公司IT的主要职责

问题一：信息化项目管理分为几个阶段 项目准备、

项目启动、

需求分析、

目标流程设计、

系统建立、

正式上线、

辅助运行

问题二：信息系统建设共分为几个阶段 每个阶段的任务 是信息系统的开发吗？信息系统的开发分为五个阶段。如下图

以下五阶段构成的生命期称为信息系统项目的一般生命期

系统规划阶段

对组织的环境、目标、现行系统的状况进行初步调查，根据组织目标和发展战略，确定信息系统的发展战略，对建设新系统的需求做出分析和预测，同时考虑建设新系统所受的各种约束，研究建设新系统的必要性和可能性，对备选方案进行可行性分析，通过后将新系统建设方案及实施计划编写成系统规划报告。

系统分析阶段

根据系统规划报告所确定范围，对现行系统进行详细调查，描述现行系统的业务流程，指出现行系统局限性和不足之处，确定新系统的基本目标和逻辑功能要求，即提出新系统的逻辑模型。系统分析阶段的工作成果体现在系统分析说明书中

系统设计阶段

系统设计阶段的任务是根据系统说明书中规定的功能要求，考虑实际条件，具体设计实现逻辑模型的技术方案，也即设计新系统的物理模型。这个阶段的技术文档是系统设计说明书

系统实施阶段

按系统设计说明书的要求将系统的设计付诸实施的阶段

这个阶段的特点是几个互相联系、互相制约的任务同时展开，必须精心安排、合理组织

系统实施是按实施计划分阶段完成的，每个阶段应写出实施进度报告。系统测试之后写出系统测试分析报告

系统运行和维护阶段

系统投入运行后，需要经常进行维护和评价，记录系统运行的情况，根据一定的规则对系统进行必要的修改，评价系统的工作质量和取得的效益。对于不能修改或难以修改的问题记录在案，定期整理成新需求建议书，为新的信息系统项目规划做准备

这五个阶段是循环的

问题三：何为信息化信息化建设包括哪些主要内容 信息化是指培养、发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力，并使之造福于社会的历史过程。（智能化工具又称信息化的生产工具。它一般必须具备信息获取、信息传递、信息处理、信息再生、信息利用的功能。）与智能化工具相适应的生产力，称为信息化生产力。智能化生产工具与过去生产力中的生产工具不一样的是，它不是一件孤立分散的东西，而是一个具有庞大规模的、自上而下的、有组织的信息网络体系。这种网络性生产工具将改变人们的生产方式、工作方式、学习方式、交往方式、生活方式、思维方式等，将使人类社会发生极其深刻的变化。

信息化是以现代通信、网络、数据库技术为基础，对所研究对象各要素汇总至数据库，供特定人群生活、工作、学习、辅助决策等和人类息息相关的各种行为相结合的一种技术，使用该技术后，可以极大的提高各种行为的效率，为推动人类社会进步提供极大的技术支持。

一：满足业务数据处理 对中小企业来说，其第一位是满足业务数据处理需要。因为中小企业信息化的需求的根本点是业务发展到一定量，手工记帐、统计无法满足老板经营、管理企业的需要。因此，中小企业才开始引入信息系统。 二：最关注投资回报率 中小企业首先面临生存问题，其次资金缺乏，这要求信息化必须能真正解决企业的一些急迫的问题，能够确确实实获得明显的回报，因此在投资建设信息化项目时，它们会更加考虑成本收益分析，即通过信息化企业能够得到什么，是不是合算，信息化解决方案的功能是否齐全，是否能够解决企业某些具体实际的管理问题。中小企业不愿意承担由信息化带来的沉没成本，通常它们想通过信息化降低成本，增强竞争能力，而不是降低利润来获得业务流程的优化，不求大而全。总之，企业信息化，它们想如何花小钱办大事，最关注的是投资回报率――产品销路切实的提升、生产成本的降低、市场规模的成长，不会搞一些花瓶工程。 三：产品价格主导信息化需用 中小企业因其规模小，资金匮乏，企业生存也不太稳定，企业老总对于成本的控制相对更严格，普遍注重短期投资回报率，信息化投入非常谨慎，使得它们对IT产品及服务的价格非常敏感，要求的是“价廉物美、性价比高”，产品再好但价格太高也宁愿放弃，因此价格是中小企业信息化建设的主要考虑因素。而那些价廉物美、性价比高的IT产品因此占据了绝大多数市场份额。 四：个性化应用需求较强 中小企业IT应用存在着行业、地区、水平上的差异，不同行业、不同规模的中小企业在信息化建设的不同阶段有着不同的需求，而且每个单位都具有不同管理模式和不同流程的个性化需求，加之中小企业资金、人才的缺乏，导致了中小企业在IT产品的投资和解决方案以及信息化的整体实施上都要求实用性和灵活性，个性化的需求日益明显，不能套用大型企业的标准化产品来实施。 五：更多倾向于全价值链解决方案 我国中小企业普遍存在对信息技术认识不足、专业人才缺乏、网络应用匮乏以及信息实施过程繁杂等特点，因此为了更好地适应信息化冲击和市场挑战，中小企业不仅仅希望厂商能提供单一的产品和技术，更渴望得到高性价比的全面解决之道，不但能为其提供实用易用、 性价比高的产品，同时还能提供完整良好的售后服务、咨询培训，以购买打包产品、增值服务为主要需求特征。当然产品的品质、厂商的口碑、服务的质量也都是选购的参考条件。 六：“傻瓜安全产品”最受青眯 产品是否具备“简单、易用、快捷、安全”等特点是中小企业信息化选型的重要关注点。中小企业其实并不需要配备结构复杂、使用繁琐的“IT产品”，初次采购成本低廉、性能稳定、易用通用、容易维护的I>>

