普华永道管理咨询怎么样？做IT咨询，工作六年，去那边应该是什么职位？待遇和发展如何？

IT部门的定位和IT价值如何充分发挥，有了全新的认识。以下是分享的精华内容：

　一、华为公司的两大财富：一是管理架构以及流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。

众所周知，“活下去”是华为战略的核心内容。为客户服务是华为存在的唯一理由，这是华为公司的核心价值观。华为从1987年2万元起家，到目前200多亿美元的收入，成为世界500强，依靠的正是这两大财富。华为建立了清晰而全面的公司管理架构，不断纠正决策层和执行层在企业发展过程中可能出现的偏差，目的是维持良好的企业表现和长期的持续增长。而这一切正是通过流程与IT支撑的管理体系进行保障，不得不说IT成为了核心竞争力。

二、IT的根本问题不在于IT而在于流程，没有流程就无从谈IT。

国内很少有企业把IT和流程放在同一个部门管理之下，设立的往往是信息中心、信息管理部等。而华为认为IT的问题，归根结底不在于IT，不是依靠一些技术人员开发一些程序就能发挥IT效力，而是IT如何充分支撑公司业务和管理流程的实现和优化，这是核心问题。因此设置流程与IT管理部，有效规避业务和IT两张皮。

三、华为从来不追求IT自身的卓越，追求的是IT支撑公司的卓越运营。

华为对CIO的考核指标里，包含了业务的部分。让CIO承担运营指标的目的，不是要求CIO领导下的IT部门过多关注IT自身技术的领先和IT设备的先进，而是关注IT如何更好的支撑公司运营、提高效率和增加收入。

四、BPIT治理要有效贯彻一把手的管理思想和战略意图，解决管理层的问题，而不是成为管理层的问题。

华为流程与IT管理部在变革指导委员会直接领导下开展工作，归口管理公司所有流程建设，通过引进业界的最佳实践(例如ITIL30、平衡计分卡等)，帮助各部门梳理、解决流程中的问题，提高效率。不论是生产IT(提升流的效率)、办公IT(提升人的效率)、平台IT(提升IT的稳定性和敏捷性)，还是IT运营(提升IT卓越运营能力)、IT安全内控(提高IT安全内控管理能力)的流程问题，统统归流程与IT管理部牵头负责，与各部门共同完成。无流程则无IT，流程与信息化紧密结合。核心就是贯彻公司的管理思想和战略意图，解决管理层的问题，让公司的一切都在IT支撑下有序运行，又感受不到IT的存在(IT不是问题)。多年来，配合公司集中化、国际化、全球化战略，华为流程与IT管理部先后成功实施了IPD(集成产品开发流程)变革、ISC(集成供应链)变革、IFS(集成财务服务)变革，信息化建设始终与公司业务相匹配，支撑公司价值主张。

由此，笔者有以下感受和思考：

1、走出误区。部分处于发展与成熟期的企业，IT部门地位依然低下，反映出企业管理者对IT价值的认识依然存在误区。IT不仅仅是电脑、网络和系统，这仅仅是IT的初级阶段和原始状态。从华为流程与IT管理部的实践可以看出，信息技术及其管理方法的恰当和充分应用，对企业管理和业务管理具备超有效和强有力的促进作用，能够帮助管理者推行管理思想，帮助管理思想落地，让管理思想产生实效。

2、战略高度。要充分发挥IT在企业发展过程中的价值，必须从战略高度思考IT问题、从战略角度定位IT部门，把IT作为企业实现战略目标的关键资源，IT渗透到企业的每一个职能、流程、业务和管理中。信息技术与流程、业务、管理之间的紧密结合，才是企业进一步发展和创造价值的最有效方法。

3、赋予权力。如何从战略高度定位IT部门笔者认为，不仅仅要将IT部门作为一个综合性的独立部门，还需要赋予其一定的管理权力，将企业的业务IT、办公IT集中归口于IT部门进行管理，让IT部门更多的参与业务建设和管理提升，加快IT部门的职能转变和角色改变。企业要重视IT组织机构的建设，建立IT决策、管理、服务体系及其平衡发展。

