size IT 39 selected 是多大码？

网络时代密码多。密码，似乎成了人们与外界接触的通行证。各种各样的密码如形形色色的“密钥”，助人打开现实世界和虚拟世界的一扇又一扇“门”。从某种角度看，密码甚至控制了人们的生活。密码在极大地保障了人们信息、财产安全的同时，也给人们的生活带来了不少烦恼。随着现实世界和虚拟世界变得越来越复杂，密码难题日益突出：简单的不安全，复杂的记不住，弄混或忘记更是家常便饭。如今，几乎每个人都有被密码纠缠、困扰的经历。

传统的身份认证方法除了使用用户名、密码等身份标识外，还采用钥匙、证件、磁卡、芯片卡等身份标识物品作为“密钥”，但这些“体外物”存在着容易丢失、遗忘、复制及被盗用等诸多不利因素。

为了让网络时代的身份验证过程变得更简单、更安全，消除人们因密码和各类身份标识物品而产生的种种烦恼，人们将“生物密钥”作为理想选择，各项生物识别技术应运而生。人类的生物特征通常具有唯一性、可以测量或可自动识别和验证、遗传性或终身不变等特点，生物识别技术通过人类生物特征进行身份认证，通过计算机与光学、声学、生物传感器和生物统计学原理等高科技手段紧密结合，利用人体固有的生理特性(如手形、指纹、脸形、虹膜、视网膜、脉搏、耳郭、静脉、脑电波乃至基因等)和行为特征(如笔迹、声音、步态、按键力度等)来进行个人身份认证。生物识别系统对生物特征进行取样，提取其唯一的特征并且转化成数字代码，再进一步将这些代码组成特征模板。基于这些特征，人们已经发展了笔迹识别、手形识别、声音识别、步态识别、指纹识别、人脸识别、虹膜识别、静脉识别、脑电波识别、基因识别等多种生物识别技术。所有生物识别技术的目标，就是让人们的身份具有唯一性，各种生物识别技术都必须能识别人们生理特性和行为特征中那些独一无二的“特点”。

生物识别认证技术较传统认证技术存在较大的优势。人体特征具有人体所固有的不可复制的唯一性，这类“生物密钥”无法复制，不会失窃或被遗忘。而且，生物识别技术产品均借助于现代计算机技术实现，很容易配合电脑和安全、监控、管理系统整合，实现自动化管理。生物识别技术比传统的身份鉴定方法更安全、保密和方便。“生物密钥”不仅防伪性能好，不易遗忘、伪造或被盗，而且可随身“携带”，随时随地可用。

生物识别是连通人工智能和现实世界的重要桥梁。如今，在技术逐渐成熟及政策支持的背景下，生物识别正在成为人工智能产业率先爆发的领域。各类“匪夷所思”的生物识别技术揭开神秘面纱，逐渐向民用方向靠拢，应用领域和覆盖面逐步扩大。各种生物识别技术迅速发展，争奇斗艳，随着相关科技的突破性发展，将有越来越多的生物识别技术应用于实际生活，新技术、新模式、新场景将加快催化生物识别商业化进程。北京IT培训发现未来，人脸识别、虹膜识别等无触式技术因具有更好的使用体验，将逐步取代指纹识别的主导地位。

1、先按下“模式”键，然后按“物温”键，进入物温功能设置；

2、按“确定”键，选择要测量的物体；

3、按“确定”键，调整测量范围，并设置参考温度；

4、按“设定”键，调整温度分辨率，如01℃；

5、按“确定”键，调整温度单位，如摄氏度或华氏度；

6、按“确定”键，调整测量距离，并设置参考距离；

7、按“确定”键，调整距离分辨率，如1cm；

8、按“确定”键，调整距离单位，如米或英尺；

9、按“确定”键，调整测量时间，如10秒；

10、按“确定”键，调整报警温度；

11、按“确定”键，调整报警声音；

12、按“确定”键，调整报警灯光；

13、按“确定”键，完成物温功能设置。

IT是意大利鞋码，而国内平时说的鞋码其实是欧码，意大利也用的欧码。IT39一般就对应我国的39码，但由于脚型不同，实际会有一点点的偏差。

中国码厘米数分别为男鞋245、25、255、26、265、27、275、28，对应的欧洲码分别是40、405、41、42、425、43、44、45，

而女鞋中国码厘米数为225、23、235、24、245、25、255、26，分别对应的欧洲尺码分别为35、36、37、38、39、40、41、42。

扩展资料：

各地的鞋码：

各地鞋码包括：英国码、美国码、日本码等。

1、欧洲

法国、德国等欧洲大陆国家的鞋码一般如下计算，单位是厘米：

鞋码 = 15鞋楦长 = 15(脚长 + 2)