问题四：管理信息系统的建立，大致可以分为哪几个阶段 大致分四个阶段：前期调研，开发产品，实施上线，后期持续维护。

最重要的是前期调研，决定了产品的业务范围，产品框架；随之接着两个阶段需实时跟进项目进度，才能保证上线成功和上线后的稳定稳定效果；最后一个阶段在上线成功后，仍需保持良好的持续维护状态，才能保证信息系统功能有长期好的使用效果。

以上个人见解，仅供参考~

问题五：什么叫信息化工作，比如有哪些？ 所谓信息化，就是把企业的业务、流程、渠道等重要资源通过计算机技术、网络技术、软件技术、互联网技术、智能感知技术等进行整合、重组和优化，以达到提高管理效率、降低管理成本、增强企业竞争力。

信息工作的初级阶段就是引入计算机，帮助编辑文档、处理简单的财务表格等；

信息化工作的第二阶段是建立计算机网络，实现办公室内部的资源共享和有限的工作流；

信息化工作的第三阶段是开始建立企业级的信息化系统，包括ERP、OA、HR等等，有了初步的电子商务的概念；

信息化工作的第四阶段是集成，将原来众多孤立的系统进行集成，建立企业门户，尽力消除信息孤岛，渐渐实现信息挖掘和商业决策支持；

信息化工作的第五阶段是开始认识并实施信息化战略规划，根据企业战略规划指导和制定企业IT战略规划，并以此指导企业的信息化实施；

信息化工作的第六阶段是构建全方位的企业信息系统的安全体系，以保证企业业务的连续性开展。

未来还有更多的阶段

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以上划分只是我的一家之言，现在中国的企业可以说是处于上述各个阶段的都有。

问题六：建设项目管理信息化指的是什么 工程管理信息化系统是基于计算机的项目管理的信息系统，主要用于项目的目标控制。利用计算机进行项目管理有关数据的搜集，记录，存储及过滤，把数据处理的结果提贡给项目管理的成员，它是项目进展的跟踪和控制系统，也是项目管理信息流的跟踪系统。它可以运行在计算机网络及互联网上。惧害板

问题七：信息化建设模式有哪些 一：满足业务数据处理

对中小企业来说，其第一位是满足业务数据处理需要。因为中小企业信息化的需求的根本点是业务发展到一定量，手工记帐、统计无法满足老板经营、管理企业的需要。因此，中小企业才开始引入信息系统。

二：最关注投资回报率

中小企业首先面临生存问题，其次资金缺乏，这要求信息化必须能真正解决企业的一些急迫的问题，能够确确实实获得明显的回报，因此在投资建设信息化项目时，它们会更加考虑成本收益分析，即通过信息化企业能够得到什么，是不是合算，信息化解决方案的功能是否齐全，是否能够解决企业某些具体实际的管理问题。中小企业不愿意承担由信息化带来的沉没成本，通常它们想通过信息化降低成本，增强竞争能力，而不是降低利润来获得业务流程的优化，不求大而全。总之，企业信息化，它们想如何花小钱办大事，最关注的是投资回报率――产品销路切实的提升、生产成本的降低、市场规模的成长，不会搞一些花瓶工程。

三：产品价格主导信息化需用

中小企业因其规模小，资金匮乏，企业生存也不太稳定，企业老总对于成本的控制相对更严格，普遍注重短期投资回报率，信息化投入非常谨慎，使得它们对IT产品及服务的价格非常敏感，要求的是“价廉物美、性价比高”，产品再好但价格太高也宁愿放弃，因此价格是中小企业信息化建设的主要考虑因素。而那些价廉物美、性价比高的IT产品因此占据了绝大多数市场份额。

四：个性化应用需求较强

中小企业IT应用存在着行业、地区、水平上的常异，不同行业、不同规模的中小企业在信息化建设的不同阶段有着不同的需求，而且每个单位都具有不同管理模式和不同流程的个性化需求，加之中小企业资金、人才的缺乏，导致了中小企业在IT产品的投资和解决方案以及信息化的整体实施上都要求实用性和灵活性，个性化的需求日益明显，不能套用大型企业的标准化产品来实施。

五：更多倾向于全价值链解决方案

我国中小企业普遍存在对信息技术认识不足、专业人才缺乏、网络应用匮乏以及信息实施过程繁杂等特点，因此为了更好地适应信息化冲击和市场挑战，中小企业不仅仅希望厂商能提供单一的产品和技术，更渴望得到高性价比的全面解决之道，不但能为其提供实用易用、

性价比高的产品，同时还能提供完整良好的售后服务、咨询培训，以购买打包产品、增值服务为主要需求特征。当然产品的品质、厂商的口碑、服务的质量也都是选购的参考条件。

六：“傻瓜安全产品”最受青眯

产品是否具备“简单、易用、快捷、安全”等特点是中小企业信息化选型的重要关注点。中小企业其实并不需要配备结构复杂、使用繁琐的“IT产品”，初次采购成本低廉、性能稳定、易用通用、容易维护的IT产品才是它们最为需要的，通俗而讲就是要把IT产品做成“傻瓜机式”，一键搞定。尤其面对关键客户――老板，给老板服务的软件越简单越好， *** 作上越傻瓜越好。老板常日理万机，没多余的时间面对着软件中满屏的按钮 *** 作，那即便软件的功能再齐全，如果不能迅速找到他想要看的东西，他也会觉得繁琐、拒绝。