4、完善考核。在赋予管理权力的同时，也要建立配套的考核机制。一方面，IT部门要对其他部门进行绩效考核，考核其IT应用程度和水平，这样才有推动力和执行力。另一方面，企业的信息化领导小组或IT决策委员会、CIO不能形同虚设，要赋予一定的责任和义务，权责对称，尤其要在企业运营指标上对CIO、IT部门进行考核。

综上所述，笔者认为，在IT的应用和IT部门的定位上，企业高管和IT负责人要有全新的认识，管理层要具备IT思维，从战略上定位和思考IT的作用和价值，IT负责人要跳出技术层面，摈弃技术思维，从业务、管理和战略上看待IT应用和部门发展。这是参加本次“CIO老友汇——走进华为”活动的收获之一。不当之处，敬请指教。

根据计世资讯、赛迪顾问及其他相关机构对IT行业的分类研究，IT业务一般分为硬件、软件和IT服务，而IT服务又包含软硬件支持与维护、系统集成、IT咨询、IT教育与培训、IT外包、网络服务等。整个IT行业价值链如图1所示。

图1 IT行业的价值链

当前国内IT行业的发展表现出的一个突出特征是市场的供需从产品应用转向IT服务。近年来，中国IT市场的稳定增长在很大程度上得益于IT服务市场的快速发展。推动IT服务市场增长的主要动力来自于以IT咨询、IT外包服务为主的专业服务市场，以及以网络游戏、网络短信及搜索引擎为主的网络服务市场。IT服务供应商日趋专业化的服务战略和细分化的解决方案，以及用户日益增长的个性化服务需求，使专业服务市场呈现出供需两旺的状况；宽带网络的迅速普及、上网用户的快速增长、用户对网络增值服务的旺盛需求，则促进了网络服务市场的高速增长。

同时，用户需求也由单个的产品需求向整体解决方案的需求转变。随着 IT应用的逐渐普及，IT系统已经成为企业运营必备的基础设施，在企业业务运营及管理中扮演着越来越重要的角色。在实施信息化的过程中，能否最大程度地把IT产品与企业的业务流程及管理流程相融合，已经成为企业用户选择IT产品及解决方案时的重要决定因素。

三、国内电信运营商开展IT业务的SWOT分析

（一）优势分析（strengths）

国内电信运营商在开展IT业务方面具有较多的优势。

首先，国内电信运营商大都具有较好的声誉和品牌认知度。电信行业和IT行业的相近特性以及技术融合的趋势，使得电信运营商的品牌比较容易延伸至IT业务领域。

其次，国内电信运营商具有较强的网络资源优势和网络运营维护能力。与传统IT企业相比，电信运营商能够较好地了解客户需求，可以利用网络资源优势和运营经验较好地切入为客户服务的领域，这为运营商在向客户提供电信业务的同时开展IT业务以及综合解决方案提供了较好的基础。

第三，国内电信运营商具有丰富的客户资源。庞大的客户资源为运营商IT业务的开展奠定了较好的客户基础，仅仅自身客户的IT需求就是一个庞大的市场规模。

第四，国内电信运营商的优势还体现在人才方面。近年来国内电信运营商吸引了大量的优秀人才加盟，其中不乏在IT方面非常杰出的人才。

第五，国内电信运营商还具有强大的渠道资源、雄厚的资金实力、对各类合作伙伴的强大吸引力等相对优势。

（二）劣势分析(weaknesses)

国内电信运营商在开展IT业务方面也存在一些劣势。

首先，运营商内部开展IT业务的管理体系混乱，业务定位模糊。由于历史原因，国内电信运营商仍以开展电信业务为主，总部和各地分公司从事IT业务的组织机构以多种形式存在（如部门、子公司、控股公司、参股公司、实业公司等），这样造成IT业务的管理体系混乱，资源分散而不能得到有效和充分的利用。

其次，没有完全形成市场化的劳动用工制度。比如在考核、薪酬、引进和退出机制的灵活性等方面，国内运营商和完全市场化的IT公司相比，还存在一定的差距。

再次，缺乏IT项目管理的技能和经验，IT专业支撑队伍的素质仍有待提高。IT业务的开展需要采用先进的IT项目管理方式，而国内电信运营商目前比较缺乏该方面的经验和人才。同时，内部网络运维和IT支撑体系还难以支持为客户提供从IT咨询规划、系统集成、业务开通到运维外包服务的一体化解决方案的需求。

