什么是IT服务管理？

专家的研究和大量企业实践表明，在IT项目的生命周期中，大约80%的时间与IT项目运营维护有关,而该阶段的投资仅占整个IT投资的20%,形成了典型的“技术高消费”、“轻服务、重技术”现象。Gartner Group的调查发现，在经常出现的问题中，源自技术或产品(包括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等)方面的其实只占了20%，而流程失误方面的占40%，人员疏失方面的占40%。流程失误包括变更管理没有做好、超载、没有测试等程序上的错误或不完整，人员疏失包括忘了做某些事情、训练不足、备份错误或安全疏忽等。

这就说明，IT运营方面的问题，更多的不是来自技术，而是来自管理方面。那么，如何进行IT运营管理呢？

世界上许多企业和政府部门进行了长期的探索和实践。以这些企业的经验和成果为基础，逐渐形成了一种新的IT运营管理方法论，那就是ITSM(IT Service Management，IT服务管理)。

这套标准已经被欧洲、美洲和澳洲的很多企业采用，在欧洲40－60%的IT经理都知道ITSM，在美国有20-30%的IT经理了解ITSM,而在国内了解ITSM的人还很少。ITSMf的CEO Aidan Lawes认为，“对一个企业来说，不管其IT架构多大，都需要ITSM，目前把业务与IT能够很好集成的客户还不多，很多人首先想到的是业务，然后才是IT，而不是用IT去驱动业务。” Aidan Lawes认为有必要要从教育入手普及ITSM，让人们从学生时代就意识到ITSM的重要性。 基于不同的出发点和侧重点，人们提出了各种各样的有关IT服务管理的定义。

国际IT领域的权威研究机构加特纳(Gartner)认为，ITSM是一套通过服务级别协议(SLA)来保证IT服务质量的协同流程，它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。

而ITSM领域的国际权威组织itSMF(国际IT服务管理论坛)则认为ITSM是一种以流程为导向、以客户为中心的方法，它通过整合IT服务与组织业务，提高组织IT服务提供和服务支持的能力及其水平。 实施ITSM的根本目标有三个：

(1)以客户为中心提供IT服务；

(2)提供高质量、低成本的服务；

(3)提供的服务是可准确计价的。 ITSM的基本原理可简单地用“二次转换”来概括，第一次是“梳理”，第二次是“打包”，如下图所示。首先，将纵向的各种技术管理工作(这是传统IT管理的重点)，如服务器管理、网络管理和系统软件管理等，进行“梳理”，形成典型的流程，比如ITIL中的10个流程。这是第一次转换。流程主要是IT服务提供方内部使用的，客户对他们并不感兴趣且仅有这些流程并不能保证服务质量或客户满意。还需将这些流程按需“打包”成特定的IT服务，然后提供给客户。这是第二次转换。第一次转换将技术管理转化为流程管理，第二次转换将流程管理转化为服务管理。

之所以要进行这样的转换，有多方面的原因。从客户的角度说，IT只是其运营业务流程的一种手段，不是目的，需要的是IT所实现的功能，客户没有必要，也不可能对IT有太多的了解，他和IT部门之间的交流，应该使用“商业语言”，而不是“技术语言”，IT技术对客户应该是透明的。为此，我们需要提供IT服务。为了灵活、及时和有效地提供这些IT服务，并保证服务质量、准确计算有关成本，服务提供商就必须事先对服务进行一定程度上的分类和“固化”。流程管理是满足这些要求的一种比较理想的方式。 ITSM适用于IT管理、而不是企业的业务管理。清楚这点非常重要，因为它明确划分了ITSM与ERP、CRM和SCM等管理方法和软件之间的界限，这个界限是：前者面向IT管理，后者面向业务管理。

ITSM不是通用的IT规划方法。ITSM的重点是IT的运营和管理，而不是IT的战略规划。如果把组织的业务过程比作安排一辆汽车去完成一趟运输任务，那么IT规划的任务相当于为这次旅行选定正确的路线、合适的汽车和司机。而ITSM的任务则是确保汽车行驶过程中司机遵循 *** 作规程和交通规则，对汽车进行必要的维修和保养，尽量避免其出现故障；一旦出现故障也能很快修复；并且当汽车到达目的地时，整个行驶过程中的所有费用都可以准确地计算出来，这便于衡量成本效益，为做出有关调整提供决策依据。简单地说，IT规划关注的是组织的IT方面的战略问题，而ITSM是确保IT战略得到有效执行的战术性和运营性活动。