七：先做老板需要的产品

中小企业信息化工程更是“一把手工程”、“老板工程”。要做成中小企业信息化的生意，必须伺候好老总（板），中小企业信息化要从老总的办公桌上做起，要做老总需要的IT产品！如果老板认为不需要，那么产品在中小企业中就很难推广开，也谈不上投资建设。因此首先要把IT（主要指软件）做成能够符合老板的要求，说服老板应用；其次，要保证IT建设顺利推广、被采用，搞好公关营销非常重要，从老板身边的亲朋好友入手，做好客情关系，获得老板的好感，其余就迎刃而解。

八：IT>>

问题八：信息化评价的基本步骤包括哪些 信息化建设的步骤企业信息化建设必须以企业战略为核心，信息化建设过程应该是一个在企业战略指导下的持续改善的过程。信息化建设主要分为三个阶段：需求分析、选型采购和系统实施。三个阶段中的任何一个环节的结果都会直接决定信息化建设的成败。

需求分析阶段的工作内容包括：1)根据企业战略确定系统建设的预期目标。2)确定系统建设的主体内容、时间计划、资金预算等整体框架。3)通过对管理组织流程的梳理，形成详细的管理改善和需求分析文档。选型采购阶段的工作内容包括：1)根据第一阶段成果确定技术路线，确定选型供应商。2)供应商根据需求文档提交项目建议书，并组织产品演示。3)通过评审或招标等方式确定最终产品供应商，并签订合同。系统实施阶段的工作内容包括：1)结合需求文档与实施提供方共同制订实施方案。2)进行相关人员培训、系统配置及试运行。3)系统上线、后续维护及调整。

实践表明，很多企业在规划及选型阶段和实施阶段会选择不同的咨询合作伙伴，这种做法会导致在系统实施过程中，由于实施方对前期需求把握不准确，造成实施与需求分析脱节，使实施偏离预先的目标，甚至导致项目失败。在系统的实施阶段应该由前期完成需求分析的咨询合作伙伴作为监理，全程参与实施过程，这样既可以保证将前期成果和知识顺利转移到实施阶段，又可以保证企业控制实施方向与项目初期设定的建设目标保持一致。1

需求分析阶段需求分析阶段的目标是通过管理咨询的前期介入，帮助企业梳理当前的组织、流程，并根据企业的战略目标，制订信息化的整体方案，并通过深入的需求提炼，帮助企业定义信息化系统的需求文档，作为后续信息化系统选型和实施的基础。

成立项目组企业高层管理人员对信息化建设的重视和投入程度在很大程度上决定了项目能否成功。信息化建设是管理与IT技术的结合，管理是核心和基础，IT技术是工具和手段。在需求分析阶段建立合理可行的项目目标、范围和需求，是项目成功的前提。强有力的组织保障是信息化项目成功的关键，企业在进行信息化建设时应成立两个小组：领导小组和工作小组。领导小组一般由有决策权的高层领导组成，负责项目各里程碑阶段的评审、重要事项审批确认，并提供决策层对于项目推动过程中的各种管理支持。工作小组一般由咨询顾问、关键业务人员和有经验的IT管理人员组成，负责开展项目各阶段具体的工作。

问题九：信息化建设 是什么 机关信息化是指主要为了迎接盯息时代的到来，利用信息技术，通过网络技术、办公自动化技术，对传统 机关管理和公共服务进行改革。这个主要相对于商务信息化来说的。

机关信息化建设包括三个方面的基本任务：统一的网络平台建设、统一的数据环境建设、建设重点业务系统，其中最艰巨最复杂的是统一的数据环境建设。

机关信息化建设，从理论上说就是工业时代的 机关向信息时代的机关演变的过程。具体说，机关信息化就是应用现代信息通信技术，将管理和服务通过网络技术进行集成，以及对 需要的和拥有的信息资源的开发和管理，来提高机关的工作效率、决策质量、调控能力、廉洁程度、介于 开支，改进 组织结构、业务流程和工作方式，全方位的向社会民众提供超越时间空间与部门分隔限制的优质、规范、透明、符合国际水准的管理和服务。

机关信息化建设包含三个组成部分：机关部门内部的信息化和网络化办公；

机关部门之间通过计算机网络而进行的信息共享和实时通信；

部门通过网络与企业和大众之间进行的双向信息互动。

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问题十：什么是信息化项目监理 信息化工程监理分为工程招标、工程设计、工程实施、工程验收四个阶段，并根据每个阶段的特点，具体实施质量控制、进度控制、成本控制、合同管理、信息管理和协调等监理工作。

信息化建设项目必须引进监理机制，这已经成为了 部门和企业的共识。“十五”期间，信息产业改造传统产业的市场规模大约是5000亿元。这其中，装备制造业信息化和企业信息化将是工作的重点和突破口。信息化工程监理工作内容主要包含五个方面：

1、通用布缆工程监理

2、电子设备机房系统工程监理

3、计算机网络系统工程监理

4、软件工储监理

5、信息化工程安全监理

给您提供一个大概的思路吧，希望对您有所帮助！

一、研发人员绩效考核的原则

研发人员是企业技术创新的土体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以—厂原则：

(一)结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主

对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，你觉得合理吗当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。

(二)外评与内评相结合，以外评为主

内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。

(三)价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主

只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。

(四)评价系统要尽量客观

在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。

二、研发人员绩效考核的流程

考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。

(一)设定绩效目标

1．目标设定原则

设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，SMART原则。即目标要具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间限定(Time-based)。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6—8个。

2．目标的设定

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。

（二)绩效考核指标体系的设计

1．设计的原则

考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间(time to market)或产品开发周期作为首要的考核指标：如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