此外，国内电信运营商还缺乏对重要行业客户业务流程的深入了解，对不同行业的运作模式、行业特点和业务流程等不太熟悉。

（三）机遇分析(opportunities)

市场环境为国内电信运营商开展IT业务提供了很好的机遇。

首先，IT业务市场规模的迅猛增长为国内电信运营商开展IT业务提供了巨大的发展空间。根据信息产业部的有关预测结果，未来几年，国内电信业务收入有望继续保持相对稳定的增长态势，但增长速度将逐年下降，2005年、2006年的增长率将在10%上下。同时，根据权威咨询机构预测，未来几年国内IT业仍将呈现迅猛发展的态势，增长率将保持在15%以上，且整体市场规模有望超过电信业的市场规模。

其次，客户对通信和IT的一体化解决方案的需求日益增长，应用外包服务日渐普及。不同行业的客户希望电信运营商能够提供满足其多样化、个性化通信需求的一体化解决方案，得到“一站购齐”式的服务。由于企业用户往往缺乏专业技术人才，而运营维护成本、竞争环境的压力等因素更将迫使运营商将应用系统的建设和维护等工作全部外包给专业服务商，把精力放在核心业务上，以提升核心竞争力和工作效率。

再次，国内电信运营商具有对各类合作伙伴的强大吸引力。这也为电信运营商整合IT供应商、为客户提供融合通信和IT的一体化解决方案提供了较好的机遇。

（四）威协分析(threats)

IT业务市场的巨大潜力吸引了众多国内外企业争相进入，它们如雨后春笋蓬勃发展，为国内电信运营商开展IT业务带来了一定的威胁。

与电信业相比，IT行业更加市场化，竞争更加激烈。在IT业务的低端领域，由于进入门槛较低，市场进入者众多，利润率已相当微薄；在IT服务的高端领域，大型IT服务商凭借在品牌、行业知识、IT技术等方面具备的综合优势逐步主导市场，依托强大的综合实力为行业用户，特别是大型企业用户提供一整套的IT服务解决方案。例如惠普、IBM、联想、神州数码、东软等企业已经在国内建立起领先优势。

四、国内电信运营商开展IT业务的策略建议

在开展IT业务方面，国内电信运营商可以考虑采取以下策略。

（一）整合内部资源

当前运营商内部从事IT业务的组织机构以多种形式存在，管理比较混乱。因此首先需要将内部相关部门、子公司、控股公司、参股公司、实业公司等的IT资源进行适当整合集中，理顺内部关系，形成支撑IT业务开展的高效灵活的管理体系。同时，对于传统固网运营商而言，由于历史的原因，过去对于自身IT系统的建设思路都是以业务为中心，并受当时技术、人员水平、业务需求的限制，各IT系统分别由不同部门进行建设和维护，造成各IT系统中数据不一致、系统之间接口众多、数据质量差等问题，难以满足市场前端准确的经营分析的需要，难以支撑相关部门开展针对性营销以及降低客户流失率。为保证对内业务运营管理的支撑和对外IT业务的开展，国内电信运营商需要整合好内部资源，理顺内部IT业务管理体系，建立和培养具有竞争力的IT支撑队伍，逐步将IT业务培育成新的业务增长点。

（二）组织机制创新

为适应IT业务市场竞争激烈的形势，国内电信运营商需要加强组织机制创新。对于IT业务的开展，可以暂时考虑采用“一企两制”的办法，和市场充分接轨，形成完全市场化的劳动用工制度，建立新型的激励、约束机制，重点推进人员引进退出、薪酬激励、绩效考核、职业发展、竞争上岗、教育培训等方面的市场化，充分调动员工的积极性、主动性与创造性，努力培育IT业务的快速成长。

