IT治理框架的管理者的职责

“十一五”期间，城商行主要关注于特色化业务创新和体制改革，逐步建立经营机制、内部管理体制和信息科技治理机制。然而，城商行因发展历史短、可借鉴模式少、发展初期未重视IT建设等原因，在IT建设方面尚存在IT治理体系不完善、全面支持业务能力较弱、电子流程化建设水平较低、基础设施和系统灵活度不够等问题。从整体信息化建设水平来看，目前城商行的IT建设还处于技术提供和应用导向阶段，离实现IT与业务的和谐融合尚有一定差距。

缺乏清晰明确、与业务紧密结合的IT战略规划。IT战略规划需从全行角度评估银行信息化现状和未来，是全行整体发展战略在IT层面的贯彻落实，对近、中、长期的IT建设具有战略指导意义。城商行信息科技在发展初期，IT部门作为支持和支援部门，一切以业务为导向，着力于满足业务的各种需求，缺少统一规划和定位。在制定IT战略规划时，因业务部门和风险管理部门参与度低，导致无法及时有效识别当前和未来的需求和风险，使IT战略脱离实际，成为空中楼阁。

业务对IT认可不足。业务部门和IT部门的语言习惯和逻辑方式各有特色，差异较大，双方进行沟通时，往往存在无法理解或理解偏差的现象。此外，业务部门和IT部门期望不一致，对双方如何共同建设IT系统尚未达成共识。部分业务部门仍停留在IT只是后台支持部门的认知阶段，未充分识别IT价值所在，未完全认可IT是银行核心竞争力的目标定位。

IT治理体系不完善。IT治理体系是银行治理的重要组成部分，是对IT管理、运营和开发测试等进行监督、落实和控制的体系。目前，城商行IT治理体系与四大行尚存一定差距，普遍存在IT管理职能缺失、人员力量薄弱，岗位职能不清、关键岗位缺乏检查约束机制、存在 *** 作风险漏洞，开发、测试和运维投入不均衡，运维管理未完全满足监管要求、未参照行业最佳实践等问题。

IT架构缺乏灵活性和敏捷性。随着城商行规模不断扩大，业务不断拓展创新，信息系统数量和复杂度明显增加，流程管理和整合再造难度明显加大。集成架构落后，可扩展性差、信息系统耦合度高、管控体系和规范缺失、数据口径不一致、缺乏统一平台规范、基础设施落伍等，均严重制约了IT和业务融合的进度。

为切实提高银行竞争力，有效解决IT与业务融合面临的瓶颈，建设适应新形势、新变化、与时俱进、统筹兼顾的信息化治理体系和IT架构，宁波银行在信息化建设的过程中始终遵循四项基本原则：一是全员参与原则。强调IT建设绝不只是IT部门的责任，全行每一个部门、每一位员工均应积极参与。二是全面覆盖原则。要求在解决IT和业务融合问题时，要多角度、多层次考虑，从各个环节入手，大方向上应涵盖IT技术和管理两方面，实现全面覆盖。三是标准化原则。要求严格遵循监管要求，充分借鉴国内外最佳实践和标准，通过明确的管理规范、制度和标准体系保证措施的有效性、高效性和合规性。四是风险可控原则。强调各项措施的推行，均应以确保业务连续性为前提，充分评估风险……（全文请阅读《中国金融》印刷版2012年第20期）

IT管理就是在既定的IT治理模式下，管理层为实现组织战略目标而采取的行动。

IT管理是在IT治理既定的“约束和激励”的规则下，对组织IT资源进行整合与配置，确定IT目标以及实现此目标所采取的行动；

IT治理是指最高管理层（董事会）利用它来监督管理层在实现IT战略目标的过程中，处于治理层既定的规则内（风险可控、绩效可见）。这是一个硬币的两面，谁也不能脱离谁而存在。

IT治理规定了整个组织IT规划与组织、获得与实施、交付与支持、监控与评价的基本框架，IT管理则是在这个既定的框架下驾驭组织奔向目标。

缺乏良好IT治理模式的组织，即使有“很好”的IT管理体系（而这实际上是不可能的），就像一座地基不牢固的大厦；

同样，没有组织IT管理体系的畅通，单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图，而缺乏实际的内容。