2．指标体系

(1)业绩指标

企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

(2)行为指标

对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

(3)能力指标

可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

考核的目的不同，考核所采用的指标体系也有所区别。如果要考评研发人员过去特定—段时间的工作表现，且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标；如果考核目的为员工前程发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。

(三)绩效评估

1．考核方式和方法

对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。

自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行白评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。

对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。

2．考核周期

产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过—年。

(四)持续沟通与绩效反馈

研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因一仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说： “我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。

沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节—卜交换信息，首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱 *** 作，同时有利于下级改进工作。

(五)绩效改进指导

绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

岗位：程序员

程序员(英文Programmer)是从事程序开发、维护的专业人员。一般我们将程序员分为程序设计人员和程序编码员，但两者的界限并不非常清楚，特别是在中国。

作一个真正合格的程序员，应该具有的素质。

1：团队精神和协作能力

团队精神和协作能力是作为一个程序员应具备的最基本的素质。软件工程已经提了将近三十年了，当今的软件开发已经不是编程了，而是工程。独行侠可以写一些程序也能赚钱发财，但是进入研发团队，从事商业化和产品化的开发任务，就必须具备这种素质。可以毫不夸张的说这种素质是一个程序员乃至一个团队的安身立命之本。

2：文档习惯

文档是一个软件系统的生命力。一个公司的产品再好、技术含量再高，如果没有缺乏文档，知识就没有继承，公司还是一个来料加工的软件作坊。作为代码程序员，必须将30％的工作时间写用于技术文档。没有文档的程序员势必会被淘汰。

3：规范化的代码编写习惯

知名软件公司的代码的变量命名、注释格式，甚至嵌套中行缩进的长度和函数间的空行数字都有明确规定，良好的编写习惯，不但有助于代码的移植和纠错，也有助于不同技术人员之间的协作。一些所谓的高手甚至叫嚣高手写的代码一般人看不懂，我只能说他不是一名合格的程序员。

4：需求理解能力

程序员要能正确理解任务单中描述的需求。在这里要明确一点，程序员不仅仅要注意到软件的功能需求，还应注意软件的性能需求，要能正确评估自己的模块对整个项目中的影响及潜在的威胁，如果有着两到三年项目经验的熟练程序员对这一点没有体会的话，只能说明他或许是认真工作过，但是没有用心工作。

5：模块化思维能力

作为一个优秀的程序员，他的思想不能在局限当前的工作任务里面，要想想看自己写的模块是否可以脱离当前系统存在，通过简单的封装在其他系统中或其他模块中直接使用。这样做可以使代码能重复利用，减少重复的劳动，也能是系统结构越趋合理。模块化思维能力的提高是一个程序员的技术水平提高的一项重要指标。

6：测试习惯

测试是软件工程质量保证的重要环节，但是测试不仅仅是测试工程师的工作，而是每个程序员的一种基本职责。程序员要认识测试不仅是正常的程序调试，而要是要进行有目的有针对性的异常调用测试，这一点要结合需求理解能力。

7：学习和总结的能力

程序员是很容易被淘汰的职业，所以要善于学习总结。许多程序员喜欢盲目追求一些编码的小技巧，这样的技术人员无论学了多少语言，代码写起来多熟练，我们只能说他是一名熟练的代码民工，他永远都不会有质的提高。一个善于学习的程序员会经常总结自己的技术水平，对自己的技术层面要有良好的定位，这样才能有目的地提高自己。这样才能逐步提高，从程序员升级为软件设计师、系统分析员。

作为高级程序员，乃至于设计师而言，除了应该具备上述全部素质之外，还需要具备以下素质：

1、 需求分析能力

2、 整体框架能力

3、 流程处理能力

4、 模块分解能力

5、 整体项目评估能力

6、 团队组织管理能力

岗位：项目经理

主要职责：

1、 计划：

a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。

b)项目过程/活动的标准化、规范化。

c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。

d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。

2、 组织：

a)组织项目所需的各项资源。

b)设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。

c)定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》）

d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。

e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系。

f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。

g)安排客户培训工作。

3、 领导：

a)保证项目组目标明确且理解一致。

b)创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。

c)提升项目组士气，加强项目组凝聚力。

d)合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。

e)制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。

f)定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。

g)及时发现项目组中出现的问题。

h)及时处理项目组中出现的问题。

4、 控制

a)保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。

b)在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量；

c)定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。

d)对项目进行配置管理与规划。

e)控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。

f)不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。

结语：

项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对所有非技术性重要事情做出最终决定的人。

岗位：系统架构师（技术总监）

主要功能及职责：

1、系统架构师是软件项目的总体设计师，是软件组织新产品的开发与集成、新技术体系的构建者。

2、系统架构师是在技术上对所有重要事情做出决定的人。（系统架构师在整个软件开发过程中都起着重要作用，并随着开发进程的推进而其职责或关注点不断地变化。）

3、需求阶段，软件架构师负责理解和管理非功能性系统需求，比如软件的可维护性、性能、复用性、可靠性、有效性和可测试性等。审查客户和市场人员所提出的需求，确认开发团队所提出的设计；组织开发团队成员和开发过程的定义；协助需求分析师完成《用户需求说明书》、《需求变更说明书》。

