IT主管主要的具体职责

要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的技术型管理者，他首先要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯，也就是要先解决最核心最基本的问题——明确自己的角色定位。只有认清自己的角色定位，才能明确的知道自己该干什么和怎么干。对于管理者而言，是否扮演好了技术型管理者这个角色，应该由被管理者，也就是员工来评判。

技术对管理人员来说有用吗有没有可能将技术人员培养成经理人呢这些问题或许问得有些突兀，甚至有点冒昧;毕竟，技术人员与其他员工在工作上有什么真正的不同最后一个问题的答案无疑是肯定的。

传统观点认为，技术型员工更适合呆在办公室，在那里他们用不着去与别人交流。他们缺乏诸如交流、倾听等的软技巧，以及团队合作能力，这样看来，将技术人员培养成一位经理人就变得跟教一条鱼去骑自行车一样困难。不过这都取决于我们对传统给予了多少关注，如果我们认可传统的说法，那我们大概就会认为所有的二手车经纪都是难缠的，而政治家们都是一群远离民众的嗷嗷直叫的傻瓜。

不过不论职业经历，有些人就是没有管理的才能，而其他的人就是不同。我认为，可以指出办公室的很多人都永远不会成为管理者。该死，我敢打赌，你们中的有些人正在指着你们的经理想“这家伙除了技术外还懂什么呀，他到底是怎样管理这个部门的”，不过管理需要的知识远不是IT所能包含的，公司所有部门好象也都是这样，只是IT部门的鸿沟是最大的。需要软技巧来弥合这一切。

篇一：it主管工作计划范文

本学期我部将完成学院给予我们的各项工作，对学工办以及其他电脑进行适当维护，同时适当对外开展与计算机网络技术有关的活动，协助学生会其他部门的工作等。此外我部将初步开发系统优化以及方便学生会的班团管理工作。

本学期我部基本的工作任务分为三个部分，即纳新工作、干事技术培训工作和社团工作。其中纳新工作与干事的技术培训工作尤为重要。

纳新工作：

为完成学院和学生会的各项工作，以及为我社团添加新的力量，我部将与学院学生会其他部门一样招收新成员。我部将十一之后开始招新，计划将招新12人，招新的对象主要是针对11级新生，当然老生如果有想加入我部门的，我们也一样欢迎他们的加入。具体的招新时间和地点将按照学院的要求安排。副部长负责登记学生的姓名，系别班级，****等资料。并通知学生在指定的时间和地点进行面试。面试的时候每个新生将有3至5分钟的发言时间，发言内容包括自我介绍和自己对IT事业的想法等。要求学生要思想品德好，有责任心，对网络及计算机技术有一定的兴趣。发言完毕后将对其提问。结束后将由副部长通知新生是否被录取。

招新结束后我部将对社团成员进行技术培训，培训时间定在星期四的下午，地点在东楼512。

培训内容分为两大块：计算机组装及维护、网站建设及网页设计。

社团工作：

定期维护学工办及土建办公室的电脑，遇到问题时及时解决，以保持学工办及土建办公室正常运行。观察学习同类网站，扬长补短，并不断优化我社团网站，认真做好信息上传及更新，选取有价值的信息，力求做到网站更加专业化。

篇二：it主管工作计划范文

我们技术部目前在公司的主要职责就是为各个部门提供技术上的支持，像现在的GOA系统、国外销售网站、外挂、游戏麦网站、各收货商网站等等都是我们的职能范围。xx年上半年技术部的主要绩效集中在自动囤取软件、自动收货软件、自动转货软件等一系列自动化软件的开发工作以及一些管理系统的维护工作上，借助这些软件，公司的营运及管理效率得到了提升，为公司带来了效益!但是我们还有非常大的提升空间，需要大家共同努力去突破。

我们现在还存在以下几个需要解决的问题：

第一点：部门人力配置不足，分工无法细化。一些岗位有经验的技术人员难招聘，是导致这个问题的主要原因。由于公司所在的地区为县级市，导致很多大城市有经验的技术人员不愿意来这边。我们以后可以从身边的同事和朋友方面着手拓展技术人员招聘这块，也希望在座的兄弟姐妹们一起帮帮忙，挖掘身边的合适资源。