IT治理是IT管理的基石，某种意义上可以认为IT治理比IT管理更重要。

如果没有好的治理（约束和激励）机制，组织管理的好是偶然的，管理不好是必然的；

对于IT，如果存在好的IT治理机制，IT管理的好就是必然的、管理不好是偶然的。

IT治理过程中，管理者的职责是：

l 将IT风险管理的责任和控制落实到企业中，制定明确的政策指引和全面的管理控制框架；

l 将战略、策略、目标等由上至下落实到企业，并使IT与业务目标一致；

l 提供治理（约束和激励）机制支持IT战略的实施，制定IT基础设施加快业务流程的创新与信息共享；通过衡量企业业绩和竞争优势来测度信息技术的效果（KPI，KGI）；

l 使用IT绩效评估工具，弥补行政管理的不足；

l 关注IT必须支持的核心竞争力，如增值客户价值的业务过程，差异化的产品和服务，通过交叉组合产品和服务来产生增值；

l 关注重要的增值的信息技术过程；

l 关注与规划IT资产、风险、工程项目、客户和供应商相关的核心竞争能力。 IT治理使得最高管理层（董事会）和执行经理针对IT的指导、监控和评估等一系列活动成为可能。这些活动主要包括：

l IT的业务目标；

l 新技术的机遇和风险；

l 关键过程与核心竞争力；

l 指导信息技术的管理职能和对组织的影响；

l 分配责任、定义规程、衡量业绩；

管理风险和获得可靠保证等。 目前，比较流行的词汇，如IT治理结构、IT治理架构、IT治理模型、 IT治理标准等，其概念定义、内涵和外延均比较混乱，这不利于IT治理的传播、推动与发展。

中国IT治理研究中心（ITGov）分析认为，其实大家希望表达的内容更准确的概念是IT治理模式、IT治理体制和IT治理机制等。

ITGov是这样界定的：IT治理=IT治理思想+IT治理模式+IT治理体制+IT治理机制（中国IT治理研究中心（ITGov），2008）

l IT治理思想:即科学的信息化发展观，尽管在广义的IT治理模式中涉及IT治理思想，但考虑到IT治理思想的重要性，把它独立出来加以强调。

l IT治理模式:解决有关管理思想、管理方式方法层面的问题，是具有方向性、框架性的高度概括。内容包括

n 第一、组织在IT治理工作中所遵循的治理思想或坚守的治理理念（治理观念）是什么；

n 第二、治理的结构问题，其中包括根据组织发展目标确定的IT治理定位（采用什么样的治理方式和治理途径）、治理运行的要求、治理关系的原则等三个方面；

n 第三、治理的运行机制，即涉及IT治理流程及制度体系、组织的价值观、IT文化及沟通机制、IT绩效管理与激励约束机制等。

n 同时，为保障治理模式行之有效，需要建立IT治理自身的绩效评估、持续改进提高的良性循环机制。

中国IT治理研究中心（ITGov）通常只把治理思想理念和治理结构及方式纳入治理模式的研究范畴，而把治理流程层面的内容纳入治理运行机制的范畴。

l IT治理体制:表达治理的组织架构的问题。

n 治理体制是界定组织中各相关主体在各自方面的治理范围、责权利及其相互关系的准则，核心是治理机构（如IT治理委员会等）的设置和权限的划分。

n 各治理机构职权的分配以及各机构间的相互协调，它的强弱直接影响到治理的效率和效能，对IT治理效率起着决定性的作用。

n 组织选择不同的治理体制，将决定其设置不同的组织机构和运行规则，相应地将会有不同的运行效果。

n 组织的治理体制，根据其所从事的事业划分为集权治理体制、分权治理体制和联邦民主式治理体制。

n 符合组织发展需要的治理体制，必须是在对组织所处行业领域、行业地位、行业特点、竞争状况、资本结构、产权结构、组织结构、人员结构、发展战略或阶段目标、政策环境和内外部资源条件等方面进行详细调查分析，并系统归纳组织的优势与劣势和现有管理体制存在问题的基础上进行。

l 治理机制:是指治理体系结构及其运行机理。治理机制又细分为运行机制、动力机制、约束机制。

n 运行机制是指组织IT相关基本职能的活动方式和运行关系；

n 动力机制是指推动信息化可持续发展的内生动力产生与运作的机理；

n 约束机制是指对IT治理行为进行约束与纠正的功能与机理。

n 根据当前的国情和信息化发展所处的阶段，中国IT治理研究中心（ITGov）强调把建立完善信息化全生命周期风险管理控制体系作为构建落地的运行机制的主要内容，把信息化绩效评估作为信息化可持续发展的内在动力机制，把信息化风险管控体系和绩效问责共同作为约束机制。

l 综述：

n 治理思想回答的是方向性问题;

n 治理模式侧重于具有代表性、稳定性治理方式、治理路径；

n 治理体制倾向于解决各相关主体的治理范围、责权利及其相互关系的准则等问题；

n 治理机制所要解决的是运行机理、动力和约束问题。

总之，IT治理思想决定IT治理模式，IT治理模式决定IT治理体制和IT治理机制，可以说有什么样的IT治理思想，就会有什么样的治理模式，有什么样的IT治理模式，就会有什么样的IT治理体制和机制。

