“坑”以及吃过不少的苦头的反思总结下，我觉得需要具备以下的几种能力。

其实不管是哪一行业也好，特别是在IT领域，比如像我是从事IT领域的信息安全方向，在我看来，信息安全技术的能力就是自身能力框架的基石，就像你要盖成摩天大楼，就必须根基牢固，这样的话任何风雨飘摇都无法轻易撼动你，因为会由于基础的夯实而坚挺。

所以基础的能力是取决后面发展的长远，否则“跨越式”的跃进可能会忽略基础成长的机会，造成日后基础松垮，限制了向上堆积的能力。

还有如果你想你的项目团队成员都能心甘情愿听从你的领导和安排的话，你就得有一个让他们“服”你的前提，团队成员他们擅长的是实施的业务能力和专业技术，如果你的专业技术或者业务能力无法优异与他们，那他们又有什么理由一定要服你呢？

这一点其实在项目管理中体现地尤为常见。一位基层员工，由于某些管理的能力特质，被领导赏识，进而提拔为IT项目主管。但是当时被提拔为项目主管时，他的技术能力相对一般，但却面临着要去领导一群大部分技术能力比他好的技术工程师。

一开始他觉得很正常，也没什么压力挑战，因为他自己误以为做好一名管理者，不需要很强的技术能力，因为只需要有好的领导力就可以做好管理了。

后面等到项目实施时，他才发现其实如果本身技专业技术能力不过硬的话，比团队内的人还弱的话，就会面临一种管理的“痛苦”在里面，那他们会有一种心理想法那就是：我根本不会管你管理有多厉害，你的技术都没我厉害牛逼，我凭什么要听你的。

也许，你可能会很无奈：为什么我是作为一个管理者的角色，为什么非用跟你比技术能力呢？但是你也怪不了人家，因为在IT领域里搞技术实施的，人家认的就是第一基础能力，你要我听你的话，可以，只要你技术比我厉害我就承认你。

所以在IT项目管理中，管理能力的基础就是技术能力，技术的晋升拓展就是管理，这种主次之间的逻辑认定，你如果逆反执行，你就会遭遇举步维艰的困境。

其实这种能力在古代军营中的元帅与军将士兵之间的能力差别中体现到很到位。比如大唐薛仁贵，起初作为一个不起眼的火头军，如果没有身怀十八般武艺的能力和过人的胆识，怎么可能屡建丰功伟绩，最后晋升为元帅；在晋升为元帅这种“军营一哥”的角色之后，他同样是一个大的管理者角色，手底下均是武艺高强的武将下属（罗通、秦汉等），从他的武艺在历史电视剧里面的表现来看，更是超越了众人，所以同事及下属没有几个不钦佩赏识以及服从他的。

这也皆因有很大部分是因为极为出色的专业实力在推动了自身的管理，为管理顺水推舟，使得管理的可执行性有了一定的保障性。

估计很多的人都因缺乏良好的沟通表达能力而吃过亏。在论文答辩时，你做出来的论文水平比你的竞争者要高，但人家却因为沟通表达比你好，而得了高分；在求职面试时， 你的专业技术水平比你的竞争者强，但人家却因为回答表现比你好，而被录用了；在项目实施中， 你的其他综合能力都很全面，但如果没有良好的沟通协商能力，那么你的需求永远得不到满足。

所以说，要想成为管理的主导者，你必须学会如何去更好地沟通表达。一个人想做一件事情，这就是他内心的一个真实的需求，但是需求需要实现或者说被满足，它就必须被表达出来，那么如何更好将需求通过语言形式传递表现出来，这就是沟通表达。合适恰当的传递表现形式，就好比优秀良好的沟通表达，更直抵对方的内心，更容易让人听懂接收，以至于让对方去接受并响应你的需求。

在IT项目的实施管理更为重要，对于团队内部，有一件事情需要大家一起来协作共同完成的，这个时候，如果你没有把需求很好地表达出来的话，会有几种情况：第一，你根本表达不清楚，比如没说清这部分的功能要谁去实现，输出报告要谁去整理；人家就不会理解你的需求是什么；第二种是你既说明了事件是什么（事项）、为什么要去做（缘由背景）、谁去做（实施人员）、什么时间点要结果（Deadline）；到这里的话你的需求表达算比较明确了，但还不是最优。