4、设计阶段，架构师负责对整个软件架构、关键构件、接口的设计。协助系统分析师完成《系统概要设计说明书》

5、编码阶段，架构师则成为程序员的顾问，并且经常性地要举行一些技术研讨会、技术培训班等；

6、测试及实施阶段，随着软件开始测试、集成和交付，集成和测试支持将成为软件架构师的工作重点；

结语：

系统架构师也可以理解成技术总监。系统架构师是在部门内所有软件项目中，对技术上所有重要的事情做出决定的人。

岗位：需求分析师

主要职责：

1、在项目前期根据《需求调研计划》对客户进行需求调研。

2、收集整理客户需求，负责编写《用户需求说明书》。

3、代表项目组与用户沟通与项目需求有关的所有事项。

4、代表客户与项目组成员沟通项目需求有关的所有事项。

5、负责《用户需求说明书》得到用户的认可与签字。

6、负责将完成的项目模块给客户做演示，并收集对完成模块的意见。

7、完成《需求变更说明书》，并得到用户的认可与签字。

8、并协助系统架构师、系统分析师对需求进行理解。

结语：

需求分析师是项目前期与客户方打交道最多的人，对于客户来说，他可以代表整个项目组，对与项目组成员来说他的意见可以代表客户方的意见，项目组内所有与客户需求相关的事情必需得到他的认可。