IT治理并没有想像得那样复杂和虚无缥缈。我们并不需要从成百上千种IT治理模式中煞费苦心地寻找一条适合自己的模式。埃森哲公司创建了一种IT治理模式，该模式为组织建立有效的IT治理提供了一张路线图。

IT治理的概念引入到国内已经有三年多的时间了，虽然媒体、IT企业及一些专家学者在不断呼吁IT治理的重要性，但将IT治理从理论推进到实践层面的案例还鲜有所闻。之所以会如此，组织缺乏IT治理的 *** 作指南应该是一个重要原因。

我们不能停留于对于IT治理概念的玩味和寻究，从某种程度上来讲，IT治理的定义的抽象晦涩已经影响了组织对于IT治理的接受，并直接伤害了IT治理的实践 *** 作性，现在是到了为IT治理寻找一条切实可行的 *** 作路径的时候。

实际上，IT治理并没有想像得那样复杂和虚无缥缈。我们并不需要从成百上千种IT治理模式中煞费苦心地寻找一条适合自己的模式。埃森哲公司创建了一种IT治理模式，该模式为组织建立有效的IT治理提供了一张路线图。本文将对该模式作一个介绍。

简单地讲，IT治理关注两个方面的问题，即IT治理的“什么”和“谁”。IT治理的“什么”是指IT治理应该作出哪些决策，IT治理的“谁”则是指这些决策分别应该由谁来作出。

那么，IT治理到底应该作出哪些决策呢要找到这个问题的答案，必须先搞清楚一个问题，那就是组织到底需要IT发挥什么样的作用。不要想当然地以为这是一个可以简单回答的问题。实际上，不同的组织对于IT的需要是不一样的。组织到底需要IT做什么，在很大程度上取决于它处于一个什么样的商业环境。

商业特征决定IT需求

走向IT治理的第一步就是，要对组织处于什么样的商业环境进行正确的分析。

埃森哲公司的IT治理模式通过两个指标来对组织的商业环境进行分析:变化的速度和竞争的基础。

变化的速度。某些企业处在一个变化较快的行业，如半导体企业和电信企业。在这样的行业，消费者的需求和偏好经常改变，产业政策也时常推陈出新，时不时出现的新技术会一下子改变整个产业价值链;而另外一些行业的发展状态则相对稳定，不会有那么快的变化，如航空业。在这样的行业，消费者的需求、竞争格局、政府管制、技术及供应商等方面的变化都是缓慢发生的。

竞争的基础。从竞争的基础来看，企业可以分为两类。一类企业以运营效率为基础进行竞争。对于这类组织来说，重点在于降低成本，以及优化现有的商业模式以应对竞争;另一类企业以产品和服务的差异性为竞争的基础。这类企业力求先于竞争对手提供新的商业能力，或者是开创新的商业模式，以此获得竞争优势。

根据以上两个指标，可以将组织分为四类。

A类组织处于变化不快的行业，以运营效率为竞争基础;

B类组织处于变化不快的行业，以产品服务的差异化为竞争基础;

C类组织处于变化快的行业，以运营效率为竞争基础;