但具体大小可能因为鞋楦性状不同而有少量出入。

2、北美

美国、加拿大的鞋码是以用英寸衡量鞋楦长度：

男鞋码= 3鞋楦长-22

女鞋码(常见) = 3鞋楦长-205

另外，还有一种比较少见的女鞋码，由美国鞋业协会(Footwear Industries of America)提出：

女鞋码(FIA)=3鞋楦长度-21

男女儿童的鞋码均为男鞋码的计算方式+1233。

3、香港

香港常用美式和欧洲的鞋码编制，一般香港男人穿42-48号(欧洲码)鞋，女人则穿36-40号(欧洲码)鞋。

通常来说，脚的长度决定了鞋号，但若是脚版较宽(大于95cm)或是脚版较厚的，则要加半码。例如脚长295-300厘米，就该穿46号(欧洲码)鞋。脚长275厘米，就该穿43号(欧洲码)鞋。

男鞋

中国大陆于60年代后期，在全国测量脚长的基础上制定了“中国鞋号”，长度间隔为1厘米，宽度为1（最窄）-5（最宽）。

1998年政府发布了基于Mondopoint系统，用毫米做单位的中华人民共和国国家标准GB/T3294-1998，被称为“新鞋号”；之前以厘米为单位的鞋号从此被称为“旧鞋号”。

21世纪中国大陆市场上的鞋被要求全部标注新鞋号。

新旧鞋号的换算公式为：新鞋号=（旧鞋号+10）/2。（新鞋号需换算单位）

参考资料来源：百度百科-鞋码

简述沟通过程及影响因素

沟通过程：

1传递信息者：将信息传递出去的人，如教师授课、领导开会，同样在传达信息；

2信息：指沟通中所传达的内容，如商务代表的谈判内容等；

3渠道：指传递信息的方式，如在教师上课方式的多元化，既可以用讲授法，也可以利用多媒体视频来呈现视觉信息；

4接受信息者：指接收信息的人，如在课堂听课的学生，听广播的听众；

5噪音干扰：影响信息传递的因素。人的心理因素会干扰沟通的进行，外在的因素也会影响信息的传递；

6编码和译码：指信息的传递，经过传递信息者的组织与接收信息者的解说注释；

7回馈：指传递信息者与接收信息者的双向交流。

影响因素：

1沟通背景因素

(1)文化背景：同一行为动作，在不同的文化背景中表示不同的意义，

(2)性别因素：女性谈话风格软弱，特点是多用试探性修饰词还有反义疑问句等，男性谈话风格强有力，直接清晰自信；

2信息过滤因素

信息在传递的过程中不断被“过滤”。沟通漏斗呈现的是一种信 息由上至下逐渐减少的趋势，因为漏斗的特性就在于“漏”。比如：董事长讲一句话是一百，底下的员工听到却只有二十了；

3选择性知觉因素

接收信息者会基于个人的需求、动机、经验、背景、人格特质、选择性地看或听接收到的信息；

4情绪因素

在发送或接收信息时的心情，会影响信息的诠释。对客观事物持肯定态度时，就会感到愉快、满意等；

5语言因素

相同的字眼，对不同的年龄、教育、文化背景的人，代表不同的含义。语言不通是人们相互之间难以沟通的原因之一。

四、领导

(一)领导者概述

简述领导者与管理者的区别

1领导者建立愿景、方向，影响他人参与愿景，激发追随者克服困难，甚至可能实施激进改革；管理者制定计划预算、设计组织机构、安排员工职位，监督控制员工绩效，维持企业秩序；

2领导者不同于管理者。管理者是被任命的，他们拥有合法的权力，其影响力来自职位所赋予的正式权力；领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动，显而易见，所有的管理者都应是领导者。但是并不是所有的领导者都具备完成其管理职能的潜能，因此，不是所有的领导者都应该处于管理岗位上。