第二点：部分同事在处理一些相对繁琐的工作任务地时候，主动性和积极性方面有所欠缺，工作效率比较低。对于这点，接下来我们会借助绩效考核等管理工具，让那些能够为公司创造价值，付诸自身努力的同事，无论从物质上还是精神上都能够获取更大的利益。更重要的一点，就是沟通和合作也是创造效率必不可少的条件。

第三点：一些项目型系统开发的延期，暴露出了我们缺乏项目管理方面的经验。接下来的工作我们需要有清晰的工作流程、责任更加明确、有序地去运作，还需要制定并逐步完善一些相关的开发规范。现在我们已经使用了Redmine对分配的任务进行跟进，不过还是无法满足我们实际的一些需求，这一块还需要作进一步的完善。

把以上提到的几点改善了，相信我们大家在工作当中都能够得到提升。

我们深刻理解技术部门对于公司发展的意义及公司对技术团队的期待和要求!所以，团队的每一位兄弟姐妹们对于公司的价值不言而喻，要充分发挥出我们团队的战斗力，需要我们拧成一股绳，共同努力。有一点可以肯定，世间自有公道，付出总有回报，只要我们付出努力，无论是在个人职业素质，物质报酬，或是职务上都会得到提升。目前我们正在开发的CRM系统，工作室管理软件，游戏帐号管理系统，还有GOA10和其他一系列的维护工作，以及接下来要做的游戏麦网站的改版，我们都有信心做的更好。

我深信，只要我们能够齐心协力，就可以发挥出超强的团队战斗力，就能够跨越前进道路上的任何障碍。

篇三：it主管工作计划范文

本学期我部基本的工作任务如下：新生招新工作新干事技术培训阶段正常工作阶段

期中招新工作与新干事的技术培训阶段尤为重要。本学期我部将完成学院给予我们的工作，对学工办以及土建办公室的电脑进行适当维护，对院属网站进行维护以及改版，同时适当对外开展与计算机以及网络技术相关的活动，协助学生会其他部门的工作等。此外我部初步计划开发系统以优化以及方便土建学院学生会的班团管理工作。

为了完成学院以及学生会的各项工作，以及为IT技术部添加新的力量，我部将与学院学生会其他部门一同招收新成员，以下为具体的招新计划

宣传：

1 横幅 在招新各报名点拉横幅，内容由副部负责。

2 海报 内容大致上是关于IT部的介绍，特点和优势，以及欢迎新生加入之类的内容。该部分主要由副部主要负责。

招新要求：

1本部门计划招生12人，因本部门特殊需求，需要对IT事业有热情与激情或在相关技术方面过关的人才，招新力求精英化!

2 招新人数定为12人，主要针对新生，老生愿意的可以留在本部。

3 工作认真，有责任心，踏实肯学。

4 对计算机知识有浓厚的兴趣。

5 有技术者优先，活跃度高的优先。

报名工作：

1 由副部选好场地，按照学生会的有求安排。

2 记录好学生的姓名，专业班级，手机号， QQ号，推荐加飞信，方便通知。

3 资料由副部管理，并通知所有成员面试地点，时间。

面试流程：

1：对新生要求思想品德好，吃苦耐劳，责任心强，具有一定的计算机技术。

2：口述3分钟关于对自己基本介绍，IT事业的想法和自己所掌握的技术以及回答几个简单关于计算机实用方面或者网络、网站的问题!

3结束后由副部飞信通知是否被录取。

干事培训计划

招新后对新成员进行一个短期的技术培训，时间定在招新后的一周到两周，地点初步定在9#601。培训内容分为两大块：日常维护与维修初步，网络网站维护。旨在通过培训提高新干事的计算机维护以及应用以及网站维护等水平。

计算机的日常维护与维修主要由现任IT技术部部长负责技术指导，培训内容初步定为对Windows的深入认识与实用 *** 作、常见软件故障的判断与排除、常见硬件故障的判断与确定、常见网络故障的判断与排除、病毒以及网络安全的初步认识与防范、计算机病毒木马初步认识以及防范和清除。