D类组织处于变化快的行业，以产品服务的差异化为竞争基础。

这四类不同的组织因其业务特点的不同而对IT产生不同的需求。

A类组织发展的关键在于严格控制成本，因此这类企业希望利用IT来保持低成本，通过如外包这类节省成本的方法来提供成熟的能力。

B类组织的管理层期望利用信息来提高决策能力，并开发新的产品和服务，以高收入来抵消不断增长的IT支出。

C类组织按优先次序制定IT投资计划以及长期能力的路线图，它们在对成本进行有效管理的同时，根据路线图，运用IT来实现计划中的新能力，以满足市场不断变化的需求。

D类组织期望IT具有高度的灵活性，以满足迅速变化的商业策略和要求。这类企业倾向于提供创新的IT解决方案，以获得先发优势，因此它们的IT投资重点在于创造新的能力。

IT治理的决策范围

一旦组织明确了自己对于IT的需求，那下一步就要解决IT治理作哪些决策的问题，也就是前文所说的IT治理的“什么”。IT治理的决策范围一般包括以下五个方面。

组织模式:组织是采取集权、分权还是混合的模式

投资:组织将投资于什么投多少

架构:组织是着重于稳定性还是灵活性这两者各到什么程度应用系统是向外购买还是内部开发是建立一个综合性的ERP系统还是多种系统

标准:组织需要将什么技术标准化，采用什么标准

资源:IT组织将利用什么类型的资源这些资源的来源是什么

对于A类组织，其首选的组织模式应该是集权式治理，IT对于预算和决策负有责任。加拿大邮政公司就采用这种方法，该公司坚持一种简单化的组织模式，有一个集权部门来对公司行为进行优先排序，并通过单一的IT资源来完成。

在标准的决策方面，A类组织谋求在全组织范围内加强架构、技术和供应商的标准化，只是在一些被证明是正当的例外的情况下才允许有所背离。一家大型的法国保险公司就是这方面的一个例子。该公司在集团范围内对IT架构实行了标准化，因此它可以优化其核心的IT流程，整合系统支持其非寿险业务，移植数据，配置新的系统以支持其健康险业务。

在资源决策方面，A类组织善于利用内外部资源的组合，通常会与少量的几家优选的服务提供商达成服务协议。当某个全球性的化学品公司认为IT并非其核心业务时其，便将整个IT运作外包出去，包括其ERP系统全球范围内的实施和支持。

IT治理

公司治理主要关注利益相关者权益和管理，包括一系列责任和条例，由最高管理层（董事会）和执行管理层实施，目的是提供战略方向，保证目标能够实现，风险适当管理，企业的资源合理使用。

公司治理，驱动和调整IT治理。同时，IT能够提供关键的输入，形成战略计划的一个重要组成部分，这被认为是公司治理的一个重要功能——IT影响企业的战略竞争机遇。

IT治理和公司治理关系图

IT治理的一个关键性问题是：公司的IT投资是否与战略目标相一致，从而构筑必要的核心竞争力。因为企业目标变化太快，很难保证IT与商业目标始终保持一致，因此需要多方面的协调，保证IT治理继续沿着正确的方向走，这也是IT投资者真正关心的问题。对IT治理而言，要能体现未来信息技术与未来企业组织的战略集成。既要尽可能地保持开放性和长远性，以确保系统的稳定性和延续性；同时又因为规划赶不上变化，再长远的规划也难以保证能跟上企业环境的变化。IT治理中一个相对有效的做法是，在信息化规划时，认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当的余地，从业务战略到信息战略，做务实的牵引，不要追求大而全。

IT治理有助于建立一个灵活的、具有适应性的企业。IT治理能够影响信息和指示：企业能够感知市场正在发生的事，使用知识资产并从中学习，创新新产品、服务、渠道、过程；迅速变化，将革新带入市场，衡量业绩。IT治理应该体现“以组织战略目标为中心”的思想，通过合理配置IT资源创造价值。企业治理侧重于企业整体规划，IT治理侧重于企业中信息资源的有效利用和管理。

企业目标在于远景和商业模式，IT目标在于商业模式的实施。

企业目标与IT目标之间的关系如下图所示：

IT治理主要涉及两个方面：IT要为企业交付价值，IT风险要降低。前者受IT与企业的战略一致性驱动，后者由责任义务落实到企业驱动。这两者都需要衡量，如使用平衡计分卡。这就可以看出IT治理的四个核心领域，都是由利益相关者价值驱动的，其中两个是成果：价值交付和风险降低，另外两个是驱动力：战略一致性和业绩衡量。

概括地说，公司治理和IT治理都是市场（含政府）他律的机制，是如何“管好管理者”的机制，其目标也是一致的：达到业务永续运营，并增加组织的长期获利机会。无论大环境是好是坏，最高管理层（董事会）均应以达成其目标为责任，而且管理阶层需有能力协助其达成目标，因此最高管理层（董事会）必须常常监督管理部门对决策判断与政策实施的绩效。

“斯达模式”这一被誉为国企摆脱困境、改革发展的创新模式，正说明了公司治理和IT治理的重要性和互动关系。“黑纸”利用合资契机，对产权体制进行了改革，并按照现代企业制度要求，建立与市场竞争相适应的公司治理机制，明晰了企业产权，优化了生产要素配置，转变了职工观念，为斯达大力进行信息化改造创造了有力条件。反过来，信息化也促进了公司的现代化管理。