（三）加强对外合作

加强与多方面的合作也是国际运营商开展IT业务的重点策略之一。国内电信运营商由于缺乏IT项目的管理技能、经验和专业人才，更需要树立“合作共赢”的理念，采取多种形式积极与国内外的行业系统集成商、设备商、软件商、IT咨询公司以及各类行业大客户进行广泛合作，取长补短，共同打造完整的产业链。比如，通过与政府、金融、能源等重点领域的大客户进行重大项目合作，迅速积累不同行业市场的运作经验，以更好地为客户提供一体化解决方案；同时，利用在运营业的地位和经验，与世界领先的企业，如IBM、英特尔、Oracle、Siebel、Sun等公司合作，保证世界级应用产品的使用。必要时还可以运用一定的资本运作手段，收购兼并部分优秀的IT公司，以弥补开展IT业务的资源缺口。

（四）把握客户需求

目前，国内电信运营商面临的实际情况是，运营商自身在IT业务方面的投资需求非常巨大，考虑到这一点，运营商在开展IT业务初期可首先考虑重点满足企业自身的IT业务需求。在对外开展IT业务时，国内电信运营商在初期可充分利用自身庞大的企业客户群优势，重点满足自有企业客户的通信和IT综合需求。对于大客户，运营商可针对行业进行市场细分，优化整合企业内外部资源，为其提供量身定制的行业信息化整体解决方案。对于中小商业客户，运营商需要把握当前国内中小企业发展迅猛、企业信息化基础设施比较薄弱、采购资金相对短缺、信息化需求日益个性化、实用化等特点，加大市场宣传和促销活动的力度，为其提供优质的企业信息化解决方案和服务。

（五）选择业务重点

国内电信运营商在开展IT业务时，应有所为有所不为，根据企业自身实际和市场状况选择业务重点。在此运用GE矩阵分析方法对国内电信运营商开展IT业务进行分析（结合国内电信运营商的实际情况，在此剔除对IT硬件的评估分析）。GE矩阵分析方法是根据市场吸引力和企业竞争实力进行业务分类分析，以确定多业务的战略的方法，是在波士顿矩阵（BCG矩阵）分析方法的基础上演进而来的。综合考虑IT各类业务的市场吸引力（重点考虑IT服务类业务）以及国内电信运营商开展相应业务的竞争实力，分析结果如图2所示。

图2 国内电信运营商开展IT业务的GE矩阵分析

针对上述分析可以看出，当前国内电信运营商在开展IT业务时，可对网络服务、综合解决方案、IT外包、系统集成等业务进行重点扶持，可以优化人员配置，集中资源投入，保持竞争优势。

对于IT咨询、IT软件类业务，国内运营商可以选择性进入。可以考虑把综合解决方案作为IT咨询开拓市场的切入点，集中较强的人员和技术力量，营造企业的竞争优势；对于IT软件类可以重点考虑以应用软件为切入点，或者和专业的软件公司合作，为客户提供一体化解决方案。

对于软硬件支持与维护、IT教育与培训类业务，短期内可以不必考虑进入该类业务领域。

（六）创新业务模式

业务模式的创新对于当前电信运营商的转型具有非比寻常的意义。在开展IT业务方面，中国电信的业务模式创新已经走在了前面。今年年初，深圳电信的“蓝色魅力”已经在深圳市全面推广，以服务于中小企业的信息化为目标，采用ASP（信息化应用服务提供商）的商业运作模式，由深圳电信牵头组织多家拥有优秀产品和丰富行业经验的软件企业参与运作，通过整合电信基础业务产品与电信增值业务产品，为中小企业的信息化提供优质的企业信息化解决方案和服务。2005年4月22日，江苏电信与思科在无锡举行了“中小企业信息化及通信解决方案合作计划”签约仪式，面向该地区的中小企业客户联手推出了可托管服务，为第一批使用者零成本打造虚拟的IT部门。基于这种可托管服务，中小企业自身不再需要花费较多资金购买网络设备，通过由中国电信和思科共同提供的可托管管理服务便可享受到便捷的网络服务。不管是“蓝色魅力”还是“无锡模式”，都是中国电信在开展IT业务方面进行的业务模式创新。而事实也证明，这些全新的业务提供模式已经产生了非常显著的成效。相信在未来的电信市场竞争中，业务模式的创新将是电信运营商决胜IT业务市场的关键。