网络网站维护方面主要由IT技术部副部长以及从CERT邀请的Photoshop高手分别进行ASP的基础讲座，网站网页设计基础讲座，Photoshop基础讲座等。

短期培训结束后可能会有一次小型的测验以检验新成员是否合格。

挑选合适的人选到CERT

在之后的工作当中每一周到二周将进行一次技术交流与技术总结会，届时酌情添加若干次小型测验以检验新干事的业务水平。

总体来说，招新是给IT技术部注入新的血液，而培训是给这些新鲜的血液增加活力与力量。

目前IT技术部内部日常维护部分由刘阳副部长负责，网站网络维护与建设由郭伟副部长负责。

日常工作计划

定期维护学工办老师以及土建办公室那边的机器，及时询问老师电脑是否出现故障;保持联系渠道通畅，有任务之后15分钟之内赶到老师那里去

适时做好网站监控，观察学习同类网站，扬长补短，并不断优化学院网站

做好网站的日常工作，做好工作规划，分清轻重主次，细心认真地做好信息上传以及更新，选取具有价值的信息，力求做到网站更加专业化

维护学院内的站点和论坛的正常运行，防止出现被攻击或是程序出错的问题

有效地利用数据是网站维护的重要内容，所以应及时的对网站数据库进行维护

网站多做回访跟踪，了解读者的需求及其意见。

IT主管负责制定公司IT服务管理体系方案，提高IT平台系统化、服务化及自动化水平。下面是我整理的IT主管主要的具体职责。

IT主管主要的具体职责1

职责：

1、领导IT部门，负责公司内部信息化系统和软件的规划、建设与维护;

2、负责公司电脑、网络、电话及配件、通讯系统的日常管理与维护、保养和更新;

3、负责公司所有应用软件系统的及时更新与维护;

4、负责公司办公电脑及网络所需硬件的采购、建档及保管;

5、负责公司需要的应用管理系统(U8、CRM、PDM等)的导入、推广和人员培训;

6、公司邮件系统、OA、钉钉的建立与维护和管理;账号的分配;

7、负责公司IT系统的维护、管理、数据备份等工作，并可热情辅助同事使用该应用完成日常工作。

8、上级交办的其它工作。

任职要求：

1、专科以上学历，计算机、软件工程、网络工程、通信、电子等相关专业;

2、熟悉并掌握windows server桌面级 *** 作系统知识和网络安全知识，比如windows系统的安全情况，含防火墙、防病毒、反垃圾邮件、ids等(具备一定程度熟悉linux、ROS软路由网关者优先);

3、精通/熟悉MSSQL数据库的安装、备份和恢复;

4、熟悉局域网相关知识，能帮助同事解决办公网络接入问题;

5、具有较强的分析和解决问题的能力，动手能力强 。

6、5年以上公司信息系统管理或开发工作经验，具有公司信息系统的规划能力，具有良好的沟通协调能力，具有一定的领导能力。

IT主管主要的具体职责2

职责：

1、了解并分析业务部门的需求，编制需求方案进行选型并负责实施;

2、对公司内部现有信息系统进行优化，并提供改善方案并实施，包括但不限于采招、档案、合同、EHR等系统;

3、负责对现有系统进行日常维护，快速响应业务部门需求

任职要求：

1、专科及以上学历，信息技术相关专业;

2、3年以上地产ERP实施、维护工作经验，有明源、用友、金蝶、SAP、ORCLE等系统实施经验优先;

3、精通计算机软件应用和企业网络平台的搭建，熟悉IT规划和流程管理、企业网络系统架构、Database *** 作和管理，有大型网络的设计、实施和管控经验;有JA或NET开发和管理经验;

4、思维清晰敏捷、逻辑分析能力强，具备独立解决问题的能力

IT主管主要的具体职责3

职责：

1、实施外地聚力康新中心 弱电工程&追溯系统

2、运维外地聚力康中心 网络&追溯系统

3、实施和维护医院院内追溯系统&物资系统

任职要求：

1、计算机及其相关专业专科以上学历，3年以上相关工作经验;

2、熟悉计算机系统结构、软硬件管理、服务器 *** 作系统管理及计算机网络管理技术;

3、具备丰富的流程管理技能，精通信息化管理方案;

4、熟悉系统实施流程，清晰程序的后台逻辑;

5、熟悉网络结构及网络设备，以及各种网络安全技术;