沟通表达的效果差异，在于表达之后，需求如愿实现的差异。什么是好的表达？我觉得就是你把要表达的需求和东西说出来之后，人家不仅仅听懂了，而且按照你的需求反馈了最为积极正确的回应。接着上面的例子，为什么还不算是最优的表达，因为其实还缺少表达一个比较重要的点，那就是目标预期，因为有些时候你把目标预期定出来，对方就会更接近你的真实需求导向输出结果。

但如果没有说出目标预期的话，就有会像是大领导总有天马行空的空洞设想，底下的人听不到目标预期的界限，也许只能无奈地自由发挥，跟着天马行空，实施落地就是痴人说梦。

在将领导的目标预期落地执行方面的话，Google现任CEO皮查伊做得简直太好，这也是他的大boss——拉里·佩奇（Google创始人之一）为什么那么赏识他，最后愿意当一个“甩手掌柜”的原因之一。

因为拉里·佩奇是个不善言辞又喜欢脑洞大开的主，在开高管会议时，总是喜欢说些天马行空的概念，可能由于太过于宏观， 导致高管们一头雾水，不知所云。

但是皮查伊却懂得去主动与老板交谈，简短几分钟便能抓住老板的目标预期是什么，并准确无误地传达给团队成员，以至于可实现落地。

这就是高效沟通表达的艺术，巧妙的沟通不在于冗长而在于精准简洁。

然后对于项目团队外，也就是面对客户或者其他跨部门的沟通的话，除了会沟通，还要懂得协商。不懂得协商的话，自己就会身处被动，客户的配合主动性就会很低，项目开展实施，就难免会陷入“对方都是大爷，我一切都听大爷的安排”的低段位服务姿态。

一般客户方（甲方），服务方（乙方）项目开展合作形式就是：客户方配合服务方开展工作，很多时候会遵循一条原则：“你们主动做事，你们就应该主导，我们只是配合方”，所以谁做事，谁就要去占据做事主导权，因为配合方往往是不着急的。所以在这个时候，当我们是服务方时，我们去把握主动是正确合理的，因为你想把良好的结果导向自己这边的话，主动跟他们说需要怎么配合要比自己不知所措，等着问他们怎么配合；要是后者这种情况的话，会产生两种结果。

第一种，客户方会不满。“事情主要是你们来做，我们是配合的，你们自己都不知道怎么做，那我们怎么知道配合你们呢？”  也许你心里会说自己其实是知道怎么做的，只是咨询下你们的意见而已。但其实，只有当对方把自己代入配合角色， 就会自然而然喜欢别人来引导，而不是来反问他们。

第二种，客户方逆转局势，你陷入被动。当你同样不计划主动告诉对方怎么去做，而去问客户怎么开展工作的时候，而刚好遇到的是不厌其烦且很有想法的客户，那你可能就就要无奈地开启“苦逼模式”。

踏入“不能做主”的泥沼，什么事情，怎么去做，都要听人家的想法来做，自己就失去把握的主动权，这样的话，可能会把自己拉入一个一个隐形的“大坑”，到时候要么你就只能“入坑”或者放弃脱离。

所以，面对近乎苛刻的要求和选择时，必须懂得从自身立场出发，通过与对方的协商，将结果主动导向自身有力的一面，而不是任由使唤，被动去接受本不应该接受的诸般要求。

《驱动力》里面讲到：“企业管理最让人头疼的问题是什么？员工的主动性和创造性。”   其实大到企业管理层面，这是个问题，小到基层项目实施， 驱动力简直关系到每个项目成员能否发挥最大的积极性来推动整个项目的实施，这是个根本性的关键问题；同时，这也决定了项目管理者是否是一名激励人心的驱动者。