作为财会生，很多人选择毕业后进入会计师事务所，国际四大和本土八大是最好的选择，那么国际四大和本土八大的薪资到底怎么样？本土八大的薪资水平真的不如四大？今天A考君为你一一揭晓答案。进入四大只能等秋招春招？如何先人一步提前开始准备，拿下四大Offer？四大资料，戳：四大会计师事务所学霸汇总版2018更新笔经面经

四大薪资的真实情况

近期，四大的一份薪资表单在网上流传，从Year1到Year5，每一年每一所的薪资都列了出来，应届生第一年的平均起薪都在8000左右。

四大工资=起薪+差补

这样的薪资可能很多人挺不屑。我知道券商挣得多，我知道咨询挣得多，但是同时我也知道，现在的我进不了这些“高大上”的公司。我想如果有同学从事这个行业并且拿到了这些公司的offer的，应该会毫不犹豫的抛弃四大伸出的橄榄枝吧。

从上表中也可以看出，四大的薪资真的不算高，但是对于零经验的应届生来说，也算是一个中等水平了。但站在多数刚刚走上社会的穷学生来说，前两年的那可怜巴巴的工资数额可能比性价比更重要呢。至少还能勉强支撑住北上广的生存，比起内资八大来说，算是一个比较好的薪资选择了。

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虽然起薪低，但是四大每年的涨薪幅度相对来说比较大，尤其是在升职之后，涨薪幅度能达到30%，这也要得益于四大完善稳定的晋升制度。

此外四大的差补也是相当诱人，以毕马威为例，210/天，按住酒店的晚数来算，所以江浙沪包邮区出差一周，其实只有4晚差补，差补计入工资算个税；出差的多少真的是因人而异，有的人连续几个月回不了家，有的人一整年没出过上海，出差嘛，看命的；另外，加班至晚上8点半以后可以报餐补，40/顿，周末加班4个小时算一顿。其它三家差补的水平都差不多。

四大每年13薪，这样算下来，普通应届生在四大的第一年，年薪13W还是很容易实现的。

值得一提的是，很多人选择进四大，并非为了他的工资，四大平台好，起点高，国际化视野，晋升机制稳定。

稳定的晋升机制

这个是四大最受推崇的一点了：有盼头！四大基本上算是平步青云的最好例证了，伴随着一年一小升，三年一大升的基本套路，四大里的一个Associate，需要十年，能够一跃成为年薪百万Manager。

就以普华永道为例，一般的升职顺序是：

A2→A1→SA3→SA2→SA1→Manager→Senior Manager→Partner刚入职的新人在3年后基本能升上高级审计，只要你能在事务所待下去基本可以维持一年一小升，三年一大升的频率。

国际化的平台和起点

大概在四大工作的苦人尽皆知，但收获也显而易见。

毕竟是国际四大会计事务所，眼界和能力都比本土的某些基础性财务公司要高得多。

四大其实是一个很好的跳板，一般出去以后就业的前景都比较光明。

转行去创业公司或者小型公司做CFO，进私募，或者去投行。应该说三种出路的回报都是非常丰厚。

而且大部分公司愿意招收四大出来的员工，因为有很多公司与四大有对接。跳槽的前员工可以无缝对接，减少培训和磨合期的损失。在四大里拿着补贴考的CFA也会在今后的求职中起到很大的作用。

高强度的工作量

在四大的一天顶得上普通企业的两三天。事务所内的工作经验更容易被业内认可，高强度的工作能加深对专业的理解。这项工作对天资的要求不高，只要踏实肯干，总会有一定的收获。即使是刚入行的菜鸟，在一年半载的磨练以后，也变成了四通八达脑门发亮眼冒精光人话鬼话无缝切换的企业人精。

本土八大的真实工资情况

本土八大正在赶超四大

前段时间，全球知名职业发展机构Vault公布了2018 Accounting Top 50，也就是最值得工作的会计事务所的权威排名榜单。

排名前四的企业毫无悬念，依然是我们耳熟能详的第一梯队——四大会计师事务所。

如果说前四名的排行理所当然毫无波澜，那么接下来的排名绝对颠覆认知足够意外。

内资八大Grant Thornton致同以第五名的好成绩差点赶超毕马威；BDO立信紧随其后排名第六；RSM瑞华也挤进了前10；Baker Tilly天职国际则排名11。虽然相比2017，内资所均有小幅度下降，但紧跟四大的趋势也足以证明八大的实力与潜力。