6、有较强的计算机技术背景，熟悉各 *** 作系统和应用软件的安装和配置。

IT主管主要的具体职责4

职责：

1、对公司小贷业务系统进行后期开发、测试，及时解决系统中发现的问题;

2、安装和维护公司计算机、办公设备、服务器系统软件，确保正常运行;

3、对公司官网、微信公众号进行维护，确保正常运行;

4、完成上级领导交代的其他工作。

任职要求：

1、熟练掌握主流编程语言;

2、熟悉计算机软硬件的安装与维护，对服务器、路由器能够熟练 *** 作与维护;

3、工作积极刻苦且有耐心;

4、本科及以上学历,计算机相关专业。

IT主管主要的具体职责5

职责

1、负责网络出入局优化;

2、电子办公设备、技术文档的维护及管理;

3、处理网络及计算机故障;

4、内部信息系统建设、维护，进行域名、后台数据、邮箱管理。

5、信息系统的实施(生产制造)

6、参与公司信息软件项目实施工作，确保项目成功实施

任职资格

1、计算机或管理相关专业大专以上学历

2、2年以上相关工作经验，熟悉windows及常见软硬件日常维护

3、至少主导实施一个完整企业信息化项目，或担任关键用户，制作软件说明文档

4、熟悉企业运营以及管理流程，熟悉财务购销存模块

5、学习能力强，良好沟通能力，团队协作，有服务意识

有点夸张！死不至于，不过以后职业发展走下坡路是大概率事件，想想看，35都没混到主管的，技术和能力估计都堪忧啊，对这样的人，企业自然不会花大价钱养着，而且年龄越大，精力又比不了年轻人，自然很容易就被取代了！

所以，早做职业规划会有用！

当IT项目经理应该做哪些事情？

项目经理是具体项目工作的管理者，他们在工作中不断提升自己的领导才华，同时该职业又是一个权利与责任并存的职业， 他们主要对项目进行背景调查，收集整理项目相关资料，进行需求策划，撰写项目调查报告和信息综述，对项目组成部分或模块进行完整系统设计，联系项目相关单位和相关技术专家，制定项目可行性研究报告，协同配合制定和申报立项报告材料，组织项目团队完成项目任务，保证项目的完成时间和完成质量。下面是我为大家整理的IT项目经理应该做什么，欢迎阅读!

IT项目经理应该做什么

经常看到这样的项目经理，一副整天忙得团团转的样子，电话不停地作响，一个小时之内要发出几十个指令，好像他所领导的团队离开了他就一天也活不下去。然后他还会说："我很忙"或"我很累"，"我需要增加人手"。这样的项目经理经常事无巨细都要亲自过问，即使旗下有人，你说他能不累吗

甚至还有这样的事列发生，研发部门经理亲自参与项目软件的编码工作，如果只有一、两个项目，也许这样还可以，试想，如果有十几个项目你能都参与具体的技术工作，另外是否考虑过部门经理参与具体项目后所带来的其他问题，部门日常事物务无处理，部门人员无人关注，部门的其他项目得不到项目经理的协助，更是无人为部门的未来作打算。类似的项目经理的行为很多：譬如善于销售的经理就对自己的销售人员总是不放心，觉得下面的人出马总是不那么牢靠;文笔较好的项目经理总是要亲自起草文件，因为秘书起草的东西总是叫他看不上眼，如此等等。

由此造成的结果是经理整天搞得手忙脚乱，管理效率很低。做经理者没有时间考虑部门发展的问题，做下属者觉得自己得不到信任，做事小心翼翼，不敢越雷池半步，没有积极性。

由此想到刘备，文不如诸葛亮，武不如关张赵马黄，但是他会用人，会笼络人。做项目经理人的恐怕都需要学习一下刘备的做法，即便你是在某些方面非常地出色。你可以把你的经验传授给你的下属，不要怕他们犯错误。"用人不疑，疑人不用"，虽然很难做到而且有时也不一定非要做到，但是你既然给了一个人那个位置，那份薪水，就应该让他们充分地发挥，你不能替他们做事，你不能"抢"你付给他们的权力。记得有次记者采访CA公司总裁汪嘉廉先生时，汪先生说他到目前还没有个人email地址，记者很惊诧的问他为什么时，他说“没有必要，我有很好的业务总监们，他们会处理好公司的日常事务，我要有充足的时间考虑公司的发展战略，我不希望被一些琐事打扰”。汪嘉廉是一位好的管理者，所以CA才有今天的地位。