岗位：系统分析师

主要职责：

1、 协助需求分析师进行需求调研。

2、分析、解析《用户需求说明书》，将系统需求整理成《软件需求规格说明书》；

3、负责解决《软件需求规格说明书》被评审后发现的问题；

4、在分析系统前，负责向架构设计师解释《软件需求规格说明书》的内容。

5、协助架构设计师进行架构设计，并协助其完成《系统架构说明书》。

6、根据《系统架构说明书》对系统进行建模；

7、系统分析及建模完成后，负责将建模成果转化为《系统概要设计》；

8、协助数据库设计师按《系统概要设计说明书》进行数据库逻辑设计和物理设计，完成数据库CDM及PDM图，并协助其完成《数据库设计说明书》

9、协助软件设计师按《系统概要设计说明书》进行《系统详细设计说明书》。

10、指导软件工程师按《系统详细设计说明书》进行代码实现。

11、 负责重点代码检查；

12、协助项目经理进行配置管理，并提供优化改进建议；

13、定期对项目组成员进行技术方面的培训。

结语：

系统分析师是项目组中的首席执行官，他涉及项目的所有方面，是项目进度的推动者，也是项目成功的关键。

岗位：数据库设计师

主要职责：

1、根据《系统架构说明书》与系统架构师、系统分析师一同进行数据库建模。

2、根据数据库建模结果，绘制数据库CDM与PDM图。

3、 根据数据库PDM图进行数据库建库。

4、 对数据库进行维护、备份、恢复、同步。

5、 负责客户数据的导入导出。

6、 对数据库进行初始化 *** 作。

7、协助软件设计师完成《系统详细设计说明书》中与数据库相关的部分。

8、根据《系统详细设计说明书》编写对应的视图、存储过程、函数、触发器等。

9、对项目组其它成员进行SQL方面的指导。

10、定期对项目组其它成员进行数据库方面知识的培训。

11、为测试经理及测试工程师建立测试数据。

结语：

数据库设计师又称DBA，是项目组中唯一能对数据库进行直接的 *** 作的人。对项目中与数据库相关的所有重要的事做最终决定的人。

岗位：软件设计师（模块）

1、根据《系统概要设计说明书》编写分模块的《系统详细说明书》。

2、负责对软件工程师讲解《系统详细设计说明书》内容。

3、协助软件工程师按《系统详细设计说明书》进行代码实现。

4、 控制本模块的开发进度。

结语：

软件设计师又称模块设计师，协助系统分析师对分模块进行详细设计，并直接管控该模块的进度，对于本模块中所有重要的事做最终决定的人。

岗位：软件工程师

主要职责：

1根据《系统详细设计说明书》进行代码实现；

2对自己代码进行复查，并进行简单的测试；

结语：

软件工程师是最终实现代码的成员。

岗位：测试经理

主要职责：

1独立编写测试计划；

2独立编写测试用例；

3协调测试团队内部的工作以及与开发团队之间的工作；

4完成“执行测试”的工作；

5掌握较深层次的测试方法、测试技术和较复杂的业务流程；

6负责测试过程工具的研究、推广与维护，负责测试数据库维护工作；

7负责编写《用户手册》、《 *** 作手册》和相关培训教材；

8负责项目的质量审查。

结语：

测试经理其实应该是整个项目中最关心项目质量的人，他的主要工作就是找到项目中存在的不合理、不合格的部份，并要求项目其它成员按其给定的项目质量完成项目。

岗位：测试工程师

主要职责：

1在测试经理的安排和指导下，编写测试用例；

2在测试经理的安排和指导下，完成“执行测试”的工作；

3在测试经理的指导下，按测试计划进行测试工作；

4按测试用例进行测试工作。

5负责被分派项目的质量审计。

6了解项目的基本流程，可以熟练的进行项目中各种流程的 *** 作。

结语：

测试工程师是项目质量的保证，是最终进行项目测试的成员。

岗位：实施经理

主要职责：

1负责制定项目实施计划；

2在项目实施计划的约束下，协调项目组相关资源，完成系统实施相关工作（包括系统安装、用户培训、系统上线、系统试运行等）；

3在项目实施阶段，跟踪、检查实施人员的工作质量；

5负责协助用户进行“用户确认测试”和编写《确认测试报告》。

岗位：实施工程师

主要职责：

1在实施经理安排和指导下，执行项目用户现场实施任务；

2参与编写《用户手册》、《 *** 作手册》和相关培训教材；

3参与进行“用户确认测试”和编写《确认测试报告》。

岗位：美术工程师

主要职责：

1负责完成软件设计师安排的功能界面设计。

2负责对项目整体色彩的调配。

3向系统分析师提出项目美化的建议。

4为BS项目提供一套或几套CSS样式表及HTML结构表

5为CS项目提供符合项目内容的静态、动态。

6并为软件设计师提供界面指导。

岗位：客户经理（当所开发的项目属于定制型的项目时设立，可由项目经理或部门经理兼）

主要职责：

1策划并独立完成目标客户的拜访和沟通；

2定期分析、整理客户需求，制定有针对性的方案；

3进行重点客户的关系维护，了解并整理重点客户的需求，为开发更符合用户需求的产品提供富有价值的市场信息；

4参与产品定位的研讨，为产品策划献计献策。

岗位：产品经理（当所开发的项目为产品型项目时设立，可由市场部成员兼）

主要职责：

1对所负责的产品进行策划和管理；

2对所负责的产品进行市场调研和分析，及时提出应对措施；

3负责产品实现的内部管理，保证产品功能的顺利实现以及时满足市场需求；

4负责产品对外宣传与推广，开拓市场，提高产品品牌知名度和认可度；

5配合销售制订产品销售策略，支持市场销售业务。

公司介绍

合肥迈斯软件 版权所有

合肥迈斯软件是一家以制造业数字化与精益化生产管理为业务核心的创新型公司，作为一家现代化的工业信息化解决方案服务商，迈斯软件聚集各方面优秀人才并拥有多年的软件开发、系统集成、技术咨询和系统实施经验，迈斯软件一如既往的坚持自主研发掌握核心技术，为客户提供专业与优质的IT信息化服务。迈斯软件在业务领域为了突出专业性，一直专注于制造业的IT信息化建设。

公司业务

合肥迈斯软件 版权所有

核心业务以数字化车间信息化建设项目为中心，致力于工厂信息化建设，助力企业打造新一代"数字化、智能化、智慧化、零缺陷，零浪费，零干预"的工厂智能制造执行管理系统平台，利用工业现场实时收集的大数据分析技术，完善生产过程管理，提高生产效率、降低成本，核心业务范围如下:

制造执行系统( MES)的规划与设计

高级计划与排程(APS)的规划与设计

数字化仓储管理系统(WMS)的规划与设计

生产追溯管理系统的规划与设计

仓库储位快速拣选系统(DPS)的规划与设计

车间JIT物流配送的规划与设计

设备综合稼动率管理系统(OEE)的规划与设计

IT咨询与规划

合肥迈斯软件 版权所有

迈斯软件拥有多年信息化建设的实践经验，深刻理解IT应用系统对于支持业务发展以及IT战略发展与IT规划的意义，致力于为用户提供个性化、具有前瞻性和适应性的IT咨询服务，帮助用户改善管理、提升效率，节约成本、增强核心竞争力。

随着各行业竞争的加剧，企业需要面对日益复杂的市场环境，因此对企业的IT建设提出了越来越高的要求，各个企业在建设上投入的大量的资金，但是却经常没有达到预期的效果。总结起来，主要有信息化目标不明确、发展战略对信息化需求的需求未被充分考虑以及缺乏统一的IT管理体系等原因。

迈斯软件结合自身多年的IT领域咨询、实施经验，关注企业发展战略与现有业务痛点，可以为客户提供IT解决方案设计、信息系统建设规划、信息技术体系流程建设规划等服务。

通过对企业现有业务情况、IT运营、IT管理的现状进行梳理和分析，找到存在的问题，明确现阶段的发展状态与IT建设目标存在的差异，进而针对存在的问题提出改进目标并制定切实可行的改进计划以及明确的改进措施。在落实改进的同时，对每一步进展情况进行分析与总结，针对出现的问题及时调整和改进实施方法，确保IT规划落地

通过迈斯软件IT咨询与规划，可以帮助客户建立有效的IT架构，改善管理，提升效率，实现信息化管理最佳实践，确保信息系统建设对企业战略目标实现的全力支持。

企业信息化网络平台建设步骤：1、环境分析：环境分析是企业信息化规划的依据，深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。

2、企业战略分析：明确企业的发展目标、发展战略和发展需求。明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。明确上述各个要素与信息技术特点之间的潜在关系，从而确定信息技术应用的驱动因素，使信息化规划与企业战略实现融合。

3、分析与评估企业现状：分析企业的业务能力现状和企业的IT能力及现状。这个方面把握得更好的当属企业自己，如果加上管理咨询公司的辅助效果更好。

4、企业关键业务流程分析与优化：发现能够使企业获得竞争力的关键业务驱动力以及关键流程，使其和信息系统相融合。

5、信息化需求分析：在企业战略分析和现状评估的基础上，制定企业适应未来发展的信息化战略，指出信息化的需求。需求分析包括系统基础网络平台、应用系统、信息安全、数据库等需求。

6、信息化战略的制定：首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化基本原则。它是指为加强信息化能力而提出的基本的准则和指导性的方针。然后是制定信息化目标。

7、确定信息化的总体构架和标准：从系统功能、信息架构和系统体系三方面对信息系统应用进行规划，确定信息化体系结构的总体架构，拟定信息技术标准。使企业信息化具有良好的可靠性、兼容性、扩展性、灵活性、协调性和一致性。

8、信息化项目分解：定义每一个项目的范围、业务前提、收益、优先次序，以及预计的时间、成本和资源;并对项目进行分派和管理，选择每一项目的实施部门或小组，确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。

9、信息化保障分析：针对每个项目，进行保障性分析，即按重要性排列优先顺序，进行准备度评分，并根据结果做出初步取舍，形成路标规划。然后对项目进行财务分析，根据公司财力决定取舍。