IT治理和IT管理

IT管理是公司的信息及信息系统的运营，确定IT目标以及实现此目标所采取的行动；而IT治理是指最高管理层（董事会）利用它来监督管理层在IT战略上的过程、结构和联系，以确保这种运营处于正确的轨道之上。这是一个硬币的两面，谁也不能脱离谁而存在。可见，IT管理就是在既定的IT治理模式下，管理层为实现公司的目标而采取的行动。

IT治理规定了整个企业IT运作的基本框架，IT管理则是在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标。缺乏良好IT治理模式的公司，即使有“很好”的IT管理体系（而这实际上是不可能的），就像一座地基不牢固的大厦；同样，没有公司IT管理体系的畅通，单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图，而缺乏实际的内容。就我国信息化建设目前的现状而言，无论是IT治理，还是IT管理都是我们所迫切需要解决的。

浅析IT治理框架的三个支柱

一旦IT领导理解了IT治理框架的三个支柱，他们对于IT治理为什么如此重要，以及哪一种方法可以最好地帮助他们达成治理目标，就会有更好的理解。

IT治理是目前很多人都在谈论的一个话题。确实，一些技术供应商和咨询顾问已经将IT治理纳入一个最新的热门的销售范畴。然而，以他们所销售的产品和服务的范围为基础，已经出现了IT治理的种种定义，这在一定程度上给市场带来了混乱。

那么，对于如今这个最热门的企业治理方面的概念，业务和IT领导从哪里可以获得一个单一而又全面的定义呢？

基于ITGI、正在形成的产业标准、客户最佳实践及思想领导者的工作，第一流的分析师现在都在强调IT治理框架的三个支柱的模式。这一框架强调确保IT在支持业务目标、优化商业技术投资及合理管理IT相关风险和机会中的重要性。

在CIO和IT领导看来，由于可以为组织走出烦恼多时的没完没了的支出、扩展、补丁、再支出的循环提供一个清楚的路径，这三个支柱的模式和与之相应的IT治理成熟度模型正在迅速地获得动力。

有了IT治理这一框架，IT投资所带来的价值可以获得理解，实现技术投资和业务目标需求之间的联结也有了明确的方法。在来自管理层和董事会的压力越来越大的情况下，IT组织不能仅依靠理论—他们需要能发挥作用的治理。

IT治理框架的三个支柱

对于任何想抓住这种前瞻性的IT方法所带来的利益的组织而言，这一成形的IT治理框架都是适用的。这个框架包括三个主要的组成部分，具体表现为“计划/构造/管理”三个生命周期，通过一个不断进行的连结这三个要素的反馈环，使得IT变革成为可能。这三个支柱是：

企业架构计划，包括：

企业架构造型和管理

战略性的IT计划和路线图

标准管理

投资组合合理化,包括:

应用系统和基础设施的合理化

项目－投资分析

合并和收购运营整合

服务融合，包括：

服务提供管理

业务关系管理

供应商和外包商管理

IT财务管理IT

塞班斯－奥克斯莱法案（Sarbanes-Oxley）和其他法规遵从的问题

业务连续性计划

一旦IT领导理解了这三个支柱，他们对于IT治理为什么如此重要，以及哪一种方法可以最好地帮助他们达成治理目标，就会有更好的理解。例如，在项目投资管理和系统管理领域，一般的供应商只会致力于整个框架的一部分。对IT治理问题需要有一个全面的解决方案，这一需求已经越来越表现出来了。

IT治理解决方案

Troux是惟一能提供有效的IT治理系统的企业，同时，它还能提供全面的可以连结业务和自动工作流，及自动化的策略管理系统。为了解决CIO们今天面临的最具挑战性的IT治理问题，Troux的解决方案提供了基础，并且横跨IT治理框架的三个领域。

企业架构：使得企业建造师可以完全模仿符合未来需要的架构，并且提供创造和管理与架构相协调的标准和路线图的能力。

投资合理化:为IT执行人员提供确保应用、基础设施、服务和项目投资与业务和成本优化相协调的可视度和工具。

服务管理:使IT组织可以实现对业务服务的自动化定义和管理，并确保关键业务、遵从和业务连续性目标的一致。

有了以上各种解决办法，Troux带来了帮助CIO和IT执行人员实现IT治理所需要的深入的专业知识、最佳实践和成熟的模式。

结论

正如IT治理已经位居CIO日程表的前列，经理人员们也已经发现，最佳实践和方法的标准还没有准确的定义—到现在这一状况才有所改变。

Troux的技术为CIO和IT经理有效计划、构建和管理他们的IT运作，提供了所需要的最佳实践和方法。

链接

如何看待IT治理的角色

“对于CIO来说，IT治理意味着组织结构、决定过程和一种在企业内加强控制的信息基础。”位于斯坦福的Meta集团的分析师Val Sribar说。

走向IT治理最重要的一步是“发展一种可以自信地进行关键资产、财务和遵从的决策的信息基础。”Sribar又说，“业务和技术架构的可见度对于企业管理和成长是关键性的。”