虽然技术管理是ITSM的重要组成部分，但ITSM的主要目标不是管理技术。有关IT的技术管理是系统管理和网络管理的任务，ITSM的主要任务是管理客户和用户的IT需求。这有点像营销管理。营销管理的本质是需求管理，其目标在于如何让组织生产的最终产品或提供的服务满足市场(客户)的需求。同样，在ITSM中，IT部门或IT外包商是IT服务的提供者，业务部门是IT部门或IT外包商的客户，如何有效的利用IT资源恰当地满足业务部门的需求就成了ITSM的最终使命。换个角度说，对客户而言，业务部门只需关心IT服务有没有满足其要求，至于IT服务本身能不能或者怎样满足要求，业务部门作为客户不用也没有必要关心。

关于这一点，可以用下面的例子说明。某个用户急需打印一份页数较多的文件，但恰好此时打印机出现故障，那么用户传统的处理方式是通知和等待IT部门修复打印机，然后从感情上表达不满，而“ITSM式”的处理方式是，对IT部门说：“我需下午5:00前使用该打印文档，OK？”至于打印工作是怎样完成的，比如是通过修复或换一台打印机，那是IT部门的事，业务部门只需为服务本身付费。这就是ITSM与传统的IT管理的本质不同之处。

在ITIL实施初期，大部分公司会重点建设ITIL的主要流程，经验表明，如下流程的成功实施能给企业带来明显的成效：

(1)故障管理流程建设

故障管理流程的目标是在给用户和公司正常的业务活动带来最小影响的情况下，尽快返回到SLA中定义的正常服务级别;保留故障的有效记录以便能够权衡并改进处理流程，给其他的服务管理流程提供合适的信息，以及正确报告进展情况。

故障管理在实际工作中是使用最频繁也是见效最快的一个流程。但故障管理流程实施落地时经常碰到一些难题，使得故障管理无法达到最佳状态，如：如何进行故障单的设计，可以更好地进行故障管理流程考核以及人员绩效考核在紧急情况下，按照正常的流程填写故障单然后再派单的方式，可能无法满足响应速度的需要。如何解决这一现实需求与流程规范性之间的矛盾

(2)服务台的建设

服务台是服务提供商与用户间的单一联系点。典型的服务台负责管理敀障和服务请求，还负责与用户的沟通。服务台的类型包括分布式服务台和集中式服务台两种。不同的企业具有不同的组织结构、业务类型，而与用户成熟度和领导的想法也都不同，服务台的实施会碰到诸多的问题。

(3)问题管理流程的建设

(4)配置管理流程的建设

配置项(CI)：IT组件以及运用这些IT组件提供癿服务被称为配置项(CI)。配置项可以包括由IT部门所控制的所有PC硬件、各种软件、有源和无源网络、服务器、中央处理器、文件、规程、服务和所有其他的IT组件。

配置管理：指由识别和确讣系统的配置项、记录和报告配置项状态和变更请求、检验配置项的正确性和完整性等活动构成的服务管理流程。

配置管理流程的目标：计量组织和服务中所使用的所有IT资产和配置项的价值;为其它服务管理流程提供有关IT基础架构配置的准确信息;为事件管理、问题管理、变更管理和发布管理的运作提供支持;核实有关IT基础架构的配置记录的正确性并纠正发现的错误。

CMDB的建设实施是一个软件工具、实施经验、执行力度综合较量的过程。以下是CMDB建设的常见问题：

(5)知识库的建设

知识库的建设往往是经历这样一个历程：兴奋期、创业期、蜜月期、苦恼期、颓废期、废止期。究其原因，主要是在构建和运营知识库过程存在以下三方面的问题难以解决。

(6)服务目录的建设

服务目录是一个数据库或有组织的文档，包含关于所有实时IT服务的信息，包括就绪可部署的服务。服务目录是服务组合中唯一向客户发布的部分，用于支持IT服务的销售和交付。服务目录包括关于交付物、价格、联系点、订购和申请流程等信息。

服务无形性和交互性的特点使得服务目录的梳理成为一门玄学，很多IT服务经理经常抱怨服务目录的梳理缺乏统一的标准。

ITIL即IT基础架构库，它具有许多优势，包括通过降低成本、增长与灵活性增强竞争优势、通过简化业务流程提高效率、通过商业与IT运作与目标调整促进IT价值、以及改善内部客户与用户满意度。简单说，它以流程为导向、以客户为中心，达到客户满意和服务品质为核心的IT服务管理最佳实践。通过整合IT服务与企业业务，提高企业的IT服务供应和服务支持的能力和水平。它的目标是将IT技术服务和企业业务进行有效的整合。

配置管理、性能管理等。

it服务管理主要包括配置管理、性能管理、问题管理、故障管理、信息安全管理等许多流程的理论和实践。

it服务管理是一种以流程为导向、以客户为中心的方法，它通过整合it服务与业务来提高组织it服务支持和服务交付的能力及水平。

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