IBM如何考核应聘者

给您提供一个大概的思路吧，希望对您有所帮助！

一、研发人员绩效考核的原则

研发人员是企业技术创新的土体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以—厂原则：

(一)结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主

对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，你觉得合理吗当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。

(二)外评与内评相结合，以外评为主

内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。

(三)价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主

只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。

(四)评价系统要尽量客观

在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。

二、研发人员绩效考核的流程

考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。

(一)设定绩效目标

1．目标设定原则

设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，SMART原则。即目标要具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间限定(Time-based)。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6—8个。

2．目标的设定

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。

（二)绩效考核指标体系的设计

1．设计的原则

考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间(time to market)或产品开发周期作为首要的考核指标：如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

2．指标体系

(1)业绩指标

企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

(2)行为指标

对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

(3)能力指标

可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

考核的目的不同，考核所采用的指标体系也有所区别。如果要考评研发人员过去特定—段时间的工作表现，且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标；如果考核目的为员工前程发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。

(三)绩效评估

1．考核方式和方法

对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。

自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行白评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。

对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。

2．考核周期

产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过—年。

(四)持续沟通与绩效反馈

研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因一仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说： “我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。

沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节—卜交换信息，首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱 *** 作，同时有利于下级改进工作。

(五)绩效改进指导

绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

技术经理需要具备灵活应变的处事能力、较强沟通协调能力。热爱工作，热衷技术成果转移转化工作。下面是我给大家整理的技术经理职责，欢迎大家借鉴与参考，肯定对大家有所帮助。

技术经理职责1

1 负责公司核心产品的设计与研发;

2 负责现有系统的问题分析和改进，提高系统性能，保证系统稳定性;

3 持续改进系统架构，保证系统高性能、高可用性和高可扩展性;

4 指导团队研发;

技术经理职责2

1楼宇自控系统技术支持工作;

2负责项目施工图纸的制定、系统设备的指导安装，调试;

3参与产品的现场实施和技术支持工作;配合进行项目验收，制作施工档案;

4领导交办的其他事项。

技术经理职责3

1 在总经理的领导下，对本公司的技术管理工作全面负责，并负责对计划、质量、安全等方面的管理。

2 贯彻执行国家技术政策、法令、规范、规程及各级管理标准条例。

3 参加工程的设计交流、图纸会审。参加编制本工程的施工组织设计、施工方案、特殊分部分项工程的作业设计，参加编制进度计划、作业计划。负责向项目管理人员进行技术交底。

4 制定质量、安全技术 措施 ，督促和指导管理人员、施工人员认真执行施工组织设计，作业设计及各类技术措施、计划。帮助总经理做好施工生产文明施工管理。

5 负责管理工程的计算、试验和测量工作。

6 深入施工现场，及时发现和解决施工中存在的问题，有权制止施工生产、技术、质量、安全方面的一切违章行为，并提出处理意见交经理认可后执行。配合经理对项目的管理人员、施工人员进行考核。

7 负责技术资料管理，督促施工管理人员及时、正确地记好施工日志，并办理施工技术文件，负责审核施工档案资料，绘制施工图，组织整理竣工档案资料归档手续。

8 参加和组织质量、安全工作的项目自检、事故调查和处理及办理。

9 完成上级领导交代的其他相关任务。

技术经理职责4

1对技术部的日常管理;

2负责技术部年度目标的确立和实施;

3审核技术部年度预算并监督预算的执行;

4协同总工程师审核与技术有关的重大项目;

5为业务拓展提供技术支持。

技术经理职责5

1、负责拟定公司技术工作规划和年度计划，并组织开展实施;协调、指导各部门的技术工作及对商务部的技术支持工作。

2、负责建立、完善公司的技术管理制度和标准，并指导、检查、监督制度的落实情况。

3、负责审核本公司技术线合理化建议、技改推广计划，开展产品认证工作。

4、协助上级开展技术工作会议，提供技术性指导，协调与服务。

5、负责技术档案资料的收集、整理、归档工作。

6、在权责范围内，负责部门人员的调配、使用、考评、奖惩的建议和培训工作。

7、拟定和审核本部门的 工作计划 和工作目标，并予以协调、监督执行。

8、完成上级交办的其他工作任务。

技术经理职责6

1、与客户探讨并制定项目网络设备、服务器等及系统集成 实施方案 ，完成设备的调试工作，解答客户的各种技术问题;对客户进行现场技术培训、对维护期内的项目进行定期回访，对维护期内的项目进行写期上门巡检，对维护期内的项目进行远程或现场支持;