简述领导者功能和权力来源

1法定性权力：是由个人在组织中的位置决定的；

2奖赏性权力：指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力；

3惩罚性权力：指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力；

4感召性权力：指由于领导者拥有吸引别人的个性、品德作风，而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿追随和服从他；

5专长性权力：指因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。

(二)领导特质理论

简述领导者的特质理论

对领导者应具有的素质的研究被称为领导特质理论。它旨在揭示领导者和非领导者、高效领导者和一般领导者之间的特质差异。其中有一些最重要的特质：

1智力水平：领导者如果具有良好的表达能力、知觉能力以及推理能力，就会使他的领导工作做得更好。领导者的智力水平不应该与他的下属相差太大；

2自信：是一个人对自己的能力和技能感到确信的能力。领导行为包含着对他人的影响，自信使领导者确信自己努力对别人产生的影响是合理正确的；

3决心：是指完成某项工作的愿望，包括创新性、坚持不懈等特质。每个具有决心的领导者都愿意表现自己，他们在活动中往往非常活跃，在挫折和困难面前不屈不挠；

4正直：正直就是诚实和值得信赖，那些具有强烈的原则性和对其行动具有责任感的人会表现出正直的特质。具有正直特质的领导者会激发其他人的自信心；

5社会交往能力：是指一个领导者寻求愉快的社会关系的倾向。具有良好社会交往能力的领导者往往使人感到十分友好、开朗、礼貌、得体和老练。

(三)领导行为理论

简述俄亥俄州立大学的领导研究

在斯托格迪尔的领导下，俄亥俄州立大学归纳出领导者行为的两大独立维度：“定规” 维度和“关怀”维度。

1定规维度：指的是领导者为了达到组织目标，倾向于对自己和下属的角色进行界定和设计的程度。倾向于定规作风的领导者，通过制定计划、交流信息、安排时间、分配任务、明确期限等，来指导小组和各个下属的工作方向、目标、绩效，并且要求下属遵循，完成任务；

2关怀维度：指的是领导者具有信任和尊重下属的看法与感情，建立双向交流的工作关系的程度。倾向于关怀作风的领导者，友善而平易近人，善于倾听，公平对待每一个下属，对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心，并且帮助下属解决个人问题。

简述布莱克和莫顿的管理方格理论

布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格理论。在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。主要阐述了五种最具代表性的类型：

1(1，1)贫乏型：对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系；

2(9，1)任务型：工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度；

3(1，9)乡村俱乐部型：为满意的人际关系，对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调；

4 (5，5)中庸之道型：通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织绩效有实现的可能；

5 (9，9)团队型：工作的完成来自于员工的承诺，员工由于组织目标的“共同利益关系”而相互依赖，创造了信任和尊重的关系。

简述领导者行为风格研究

1怀特和李皮特提出了三种领导方式理论：权威式、民主式、放任式。

(1)权威式领导：所有政策均由领导者决定：所有工作进行步骤和技术，也由领导者发号施令行事；工作分配及组合，多由他单独决定：领导者与下属较少接触；

(2)民主式领导：主要政策由组织成员集体讨论决定，领导采取鼓励与协助态度；

(3)放任式领导：组织成员或群体有完全的决策权，领导放任自流，只管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与，也不主动干涉，只偶尔表示意见。

2坦南鲍姆和施密特的“领导连续统一体” 研究

他们认为领导方式或风格是多种多样的，依据领导者把权力授予下属的程度，可以形成一个从主要以领导者为中心到主要以下属为中心的渐进变化的领导方式系列。

(四)领导权变理论

简述菲德勒权变模型

1基本观点：

(1)有效的群体绩效取决于领导者的风格和情境之间的合理匹配；

(2)确定领导者风格：菲德勒开发了《最难共事者量表》(LPC) ，用以测量领导者风格是任务取向型还是关系取向型。任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，而关系取向的领导者则在中度有利的情境中干得更好。