幸运的是，IT经理为了达成治理目标可以获得帮助。“像Troux这样的供应商已经出现，并填补了治理流程和IT运营之间的空白。”Sribar说

IT治理的标准

目前国际上通行的IT治理标准主要有四个：ITIL 、COBIT、ISO/IEC17799和PRINCE2。

（1）ITIL

ITIL（Information Technology Infrastructure Library）：即信息技术基础构架库，一套被广泛承认的用于有效IT服务管理的实践准则。1980年以来，英国政府商务办公室（GOC，原称政府计算机与通信中心）为解决“IT服务质量不佳”的问题，逐步提出和完善了一整套对IT服务的质量进行评估的方法体系，叫做ITIL。2001年，英国标准协会在国际IT服务管理论坛（itSMF）上正式发布了以ITIL为核心的英国国家标准BS15000。这成为IT服务管理领域具有历史意义的重大事件。

（2）COBIT

COBIT（Control Objectives for Information and related Technology）：即信息系统和技术控制目标。成立于1969年的美国信息系统审计与控制协会ISACA，于1996推出了用于“IT审计”的知识体系COBIT。“IT审计”已经成为众多国家的政府部门、企业对IT的计划与组织、采购与实施、服务提供与服务支持、监督与控制等进行全面考核与认可的业界标准。相应地，“注册信息系统审计师”（CISA）日益成为世界各国发展信息化过程中，争相发展的新兴职业和领域。作为IT治理的核心模型，COBIT包含34个信息技术过程控制，并归集为四个控制域：IT规划和组织（Planning and Organization）、系统获得和实施（Acquisition and Implementation）、交付与支持（Delivery and Support）以及信息系统运行性能监控（Monitoring）。 COBIT 目前已成为国际上公认的IT管理与控制标准。

（3）BS 7799

BS 7799(ISO/IEC17799)：即国际信息安全管理标准体系，2000年12月，国际标准化组织ISO正式发布了有关信息安全的国际标准ISO17799，这个标准包括信息系统安全管理和安全认证两大部分，是参照英国国家标准BS7799而来的。它是一个详细的安全标准，包括安全内容的所有准则，由十个独立的部分组成，每一节都覆盖了不同的主题和区域。

由英国标准协会（BSI）编写的信息安全管理体系标准BS 7799-Part 1 (ISO 17799) 及BS 7799-Part 2为各种机构、企业进行信息安全管理提供了一个完整的管理框架。这一套‘姊妹对’标准引导机构、企业建立一个完整的信息安全管理体系，对信息安全进行动态的、以分析机构及企业面临的安全风险为起点对企业的信息安全风险进行动态的、全面的、有效的、不断改进的管理，并强调信息安全管理的目的是保持机构及企业业务的连续性不受信息安全事件的破坏，要从机构或企业现有的资源和管理基础为出发点，建立信息安全管理体系（ISMS），不断改进信息安全管理的水平，使机构或企业的信息安全以最小代价达到需要的水准。保护信息安全，建立信息安全管理体系是机构或企业营运的重要工作之一，尤其是BS 7799-2: 2002是目前最完整的参考依据，它以“计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、行动（Action）”模式，将管理体系规范导入机构或企业内，以达到“持续改进”的目的。

（4）PRINCE2

PRINCE2（Projects In Controlled Environments）是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。PRINCE2描述了一个项目如何被切分成一些可供管理的阶段，以便高效地控制资源的使用和在整个项目周期执行常规的监督流程。PRINCE2的视野并不仅仅限于对具体项目的管理，还盖了在组织范围对项目的管理。

在这里，我们重点对COBIT进行介绍：

COBIT的全称是“Control Objectives for Information and related Technology”，上世纪90年代早期由IT治理协会提出，至今（2005年）已是第三版，COBIT目前已成为国际上公认的IT管理与控制框架，已在世界一百多个国家的重要组织与企业中运用，指导这些组织有效地利用信息资源，有效地管理与信息相关的风险。