也就是说，眼里只有四大，忽视八大的时代已然过去。

八大会承接不少中型企业IPO和新三板的项目，这意味着你可以获得更多的锻炼而非仅仅是一颗螺丝钉。无论是业务量和完成结果上，尤其是在本土，八大已经越来越逼近四大的水平了。

本土八大的工资水平

和国际四大不一样，本土八大的薪资不是很透明，但是我们从一些招聘启事上能够看出本土八大的起薪水平。

瑞华会计师事务所：薪资水平按不同分所、不同部门的情况有很大的区别，和地区经济水平，以及老板的抠门程度有很大的关系。一般应届毕业生刚进去的话，平均助理起薪在35K左右，差补50块一天，一年大约能有5万左右。后期有项目提成的话情况会好很多。

立信会计师事务所：立信的薪资水平在内资所中比较高，部门优秀的话，薪酬可能会超过四大的薪酬和福利，奖金可能比薪资还多。不过地区差异也会有，一般在消费水平高一些的一线城市，助理起薪在4K多一点。第二年起加项目提成和差补等，水平会上升很多。

天健会计师事务所：薪资上，通常除杭州总部外，北京上海分所的薪酬会略高一些，不同部门的薪资水平差异也比较大。不过一般助理起薪大概就3K出头，但是会有提成和差补，差补50—80一天，算下来待遇其实差不多，但是之后的上升空间很大。

信永中和会计师事务所：信永中和的一体化程度高，但是薪酬在内资所中竞争力偏弱。有底薪加项目提成，助理起薪比较低，一般按照工时算薪酬，加班的话一个小时25—35左右，所以刚进去想要高薪的话，最好的办法就是加班。

天职国际会计师事务所：天职国际的薪资水平也属于内资所中相对比较高的，第一年助理起薪的话在4K出头，加上奖金，年薪也能达到6—7万左右。内资所大都遵循多劳多得的原则，在之后的项目中薪资会提升很多。

大华会计师事务所：大华的薪资水平在内资所属于中等。第一年助理的起薪在35K—4K左右，也分底薪加项目提成，不过一般第一年的话，不会让新人负责主要项目，还是跟着负责人学东西，做一些简单的事情。

致同会计师事务所：致同在内资所中算是薪酬最高的了，作为第一年的助理来讲，起薪大概在46—5K，当然会随地区的经济水平的不同有些出入。虽然和国际四大相比差的比较远，但是之后的项目提成等等会很多。

大信会计师事务所：大信的薪资水平在内资所中也不算高，助理起薪3K+，北京上海深圳的话会高一些，但是项目会比较多，加班的时间也比较多，不过只要出了业绩，拿到了CPA，晋升、加薪基本都是水到渠成。

本土八大工资不如国际四大？

看到上面的数据有人可能会吐槽八大薪资，但我想说，在八大踏踏实实干个三四年，薪资也是可以和四大匹敌的。

低级审计员的确有很大差距，可能只有2/3甚至1/2。没办法，招不到这么多211 985的，基层审计员淘汰率高，没办法开很高薪水。所以很多刚进所的小朋友会觉得付出收获不成正比。但内资所胜在薪水提升幅度快，大浪淘沙，工作3-5年还能留下的，到负责项目这一级（内资所叫项目经理，四大一般是SA），到手就差不多了。

四大是死工资加出差补贴，不到合伙人的话，只有较高的死工资，相对八大刚出来工作的小朋友们肯定会觉得四大工资高。内资所普通员工工资低，主要靠提成。那什么叫提成呢，就是多劳多得。但是四大是硬交个税的，交完也就没啥了，以后价格高了工资高了，个税交起来更加心痛。八大嘛，你懂的，处理方法有很多的，这也是内资所的一个小优势，税负相对轻一些。

当然，千万不要理解成“在内资所前三年收入比四大高”，而是说内资所看项目能力。你能力可以的话，不妨去内资所，可以拿到比四大高的收入。如果能力较为一般，就不如去四大拿高于事务所平均水平的死工资。