2三项关键的情境因素：

(1)领导者与成员的关系：指领导者为被领导者所接受的程度：

(2)任务结构：指工作任务是否明确；

(3)职位权力：指领导者所处地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。

3结论：

(1)领导者的风格与情境匹配时，会达到最佳的领导效果；

(2)提高领导者的有效性有两种途径：替换领导者以适应情境，改变情境以适应领导者。

简述情境领导理论

赫塞和布兰查德在领导生命周期理论的基础上提出了情境领导理论。

1基本观点：

(1)领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应；

(2)他们将成熟度定义为个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括①工作成熟度：一个人的知识和技能；②心理成熟度：一个人做某事的意愿和动机。并将员工的成熟度由低到高分为四个阶段：

M1：人们对于执行任务既无能力也不情愿

M2：人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事必要的工作任务

M3：人们对于执行任务有能力却不愿意干

M4：人们对于执行任务既有能力也愿意干

2领导风格：

情境领导理论使用两个领导维度：任务行为和关系行为。每--个维度有低有高，从而组合成四种具体的领导风格：

(1)指示(高任务—低关系) ：领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干以及何时何地去干；

(2)推销(高任务—高关系) ：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为；

(3)参与(低任务—高关系) ：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；

(4)授权(低任务—低关系) ：领导者提供极少的指导或支持。

简述豪斯的路径—目标理论

1基本观点：员工的工作满意度和绩效水平是紧密相关的，员工的工作满意度就是绩效水平带给他们视为很有价值的奖酬的程度。要获得有效的领导，领导者要能为下属指明实现工作目标的途径，为下属清理这一途径中遇到的各项障碍和危险，帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导或支持，以确保员工各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。

2四种领导行为：

(1)指导型领导：让下属知道上级对他们的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导；

(2)支持型领导：领导者十分友善，并表现出对下属需求的关怀；

(3)参与型领导：领导者与下属共同磋商，并在决策前充分考虑下属的建议；

(4)成就导向型领导：领导者设定富有挑战性的目标，并期望下属达到自己的最佳水平。

3两个关键性的权变因素：

(1)员工特点：员工的需要、经验和能力等；

(2)任务特征：指任务可以是例行公事，也可以是非例行公事，并且任务特征会发生变化。

4领导方式：

豪斯认为，领导者是灵活可变的，应该根据员工需要和任务特征的不同，选择四种领导风格中的一种，并设法满足员工的期望，以提高员工的工作绩效和工作满意度。

简述领导者参与模型

弗鲁姆、耶顿和杰戈认为领导者在决策中的参与程度应与不同的情境相适应，提出五种领导风格，12种权变因素。领导者可以根据不同的情境调整领导风格。

该模型提出了从高独裁到高参与的领导风格连续体：

(1)独裁Ⅰ(AⅠ)：使用自己手头的资料独立解决问题或作出决策；

(2)独裁Ⅱ(AⅡ) ：从下属那里获取必要的信息，然后独自决策；

(3)磋商Ⅰ(CⅠ)：与下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议，决策可能受到或不受下属的影响；

(4)磋商Ⅱ(CⅡ) ：与下属进行集体讨论，收集他们的意见和建议，决策可能受到或不受下属的影响；

(5)群体决策Ⅱ(GⅡ) ：与下属集体讨论问题，与他们一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。

简述领导者—下属交换理论(LMX 理论)

1定义：由葛伦(格里奥)提出，认为领导者由于时间、精力有限，他们对待下属的方式是有差别的，并依据亲密关系程度把下属分为“圈内下属”和“圈外下属”，领导过程重点被转移到领导者和下属间双向互动关系。

2基本观点：

(1)由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内下属，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权。

(2)其他下属则成为圈外下属，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导—下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。

IT的运营过程 

  IT的管理者很清楚的知道，在不远的未来信息化将成为业务的运营中心，问题是信息化自身又该如何运营。

  IT团队需要了解业务部门的需求，然后设计并开发一个个的信息系统。这些信息系统就像工厂里的生产线一样，将生产出真正对业务有所帮助的数据和信息。

IT的管理者就像是这个工厂的厂长，需要能够敏锐的发现业务需求，经过系统化的设计并且有效的协调人员去实施。此外，还需要高效率的运维保障信息系统的稳定运行。

•敏锐的发现需求；

•系统化的设计；

•有效的协调资源；

•高效率的运维；

  这些要求可不少，IT管理工作看起来就像是在运营一个工厂，并且在这个信息化刚刚崭露头角的年代，每一个IT管理者都是一个创业者。

  管理IT，就像管理一家企业或医院没有什么本质的区别。需要面对的都是那些像幽灵一样，隐藏在各个环节中的问题。我们不太可能真的去一个一个的解决这些看起来千头万绪的问题，因为这些问题很有可能是环环相扣的。