COBIT有6个组件：

- Executive Summary

- Management Guidelines

- Framework

- Control Objectives

- Implemenation Toolset

- Audit Guidelines

COBIT型是企业战略目标和信息技术战略目标的桥梁，使得信息技术目标和企业战略目标之间实现互动。

该框架的意义在于：COBIT实现了企业目标与IT治理目标之间的桥梁作用。

首先，COBIT考虑了企业自身的战略规划，对业务环境和企业总的业务战略进行分析定位，并将战略规划所产生的目标、政策、行动计划作为信息技术的关键环境，并由此确定IT准则。

IT为企业战略提供了基于技术的解决方案，为满足业务战略需求提供了技术与工具。在IT准则的指导下，利用控制目标模型，分别从规划与组织、获取与实施、交付与支持、监控等过程进行控制、管理信息资源。在IT管理的同时，引入审计指南，从而保证IT资源管理的安全性、可靠性和有效性。

COBIT实现可跟踪的业绩衡量，通过平衡记分卡可以在财务（企业资源管理）、客户（客户关系管理）、过程（内部网，工作流工具）、学习（知识管理）等方面维持平衡，评价企业目标的实现情况以及IT绩效，并调整业务目标和IT战略，进行持续的IT管理。

COBIT采用成熟度模型，可以定位自己企业的IT管理目前在业界所处的位置，以及未来努力的方向，通俗地说就是给IT管理“打分”。

COBIT还提供了目前最佳案例和关键成功因素（CSF），供企业和组织借鉴。

从内容上看，COBIT覆盖了从分析＆设计到开发＆实施到运营、维护的整个过程。对于分析＆设计，重点目标是IT与业务的需求，根据业务目标细化IT战略，确定待开放的IT系统，进行相应的系统分析和设计。在分析与设计这样一个流程范围中，比我们传统所说的信息系统的分析与设计要宽广得多，它强调的是IT的战略要符合业务的战略，任何信息系统的开发都应该与业务战略保持精确的校准。从业务战略的高度来分析和设计信息系统。提供这个阶段主要是考察组织的需求，同时根据这些需求设计合理的资源组合，设立合理的服务级别、目标，提供满足客户需求的IT服务。这个阶段对IT应用已上升到IT服务管理的阶段。主要解决下面的问题，为满足客户的需要提供哪些资源，这些资源之间的成本是多少，如何在服务成本和服务的效益间达到一个恰当的平衡点。在支持这个层面，主要是如何满足客户提出的IT需求，以支持服务的需求。 COBIT上层是对IT运行进行外部控制和内部审计，以确保IT与业务实现精确校准，同时实现对IT应用持续不断的应用和改进。COBIT覆盖整个信息系统的全部生命周期，其视野是最为开阔的。

概括而言，COBIT的主要优点如下：

COBIT是一个非常有用的工具，也非常易于理解和实施，可以帮助企业在管理层、IT与审计之间交流的鸿沟上搭建桥梁，提供了彼此沟通的共同语言。几乎每个机构都可以从COBIT中获益，来决定基于IT过程及他们所支持的商业功能的合理控制。当我们知道这些业务功能是什么，其对企业的影响到什么程度时，就能对这些事件进行良好的分类。所有的信息系统审计、控制及安全专业人员应该考虑采用COBIT原则。

通过实施COBIT，增加了管理层对控制的感知及支持。COBIT帮助管理层懂得如何控制影响、业务功能。COBIT提供的实施工具集包括优秀的案例资料（提供模板业务过程，使得优秀范例能够迅速移植），有助于向管理层很好地表述IT管理概念。管理层在基于最佳控制实践基础上做出正确决策的能力亦得到了提高。

COBIT使IT管理工作简易并量化，减轻对复杂信息系统管理工作的难度。对于那些不具有广博IT知识的人来讲，是一个认清信息技术的有价值的工具。它也使得信息系统审计师具有与IT专业人员相同的专业广度，并且可以询问IT工程相关的问题。

COBIT提供了一种国际通用的IT管理及问题解决方案，普遍适用于各种不同的业务项目和审计，并且既包容了当前的情况，也提供将来可能会使用到的指导方针。

COBIT有助于提高信息系统审计师的影响力，依据COBIT出具的信息系统审计报告，更容易得到管理层的肯定。

COBIT框架可以能够帮助决定过程责任，提高IT治理水平。通过应用该框架进行责任分析，可以做到基于角色的IT管理，定义过程措施，确保客户利益。

总之，COBIT模型实现了企业战略与IT战略的互动，并形成持续改进的良性循环机制，为企业提供了具有一定参考价值的解决方案。因此，针对我国信息化存在的问题，借鉴COBIT的IT治理思想和框架，科学、系统地对信息及相关技术进行管理，逐步试行建立IT治理机制，对推动我国信息技术的发展和应用具有十分重要的现实意义。