也许普遍项目管理者会认为：调动成员积极去帮项目做事情，不外乎就是在多点付出而获得成效后，通过多分几张钞票或者说几番激励赞美的话，这两种方式就可以解决了吗？ 这只是通常的驱动力激励手段，应该是属于“治标不治本”的方法，即使这两种在一定的程度驱动了他们的积极，而无法深层通过在项目过程中，激励出他们应该有的“成就感” ，那只是一种短暂的驱动，时间一久就会疲乏，驱动就会变得迟缓。

所以管理者在通过物质需求和言语激励的方式之外，还应该懂得将员工的“成就感”当成创造力和执行力的源泉，并费些心思，将驱动力的力量从自身散发出来，感染到每个人，使得获得成就感，而成为自愿自觉去创造的“个体”。

在我看来有几个成长点是管理者具备后才能修成驱动力的，第一是自身的人格魅力，第二是本身的强大执行力，最后是拥有思考驱动力的思想。

管理者每时每刻都在产生决策，如果在决策时，无法赶跑“犹豫不决”这只怪物，那么你只能被吞噬。

对于决策迟疑，缺乏决断力，我深深吃过它的亏。有一次，一个比较重要的项目实施开展到重要里程碑阶段，只要完成这个里程碑阶段的工作，就可以进入项目验收阶段了。但是在完成里程碑阶段工作之前， 存在一个比较头疼棘手的问题。

那就是有个项目组核心成员，在那个时间点刚好赶上他自己另外负责的项目有项紧急的事情需要他去处理。但因为当时部门项目的现状是几乎大部分数人手里自己都带有项目，也就是自己既是项目经理，又要做项目实施人员，可谓是光杆司令；不但如此，在自己项目空窗期，还要“接济”帮忙下其他同事的项目。

刚好，那个核心项目成员他自己身上也是刚好有几个项目在跟的，只是当时我手上这个项目刚好在做，需要人手。在那个时候，我刚好是关键节点比较赶，而他那边又着急需要安排处理他自己的事情，我面临要去做出选择决策：究竟是让他去处理自己的项目，还是让领导去另外安排协调同事去处理呢？

如果他去，我这边项目搁置，不好交代；但是他那边不处理，我绑着人家好像又有点不合理，安排其他的同事又可能搞不定。不过领导是有提到一点：那就是我这个项目的重要程度会比较高，其他的项目可以灵活安排。

领导虽然没有说得很明白，但是也很明显传递给了我一个信息，那就是目前你负责的项目的优先级是比较高的，在遇到与其他优先级低的项目事项冲突时，必须做出合适的判断，优先执行优先级高的事项，其他事项通过外部资源协调解决处理。

但我当时还是缺乏全局观的意识，在遇到这样一个急需立马做出决策判断的时刻，陷入的却是迟疑和犹豫不决，前面的领悟总结只是事后“马后炮”才正确意识到的。

我还是在“浪费性的思考”后，做出了错误的决策，“老好人”般地放了那位同事去处理自己的棘手事去了。之后我被领导狠狠地批了一顿，因为我失了轻重， 项目里程碑阶段工作拖了进度“后腿”，结果耽误了项目的正常验收。

这是典型缺乏决策力的表现，作为一名项目管理者，在遇到关键决策时，综合评判出各个选择的优先级和重要程度后，就应该强有力地去执行重要程度高及优先级大的事项，摒弃“完美周全”的理想想法，因为现实总是难以做到百分百的兼顾所有；因为有些其他选择可以选择移交转移，让别人来帮你实现。

自己都想揽在身上，自己解决，那只会让自己陷入困顿、犹豫，最后所有的事情都成了“耽误综合体”，决策成为痛点；而当拥有睿智的决断力时，事情可能就会因为精准理智的快速处理而变得高效，进而推到整体事态的进展，映射到项目上的话，那就相当于项目进展会因为管理者的强有力坚定的决策，而衍生影响全局的强大执行力，促进了项目完成里程碑式的跨越。

所以，当一名IT项目管理者拥有了非常扎实的专业技术能力、出色的沟通表达能力、优秀的协商能力、振奋人心的驱动力以及睿智强大的决策力，这些必需的一项项能力后，在项目管理领域，那便意味有了开辟属于自己疆场领域的绝对资本以及自信。

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