  但很快会发现，肯定有那么几个问题是元凶，是导致这千头万绪的根源，只要解决这几个问题，剩下的症状就会自然的全部消失。而问题的关键是，你怎么找到这些根源。

  管理者就像在丛林中的勇士，即使敌人再强大，只要能够摆在你的面前，相信你总有办法。但是这些问题总是像丛林中的幽灵一样，若隐若现，躲闪在丛林之间。

  这些问题似乎就在那里，又若隐若现，又投鼠忌器，所以请允许我用幽灵来形容这些管理上的问题。但是这个世界上肯定不存在幽灵，其实是我们对整体工作的认知不够系统化，所以才给了幽灵们能够躲藏，能够隐蔽的角落。为了找到这些“幽灵”，IT管理者们需要一个系统化的方式。

  需要一个系统化的方式去认知IT管理工作，否则幽灵们就会出现。

曾经信息化技术有着一些神秘的技术色彩，甚至有一些魔法般的魅力。但是，现在这些都不重要了，因为人们不在关心是你怎么实现的，而是关心你究竟能给我带来了什么。

  之所以没有像吉普赛人的巫术一样消失，是因为信息化技术真的能够给人们带来价值，要么是提高了效率，要么是减少了浪费。所以，IT为什么存在？答案只有一个，就是为业务创造价值。

  IT的运营是一个为业务创造价值的过程，这个增值的过程是IT团队一系列的输入、转换和输出的行动集合。每个行动都对业务客户产生增值行为，从而最终为业务客户创造价值。

 

  让我们用这样一个脉络去认知IT的运营过程，方向是：首先得了解为谁创造价值。输出是：价值是承载在输出上。过程是：输出是被怎样一个过程创造出来的。输入是：需要输入什么样的原料才能满足过程。所需要的资源是：像生产过程一样，IT的运营过程同样需要投入资源。要遵守的规则是：在这个过程中，需要遵守的规则有哪些。

方向： IT的运营是一个为业务创造价值的过程，重复一下，是为业务创造价值。所以，现在创造价值的方向就非常清晰了，要以业务客户为核心。有两点具体的体现：第一是增值的过程是以需求为源头，进行设计和规划。第二是对IT工作的测量指标有很多，但是最高级别测量是客户的满意度。

价值和输出： 输出指的是增值过程最终输出的产品或服务，而价值一定是被输出承载的。价值一定是摸得着，看得见的，就像人们认宝马的汽车 *** 控性很好的时候，宝马公司的价值是依托于该公司最终提供给你的宝马汽车之上。信息化的价值是通过为业务部门提供了一个一个的信息系统以及服务而体现的。

过程： 为客户创造最终价值的，不是一个活动，也不是一个流程或过程，而是由各个流程和过程组合在一起的整体价值链。例如、需求分析、审批、设计、开发、测试、部署。又如、申告记录、分派、处理、满意度调查。

输入： 根据输出和价值的要求，IT团队需要外界提供什么样的输入。

资源：IT的增值过程需要投入直接的资源，包括：人、资金、软件、硬件、数据。当这些资源不足的时候，则直接体现为增值活动的产能不足。

规则： 在很多行业中都有相应的规则要求，例如、银监会对商业银行的IT管理要求、保监会对保险公司的IT管理要求。对于这些政策性的管理规则，等于是给IT管理工作圈定了一个范围，任何设计和规划不能超越这个范围。

参照同类研究的做法,测量指标定义为ITA=IT/A,其中IT是电子设备年末额,A是资产总额。这一指标是一个相对测度指标,在一定程度上消除了由于企业规模不同而引起的信息技术投资之间的差别。

命令错误，可以重新输入。

测试元件电池电容器曲线循环伏安交流阻抗。目前是在测量左下角有t，i，Q，其中Q应该就是你要的电量。但是在保存了之后再次调用只能看见t，i不能看见电量。

电化学工作站（Electrochemical workstation） 是电化学测量系统的简称，是电化学研究和教学常用的测量设备。其主要有2大类，单通道工作站和多通道工作站，应用于生物技术、物质的定性定量分析等。

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