目前，比较流行的词汇，如IT治理结构、IT治理模型、 IT治理标准等，其概念定义、内涵和外延均比较混乱，这不利于IT治理的传播、推动与发展。

根据权威的ITGov中国IT治理研究中心界定：

IT治理=IT治理思想+IT治理模式+IT治理体制+IT治理机制（ITGov中国IT治理研究中心，2008） IT治理模式解决有关管理思想、管理方式方法层面的问题，是具有方向性、框架性的高度概括，其涉及的内容，

第一是组织在IT治理工作中所遵循的治理思想或坚守的治理理念（治理观念）是什么；

第二是治理的结构问题，其中包括根据组织发展目标确定的IT治理定位（采用什么样的治理方式和治理途径）、治理运行的要求、治理关系的原则等三个方面；

第三是治理的运行机制，即涉及IT治理流程及制度体系、组织的价值观、IT文化及沟通机制、IT绩效管理与激励约束机制等。

同时，为保障治理模式行之有效，需要建立IT治理自身的绩效评估、持续改进提高的良性循环机制。ITGov中国IT治理研究中心通常只把治理思想理念和治理结构及方式纳入治理模式的研究范畴，而把治理流程层面的内容纳入治理运行机制的范畴； 治理机制的涵义，是指治理体系结构及其运行机理，治理机制又细分为运行机制、动力机制、约束机制。运行机制是指组织IT相关基本职能的活动方式和运行关系；动力机制是指推动信息化可持续发展的内生动力产生与运作的机理；约束机制是指对IT治理行为进行约束与纠正的功能与机理。通过细分的运行机制、动力机制和约束机制，就比较容易理解什么是治理机制了。ITGov中国IT治理研究中心根据当前的国情和信息化发展所处的阶段，强调把建立完善信息化全生命周期风险管理控制体系作为构建落地的运行机制的主要内容，把信息化绩效评估作为信息化可持续发展的内在动力机制，把信息化风险管控体系和绩效问责共同作为约束机制。

总之，在治理思想治理模式、治理体制、治理机制四个概念中，治理思想回答的是方向性问题，治理模式侧重于具有代表性、稳定性治理方式、治理路径，治理体制倾向于解决各相关主体的治理范围、责权利及其相互关系的准则等问题；治理机制所要解决的是运行机理、动力和约束问题。IT治理思想决定IT治理模式，IT治理模式决定IT治理体制和IT治理机制，可以说有什么样的IT治理思想，就会有什么样的治理模式，有什么样的IT治理模式，就会有什么样的IT治理体制和机制。

依据上述思路，ITGov中国IT治理研究中心自主创新了符合中国国情的“中国企业IT治理框架”，该框架有七要素组成：科学的信息化发展观、IT商业价值、IT治理方法、IT治理绩效、IT治理决策模式、IT风险管理控制体系、核心IT能力。（ITGov中国IT治理研究中心，2008）

IT建设运行的管理机制。IT治理的关键要素涵盖IT组织、IT战略、IT架构、IT基础设施、业务需求、IT投资、信息安全等，主要确定这些要素或活动中“做什么决策？谁来决策？怎么来决策？如何监督和评价决策？”。围绕着IT建设全生命周期过程，构建持续的信息化建设长效机制，是IT治理的目标一致，因此，整个IT建设生命周期都是IT治理的对象，包括IT组织与规划、IT建设与交付、IT运行与维护、IT评估与优化。IT治理的国际最佳实践就是基于各个对象治理的成熟的方法论和工具，包括CobiT、ITIL、ISO27001、Prince2等。

IT治理决策模式是为鼓励IT 应用的期望行为，而明确的决策权归属和责任担当框架。IT 治理决策模式关注于两个维度：IT的有效管理和应用必须做出哪些决策？应该由谁来做出这些决策？信息化IT治理决策主体主要有最高领导者、CIO（IT主管）、业务部门领导者。

IT治理决策的五个领域是相互关联的。IT指导原则驱动着IT体系架构的形成，而IT体系架构又决定了IT基础设施。这种IT基础设施所确定的能力又决定着基于业务需求应用的构建。最后，IT投资与优先级必须为IT原则、IT体系架构、IT基础设施和业务应用需求所驱动。 这五个决策领域基本上囊括了信息化所有与IT相关的决策。

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