企业信息化突破口

从企业信息化突破口的选择原则上讲，信息化应该自下而上、由里而外，因为这样数据才能取自于源头，真实、有效。但实际上，企业的发展是不平衡的，出现的问题在各个层次的分布是不均匀的，所以，企业在进行信息化规划时，对信息化的建设应该做出先后安排。企业信息化的突破口可以从企业生产经营瓶颈突破或从企业独有优势入手。

从企业生产经营瓶颈突破。根据木桶理论原理，信息化建设选择企业管理最薄弱环节、最需要解决的环节作为突破口，可以带动企业整体管理水平的上升。对于企业领导有战略眼光、对企业信息化建设很支持、企业整体素质较高的企业，企业信息化建设可以选择从瓶颈突破。

从企业独有优势入手。每个企业在市场上生存，能够适应竞争，一定有它独有的优势。从企业独有的优势入手，可以提高信息化建设的成功率，见效快，也为下一步企业信息化建设打下良好的基础，增强整个企业对信息化建设的信心。对于企业领导有战略眼光、对企业信息化很支持、企业整体素质不高的企业，可选择从企业的优势入手。

企业信息化建设关键

在信息技术快速发展的时代，企业发展与信息技术的关系日益密切，企业创新日益加快，信息化规划无疑将成为企业创新和发展过程中最重要的工作，也是企业发展的助推剂。

经过多年的信息化研究和实践，国内的生产企业和IT企业都开始逐渐认识到IT规划的过程其实就是企业管理层共同成长的过程，帮助企业提高信息化管理水平，也就是帮助企业管理层提高对信息化的认识，促成管理层对信息化达成共识，同时也帮助企业的战略能够顺利实现。企业信息化从本质上讲就是管理的信息化，企业信息化的水平也就是企业管理水平的具体体现。

IT规划的首要目标是要解决领导层的认识问题，杜绝“一把手”工程。IT规划的另一个目标就是解决企业信息化的“孤岛”问题，消化独立的信息点和无法集成的独立系统。“孤岛”问题一般都是典型的没有经过规划建立的“一把手”工程，它们对企业的伤害是非常大的。我们冷静地分析一下就会发现这些信息化过程中面临的问题都和IT规划的缺失有着间接或直接的关系。

企业信息化网络平台系统功能： 1 日常办公 包括文件处理、电子邮件、日程管理、待办理宜、工作计划、工作汇报、通讯录、电子审批、网上调查等。 2 信息发布 企业综合信息的发布与管理，包括企业新闻，产品新闻，行业新闻，公告等。 3 资源管理 建立企业的各种信息资源数据库，对企业资源进行统一的规划与管理，包括办公用品、会议室、车辆、人力资源等。从资源的入库，出库，审请，审批，归还等的全过程进行跟踪和管理。 4 文档管理 实现企业文档的统一归档管理；可对文档层次化分类；通过审批机制实现对文档的版本控制；结合流程实现的生命周期管理；实现对文档的权限管理，用以保护文档的安全。 5 领导办公 实现领导办公信息化，包括文件的编辑、查询、审批，日程安排，工作汇报，指令交办，情况反应，业务催办等事务的处理。 6 工作流程 实现直观的、可视化、图形化的工作流的自定义建模，可以分配、安排、跟踪工作的具体步骤和工作进度。 7 报表查询 将领导关系的各种报表汇总，实现数据的实时查询，为领导提供一个决策平台支持。 8 报表汇总 分支机构根据总部要求上报各种数据报表，由总部把报表汇总，成而形成规范汇报机制，实现总部对分支机构及时、有效的监控与管理。 9 数据集成 实现把流程中数据与其它业务系统进行数据交换，从而达到办公系统与其它业务系统的数据集成。 10 在线交流 提供在线互动交流功能，可与专家或者是其它工作人员进行在线实时交流。 11 共享服务 可以实现企业公共信息或员工私人信息共享，避免工作内容重复，达到提高工作效率的目的。 22、方案特点 整个网络采用企业网流行的星型拓扑结构，提高网络的易维护性与可扩展性。 实现企业无纸化办公，提高工作效率，降低运作成本 为集团公司提供实现与下属分公司之间的网络互联，使集团对下属公司更好的管控，给企业提供一个专业、快捷、有效的业务平台。 集成OA协同办公系统，系统采用模块化的体系结构，各功能模块相对独立，可根据用户的特点进行灵活剪裁和扩展，同时也可以根据用户的需求定制相关的功能。 集成ERP管理系统，系统参照美国生产与库存控制协会（APICS）颁布的MRPⅡ标准，吸收现代管理思想，结合国内企业的现状进行设计与开发，可对企业的生产制造资源进行科学管理，使企业各部门之间的数据达到高度共享，加快企业内部信息传递速度，同时为企业提供了一种先进、高效的业务运作管理模式，提高企业的经济效益。 提供完善的信息发布系统, 该系统使用标准的>

一、直销(Face to face sell)

■ 特点

直接面对面接触客户，有效地交流沟通服务业务

一般是在电话、信函销售基础上有一定合作意向的大客户或潜在的大客户

不成功的直接销售可能会引起客户烦感而影响公司形象

■ *** 作要领 

预约：事先约定时间、地点、任务、谈话主题

准备：谈话主题，你的卖点，客户Q/A

见面：递名片、自我介绍、提出见面主题

交谈：服务销售展开

记录与跟踪：客户单位信息、个人信息、机型及数量、保修情况、下一步的约定

■ 注意事项

提前5分钟到达，如延误则提前告知原因和预计到达时间

衣冠整洁，最好穿职业装，座姿端重

善于控制谈话气氛，善于倾听总结归纳客户的观点，可以启发诱导谈话主题

可以调节谈话气氛的话题：天气、本地人文、国内外大事、本公司大事、自己身边的趣事

要充分发扬光大公司，不恶意地贬低同行或竞争对手

二、电话销售(Telephone Seal)