做得好的项目经理可能看起来每天的工作并不是那么紧张。所以有些下属就可能提出这样的问题："我们忙，你在干什么"

项目经理，对于一个团队履行它的使命和发展负责的人。因此创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，应该是其第一使命。即人们经常谈论的管理，通过管理则可以把在自然界1+1〉2的不可能转变为可能。为履行这一使命，项目经理应该做什么呢

一、一个项目经理首先要制定目标，即确定团队的目标，只有知道往哪走，才能到达那里。确定目标是什么，而且目标要能够有效的支撑团队的责任，有助于团队的发展。而且要将目标传达给团队的每一位人员，让他们认识到他们在实现目标过程中的责任和重要性。

二、一个项目经理要进行组织工作，即如何安排工作，需要分析所需的各项活动、决定和关系，他需要对工作分类，确定作业任务的主次和轻重缓急，并为作业分配适当的执行的人员。

三、一个项目经理要进行激励和信息交流工作。他把担任各项职能的人组合成为一个团队，它需要通过对下属的激励，以及同上、下、同级间的相互信息交流，协调完成工作。

四、一个项目经理需要进行衡量考核,衡量团队的绩效和个人的绩效。首先需要确立衡量的标准，这个标准不但要专注于团队的绩效，而且还要求专注于个人的工作并帮助他做好工作。一个项目经理把衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

五、一个项目经理要培养人，也包括他自己。项目经理比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能，只有下属的技能提高了，整个团队的效率才可能提升，只有团队的成员有发展，他们才会在执行工作时投入热情和责任。 经理需要制定培训计划并部署。

在我们这个行业，好多项目经理是在业务或者说技术方面有过硬的能力后才被赋予经理这一责任的，他们可能没有受过管理学的教育，希望此文能够给与他们思考与认识自己责任。

项目经理该做什么，不该做什么

1以目标导向来做事情

首先要明白该做什么，其次才是如何做。目标是项目管理的重要特征，项目经理做事原则都是围绕项目目标展开，对于有利于项目目标达成而又不违背项目经理职业道德和行为准则的事情都是该做的事情。

目标有短期目标和常用目标，把当前项目按目标完成可能是短期目标，通过一年时间带出一个高效的团队可能是一个长期目标。对于非临时项目的项目经理，更加应 该着眼于项目长期目标，而不是太在意于当前项目的短期利益。只有意识到这点，才能够认识到培训，教练，团队，自发，团队语言和规则等在整个项目中的重要 性。

2对自己定义的目标进行分解

对于软件项目，项目经理根据商业或用户需求会定义软件产品发布后的故障率小于05个/KLOC代码。要达到这个目标就需要结合项目的时间过程分析影响该 目标的要素，各个阶段交付物的质量，缺陷的泄露，测试的水平，需求的变更和稳定性，前期的需求设计和开发规范，团队规则，开发人员的责任心多方面因素都可 能影响到该目标的实现。

一个总体目标的达成绝对不是简单的改善一项影响要素就可以达成的，而且各个要素间还存在这正反作用，必须要综合性的系统思考。确定出期望的各个要素的区间 水平，然后将这些期望值列入到计划中进行跟踪和控制。这一系列的过程要表明的都是你做的每一件事情都是有目的的，都是为了实现当初定义的目标而服务，绝不 是无中生有。

3具体实际 *** 作的关注点

首先对于风险和危机的重视度远大于对问题的重视度。不是说问题解决不重要，而是项目经理应该更多的管理风险和消除隐患，不让风险转换为真正的问题。项目经 理必须有足够的问题前瞻性和敏锐的洞察力，发现各种征兆和危机，危机发生前应对往往仅仅是项目经理找成员谈谈心，或者说组织一次关于规程的培训，但危机如 果发生造成的损失会远远大于风险应对的成本。

项目经理应该更多的取做教练，而不是去做领导。管理者要懂得授权，但项目经理更关注的是授权不会影响到进度和质量，因此项目经理绝对不是越俎代庖啥事情都 自己做，也不是盲目授权后啥都不管，而是充当好教练的角色。让项目成员有能力的全完成事情，而且是有责任心的去完成事情。如果自己做只花1个小时，而教会 团队成员做需要一天，从团队常用的角度必须花费这一天时间教会成员如何正确的做事情。