2、具有比较全面技术专业知识，具有较强的动手实施能力，会使用CAD图纸;

3、负责与客户进行产品和项目的前期技术沟通与推广工作，把握并有效引导客户需求;

4、负责编写解决方案、项目 建议书 、投标标书等，以及方案、标书的讲解和产品演示;

5、负责日常管理技术团队(下属目前有两个人)。分配好技术团队的工作，以及和销售部门、商务部门对接。对技术部门的管理和业绩负责。

技术经理职责7

1 按要求建立并维护化学分析实验室的管理体系，负责水、土壤、大气等项目的检测，推进实验室管理的规范化;

2、负责制订实验室的人员培训计划，组织实施人员学习技术业务知识，提高检测水平;

3、组织编写实验室专业范围内的技术规范、检测细则和不确定度;

4、负责检查各类检验 报告 ，编写与质量分析小结及各种汇总表，确保其准确性、可靠性;

5、根据有关 规章制度 ，负责组织好环境条件、仪器设备，安全和清洁等工作，确保实验室各项事务的正常 运转，对出现的各类突发事项进行应急处理;

6、负责实验室仪器设备的申购计划，组织人员做好仪器设备的维护保养;

7、参与解决检测中出现的重大技术、质量问题，参与处理检测质量事故和质量争议和客户投诉调查;

8、负责实施实验室间能力比对/能力验证、检测过程的控制、期间核查等活动和参加内审及评审;

9、负责配合质量管理部完成新开展项目的筹备、执行和评审工作;

10负责各类实验室合理化建议、不符合项、安全事故、质量事故的整改措施提出、整改方案落实;

11、完成公司要求的其他工作。

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IBM在全球设有一个“数据处理测试”(Data Procession)题库，用来笔试考核。考核的目的是测试应聘者的逻辑推理能力。为IBM的招聘官员做参考。IBM对应聘者的专业背景并无严格要求。也许很多人都难以置信，IBM笔试考核题目中没有任何关于计算机知识的内容。这有两方面原因，一是IBM招聘的岗位覆盖面较广，不是所有的人员都从事IT技术岗位，如果应聘的是技术岗位，在将来的面试中会有专门部门进行考核。二是IBM看重应聘者的潜能。笔试题目时间很短，由于时间紧迫，在压力之下，有的应聘者十分紧张，而有的应聘者却有很好的心理素质，十分冷静。通过这样的笔试，就能考查应聘者的综合反映速度、判断能力以及心理素质等。在IBM中，有时，非IT专业出身的应聘者也能在IT技术岗位上做得十分出色。IBM有一名技术经理，并非电子或计算机等技术专业背景，专业反而是戏剧编剧，进IBM后却当上了系统工程师。在IBM，只要你有兴趣和潜力，公司就会给你机会。在笔试之后的各轮面试中，和今后的培训和工作中，IBM会发现你的兴趣和潜力。屈原《离骚》：“举贤而授能兮，循绳墨而不颇。”选拔与任用人才，遵循规则与法度就不会有偏差。IBM通过相应的笔试来测试应聘者的逻辑推理能力，但只以之作为评判人才的参考，有助于选拔到合适于岗位与公司的人才。面试 IBM的招聘面试流程并不复杂，应聘者在通过IBM人力资源部门的测试之后，就可以直接与招聘部门负责人进行交流。人力资源部门的测试题主要都是测IQ，一般很简单，要求答题有一定的速度。IBM认为，无论哪种考试都不可能即时进行灵活地变动，而每名应聘者都很灵活，情况也各有不同。因此只有通过面试，才能最能动地随时做出调整和判断，评判出应聘者是否符合IBM公司的要求，结果才是真实的。这也要求主持面试的评判者技能和经验都应该很丰富。IBM很重视面试，一般事先由人力资源部门提供给经理层有关参考例题，希望他们做出公正的判定。

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