干到四五年左右的四大八大奥迪特们实际工资都差不多，有可能八大的还要高些，因为做的多拿得多，能力越强工资越高。最终到了高级经理和合伙人价格也都差不多，没有太大的区别了。所以也就是前两年四大工资高些而已。

每年校招都有太多学生想去四大，但僧多肉少，总会有人落榜。与其去追寻与自身能力不那么匹配的四大，不如先选择内资八大积累经验，快速成长，再曲线救国争取四大的机会。进入四大只能等秋招春招？如何先人一步提前开始准备，拿下四大Offer？四大资料，戳：四大会计师事务所学霸汇总版2018更新笔经面经

通过IT 服务管理体系的建设，要达到以下目标： 提升IT服务价值：进一步强化原有BSS网管、DCN网管以及EDC网管等系统对IT服务的支撑能力，实现对MSS域、BSS域的IT基础设施、应用系统及其承载业务的全面监控，及时发现IT异常对业务的影响，提升IT服务对业务的价值。 提高IT 服务质量：通过梳理业务支撑部门、信息管理部门等相关部门的各项IT服务管理规章与流程，从制度规范上将多个部门的规章和流程进行深度融合。

有效降低IT 运营成本：进一步清理IT资源，实现对IT资源数据的集中管理，确保IT资源信息被正确记录，并可从资源所属组织、维护管理部门、部署位置、供应商、从属业务或应用、当前生命周期状态等多视角提供服务，为资源复用提供决策依据，为运维人员提供必要的数据支持，提高IT资源的使用效率及运维工作的运行效率。实现IT 服务成本可计量、业务效益可衡量，在提升关键需求支撑水平的同时降低无效IT投资。

IT服务管理体系是以保障企业一体化运营为目标，以指标化管理为导向的，包含组织架构，服务管理流程、IT支撑系统和IT服务管理信息的一体化管控体系。是服务于BSS、MSS及电子渠道系统的IT服务支撑所依据的总体纲领，阐述了IT服务管理的管理领域和建设内容。IT服务管理体系的驱动力是企业战略、业务需求和新技术，其价值是为客户和用户提供各种服务并管理IT服务中的各种资源。

IT服务管理体系架构的设计，充分参考业内运营商的建设经验和ITIL (V3)的最佳实践，采用PPIT方法论从组织人员、流程制度、技术工具、信息管控四个方面描述。 组织人员域：保证IT服务管理体系建设的组织保障要求，包括组织职能、组织架构、岗责等管理内容。 流程制度域：IT服务管理相关的各类管理流程和保障其落实的管理制度。 技术工具域：承载IT服务管理体系落地的各类信息化系统。 信息管控域：支撑IT服务管理要求的各项管理数据，包括资源信息、考核指标、管理报告等内容。

IT 服务管理支撑系统是IT服务管理体系的实现，其为用户提供统一的服务平台、工作平台、监控平台和考核平台，实时掌握IT资源状况及IT实时运营情况。实现以客户和业务为导向的服务转型要求，提升服务客户的能力，满足高实时性和全网运营的IT支撑要求，提升IT服务管理水平。建设目标包括： 统一的门户，集中统一的监控，全生命周期的服务流程管理与支撑，统一的需求管理，精细化的全网资源管理。

简单说，就是对计算机硬软件系统等的运行维护

专业解释，IT运维管理是指单位 IT 部门采用相关的方法、手段、技术、制度、流程和文档等,对IT软硬运行环境(软件环境、网络环境等)、IT 业务系统和 IT 运维人员进行的综合管理。

工作内容：维护办公硬件、网络及外设的维护等工作。IT外包服务流程，包括全部办公硬件、网络及外设的维护工作

1 目前基础服务支撑面临的机遇不意义 基础支撑可帮劣企业改善其不客户之间的关 系

2 “多元化”基础服务支撑机制建设方案 结合当前基础业务服务支撑中存在的问题，通 过多维度分析

3 使客户时时感觉到企业的存在，企业随时了觋到 客户的变化，推劢企业最大限度的利用其不客户有 关的资源，实现企业从接觌点营销服务、内部运营流 程以及后端支撑的立体交叉管理。

4 企业可以为客户 提供多产品的组合，以满足客户的个性化需求，提升 客户忠诚度及满意度，为企业带来附加价值。

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