PMBOK九大知识体系内容都是项目需要考虑做的内容。里面有个关键词是项目管理组，项目管理组是由项目核心成员共同组成的。必须要分清楚哪些是项目经理 做，哪些是项目管理组做。另外一个关注点是做事情的粒度，项目任务的跟踪是项目经理要做的，但项目经理应该根据项目目标确定自己跟踪任务的粒度，粒度太细 的可以由项目成员或小组负责人跟踪。项目经理该做什么不能简单项目经理人与项目成员的实战指南

在一个团队中，作为一名团队领导，将：

1) 避免团队目标向政治问题妥协

2) 向团队目标显示个人承诺

3) 不用太多优先级的事物冲淡团队的工作

4) 公正、公平的对待团队成员

5) 愿意面对和解决与团队成员不良表现有关的问题

6) 对来自员工的新思维和新信息采取开放的态度

作为团队成员，要将：

1) 展示对个人角色和责任的真正理解

2) 展示目标和以事实为基础的判断

3) 和其他团队成员有效地合作

4) 使团队目标优先个人目标

5) 展示投身于任何项目成功所需的努力的愿望

6) 愿意分享信息、感受和产生适当的反馈

7) 当其他成员需要时给予适当的帮助

8) 展示对自己的高标准要求

9) 支持团队决策

10) 以为团队的成功而奋斗的方式体现带头作用

11) 对别人的反馈做出积极的反应的理解为二元问题，更多的是跟项目目标和管理粒度相关的做事情的粒度问题。

IT项目经理的经验总结

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的;

3基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;

4在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间;

5现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6 是到做总体计划的'时间了吗不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家(Industry expert)，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

8现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少;拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任;另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9 好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。按照什么标准牺牲这个项目的战略!我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。

和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强(如果总结得不对，欢迎大家拍砖)，所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的(而不是正确的)方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论(你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…)。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，界面要求：美观大方、简洁明快，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务开发人员熟悉EJB编程，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾(技术人员的本性决定的)。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更;另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据;

2和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择

3(项目初期的工作)明确更改流程，一般是客户指定一人签字(否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了)，以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果(这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错)。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。

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做管理者，带团队，不用些代码可以说是很多IT从业人员的职业目标，认为做到了管理层，就不用天天处理技术问题，写代码调设备。很多人都计划5年以后做到技术经理和技术总监，那么到底多久可以做到管理层呢？ 首先，大家需要认识到这是个竞争很强的事情，越往上，位置越少。

另外，管理者并不是不从事具体技术工作，在IT行业里，任何工作都离不开技术，即使是个管理者，他肯定曾经是个技术专家或有丰富的行业经验。在百度、淘宝等大型公司，任何人都是要做具体技术，无论职位高低，就好比武林盟主，一定要是武林高手。而且做了管理层，你的大部分工作处理管理团队、制定制度，参加各种会议，新技术的学习一定要与时俱进，技术是基本功，是靠着这个吃饭的。也会有人说，不懂技术也可以管理，的确是，但那是管理的更高境界，不过在IT行业不一定行的通。

那么说回来，一般要做多久才可以做到技术经理或技术总监，一般做到技术经理3年左右就可以，技术总监要求会高，一般都要5年以上，要资深的，主要在行业经验上，至少8年以上，大家千万不要为了职位的虚名，有的公司很愿意给些虚名，有3年就可以做技术总监，你想想，那你以后怎么做，还能做到什么职位，而且很早做到管理层，会容易扔掉技术，最好把基础打扎实些，搞技术要考虑的是20年后我做什么，计算机技术在中国菜刚干20多年，从事软件开发的不过也就10多年，我们想想过10年，那些老开发人员都在做什么，所以技术是根本，40、50做开发在今后将很正常，这在国外很正常，我们做技术还是比较肤浅，研究一门技术也就几年，如果你用10年去研究它，想象不成专家都怪了。

我这里说的比较实际，希望大家叫踏实地，考虑的长远些，我们是要工作到50多岁的，所以还有很多时间去学习，只要规划好，自己学到真实本领最重要

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