■ 特点

可以迅速大范围地接触客户，从中锁定重点目标

节省时间、人员、差旅费用

适用于大众化的新产品销售

不成功的电话销售可能会引起客户反感而影响公司形象

■ *** 作要领 

制定目标：销售主题、销售目标、人员及分工

客户目录：按行业、区域划分的客户姓名、单位、电话

谈话提纲：谈话主题，你的卖点，客户Q/A

打电话：自我介绍、谈话主题、服务销售展开

记录与跟踪：客户单位信息、个人信息、机型及数量、保修情况、下一步的约定

■ 注意事项

要善于控制谈话局面，吸引和诱导客户思路，第一次谈话不超过10分钟

遇到不礼貌接待要保持心态平衡

适宜时间：上午8:00-8:30、10:00-12:00、下午3:00-5:00；不适宜时间：周一上午，周五下午

三、网站销售（电子商务）

■ 特点

可以迅速大范围、无方向、无目标地宣传推广公司的业务

通过客户信息反馈来锁定可能的销售目标

无时间、地域、行业限制，客节省销售费用

■ *** 作要领 

制定目标：销售主题、销售目标、人员及分工

销售方案：常规销售方案、促销方案、服务及报价查询

制作与更新：监控与跟踪：客户反馈信息处理，转入电话或直接销售

■ 注意事项

与公司网站风格、版块协调一致，保持定期更新，关注点击率和反馈率

暗箭难防，不能过分向潜在的竞争对手暴露公司核心竞争力，一定要注意版权、名誉权等法律敏感问题

四、展会销售

■ 特点

可以迅速大范围地接触客户，从中锁定重点目标

收集同行竞争者的信息

节省时间、人员、差旅费用

■ *** 作要领 

制定目标：参会主题、销售目标、预算、人员及分工

参会展板：按行业、区域划分的客户姓名、单位、电话

参会资料：公司介绍、服务白皮书、主题讲演、礼品、名片

参会接待：自我介绍、谈话主题、服务销售展开

记录与跟踪：客户信息、感兴趣的话题、下一步的约定

■ 注意事项

着装职业、大方，对来访客户彬彬有礼，在众多的客户和同行面前突出公司的卖点

充分利用会议主办方、协会、媒体记者的渠道向客户宣传光大公司形象

一定得到参会名录及会议资料

五、信函销售(Post & E-mail)

■ 特点

通过邮政信函或电子信函（EMAIL）可以迅速大范围定向地宣传推广公司的业务

通过客户信息反馈来锁定可能的销售目标

无时间、地域、行业限制，节省销售费用

每个新产品、新活动都是与客户保持沟通的理由和机会

■ *** 作要领 

制定目标：销售主题、销售目标、人员及分工

信函内容：公司介绍、服务白皮书、促销活动介绍、服务参考、调查问卷

客户名录：姓名、单位、通信地址、电话、 EMAIL地址

信函发送：随着退信在客户名录库中随时修改客户信箱地址

跟踪与记录：电话跟踪、确认客户信息、收集需求信息，如可能则转入直接销售

■ 注意事项

注重信函质量。可读性的信函可以表达公司的活跃与健康，同时也会给客户带来实用参考价值

注意名录正确性。姓名、性别错误会带来客户的烦感，地址、邮编错误会引起浪费且延误商机

收信单位不能写保密单位的真实名称

不要向外发送有商业意义的电子版文件（如服务白皮书、公开报价单、方案书、投标书）

不要向竞争对手投递商业信函以免暴露公司核心竞争力

六、促销(Promotion)

■ 目的

短时间内迅速打开产品的销售局面（新产品促销）

扩大成熟产品的销售额

为加快资金周转回笼资金而促销（反季节销售）

回收下线产品的最终价值（清仓）

■ 手段 

降价销售：比标准价降低一定价格，适合于成熟产品、下线产品

免费试用：一定时间内免费使用产品，适用于新产品

捆绑销售：购买产品再低价（或免费）销售另一相关产品，适用于新产品

赠送：礼品、培训、旅游

公益活动：拿出一定的销售额用于社会福利或公益活动

■ *** 作要领

促销活动规则：主题、优惠政策、时效

市场宣传：媒体广告、标准的宣传文件

市场销售：动用组合营销手段，电话直销、信函、EMAIL

活动兑现：活动结束时一定兑现承诺，必要时可以公证

■ 注意事项

一定要有时限，一般不超过三个月

促销活动会影响正常销售的利润

一定不能以质次价高的产品搞促销

七、合作伙伴（渠道销售）

■ 背景

近年IT服务市场保持高速增长（>20%)， IT服务市场未来市场潜力巨大但目前市场规则尚未成熟。大多数IT公司在向服务转型，但绝大部分公司不熟悉IT服务运做。金支点公司作为国内小型机高端服务的领跑者与实践者已初具渠道销售规模。

■ 目标

通过本计划在年内与国内30家IT集成公司建立合作伙伴关系，完成服务销售额XXXX万。给合作伙伴的利润不低于XX%。

■ 形式

顾问式合作、代工式合作

■ 金支点的位置

作为合作计划的发起人和日常运作的主节点，金支点将突出发挥企业的核心竞争力，在本计划的策划、渠道拓展、市场销售、项目实施

■ 实施要点

总体策划

渠道发展

渠道管理

风险控制

资金投入

以上就是关于信息化项目有什么阶段全部的内容，包括:信息化项目有什么阶段、企业中的IT信息部门应该如何定位、公司IT的主要职责等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！