去哪个国家哪所大学 就读项目管理专业硕士学位好？

问题描述 信息化的管理制度体系如何构建 信息化的制度建设很重要，我们的企业虽然也重视，但由于缺乏系统性，指定的制度不够完善，实施起来也有难度，各位专家能否给点意见。 提问人：蜘蛛侠 时间：Oct 28, 2009 4:27:53 PM 专家解答解答人：罗艳兵 时间：09/10/28 16:28:16 您提得问题比较模糊，我也只能给出我自己一点不成熟的建议。 信息化建设和推进中，深层次机制上的矛盾和问题，受到企业越广泛的关注。这些问题包括：如何将IT战略与业务战略相融合如何从公司治理的高度，对企业信息化做出制度安排如何从战略投资、企业管理变革的角度，降低信息化的风险信息中心如何转制与发展哪一种CIO的治理机制更好如何进行信息系统的绩效评估如何对IT服务进行管理如何利用发达国家和本国信息化的最佳实践，指导行业和企业的信息化推进等工作 这表明信息化是一个需要从治理层面予以关注的战略问题;信息化需要监管、制衡和审计;信息化管理需要规范和标准。这需要企业从制度、战略、规范和标准的高度，重新看待IT的定位、作用和价值。同时，建造一个信息系统是容易的，让这个系统有效地运转起来则是现实的难题。决定信息系统是否有效运转的因素不是信息技术，而是制度、组织结构、规则与标准，最终是人。因此，在这些因素之上，需要合理有效的制度安排。不仅需要面向技术平台的、应用功能、开发流程、实施管理流程的管理规范，还需要一个面向信息化建设整个过程的、具有普遍意义的管理模型。 由此，我们认识到良好的IT治理对信息化建设成功的重要性，也可以说建立现代企业制度及良好的IT治理是信息化建设成功的必要条件。以"IT治理"为核心，涵盖信息系统审计、信息安全管理、IT服务管理及IT项目管理，着重研究IT发展与企业发展在治理结构、企业战略、企业运营管理、风险与价值、成本与控制、审计与监管、服务标准和规范等方面的新问题、新知识和新方法。 网友解答解答人： 时间：09/11/11 16:33:02 信息化是美帝主义的亡我之心。我们用的 *** 作系统，还有一些信息化产品，比如IBM等，都是外国的，我们企业的信息化，都建立在这些外国软件的基础上，信息安全如何保障长此以往，等我们进入信息化的中级，甚至是高级阶段，完全依赖信息化后，危害将更大吧。所以我觉得，还是要支持国产软件。

IT部门的定位和IT价值如何充分发挥，有了全新的认识。以下是分享的精华内容：

　一、华为公司的两大财富：一是管理架构以及流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。

众所周知，“活下去”是华为战略的核心内容。为客户服务是华为存在的唯一理由，这是华为公司的核心价值观。华为从1987年2万元起家，到目前200多亿美元的收入，成为世界500强，依靠的正是这两大财富。华为建立了清晰而全面的公司管理架构，不断纠正决策层和执行层在企业发展过程中可能出现的偏差，目的是维持良好的企业表现和长期的持续增长。而这一切正是通过流程与IT支撑的管理体系进行保障，不得不说IT成为了核心竞争力。

二、IT的根本问题不在于IT而在于流程，没有流程就无从谈IT。

国内很少有企业把IT和流程放在同一个部门管理之下，设立的往往是信息中心、信息管理部等。而华为认为IT的问题，归根结底不在于IT，不是依靠一些技术人员开发一些程序就能发挥IT效力，而是IT如何充分支撑公司业务和管理流程的实现和优化，这是核心问题。因此设置流程与IT管理部，有效规避业务和IT两张皮。

三、华为从来不追求IT自身的卓越，追求的是IT支撑公司的卓越运营。

华为对CIO的考核指标里，包含了业务的部分。让CIO承担运营指标的目的，不是要求CIO领导下的IT部门过多关注IT自身技术的领先和IT设备的先进，而是关注IT如何更好的支撑公司运营、提高效率和增加收入。

四、BPIT治理要有效贯彻一把手的管理思想和战略意图，解决管理层的问题，而不是成为管理层的问题。

华为流程与IT管理部在变革指导委员会直接领导下开展工作，归口管理公司所有流程建设，通过引进业界的最佳实践(例如ITIL30、平衡计分卡等)，帮助各部门梳理、解决流程中的问题，提高效率。不论是生产IT(提升流的效率)、办公IT(提升人的效率)、平台IT(提升IT的稳定性和敏捷性)，还是IT运营(提升IT卓越运营能力)、IT安全内控(提高IT安全内控管理能力)的流程问题，统统归流程与IT管理部牵头负责，与各部门共同完成。无流程则无IT，流程与信息化紧密结合。核心就是贯彻公司的管理思想和战略意图，解决管理层的问题，让公司的一切都在IT支撑下有序运行，又感受不到IT的存在(IT不是问题)。多年来，配合公司集中化、国际化、全球化战略，华为流程与IT管理部先后成功实施了IPD(集成产品开发流程)变革、ISC(集成供应链)变革、IFS(集成财务服务)变革，信息化建设始终与公司业务相匹配，支撑公司价值主张。

由此，笔者有以下感受和思考：

1、走出误区。部分处于发展与成熟期的企业，IT部门地位依然低下，反映出企业管理者对IT价值的认识依然存在误区。IT不仅仅是电脑、网络和系统，这仅仅是IT的初级阶段和原始状态。从华为流程与IT管理部的实践可以看出，信息技术及其管理方法的恰当和充分应用，对企业管理和业务管理具备超有效和强有力的促进作用，能够帮助管理者推行管理思想，帮助管理思想落地，让管理思想产生实效。

2、战略高度。要充分发挥IT在企业发展过程中的价值，必须从战略高度思考IT问题、从战略角度定位IT部门，把IT作为企业实现战略目标的关键资源，IT渗透到企业的每一个职能、流程、业务和管理中。信息技术与流程、业务、管理之间的紧密结合，才是企业进一步发展和创造价值的最有效方法。

3、赋予权力。如何从战略高度定位IT部门笔者认为，不仅仅要将IT部门作为一个综合性的独立部门，还需要赋予其一定的管理权力，将企业的业务IT、办公IT集中归口于IT部门进行管理，让IT部门更多的参与业务建设和管理提升，加快IT部门的职能转变和角色改变。企业要重视IT组织机构的建设，建立IT决策、管理、服务体系及其平衡发展。

4、完善考核。在赋予管理权力的同时，也要建立配套的考核机制。一方面，IT部门要对其他部门进行绩效考核，考核其IT应用程度和水平，这样才有推动力和执行力。另一方面，企业的信息化领导小组或IT决策委员会、CIO不能形同虚设，要赋予一定的责任和义务，权责对称，尤其要在企业运营指标上对CIO、IT部门进行考核。

综上所述，笔者认为，在IT的应用和IT部门的定位上，企业高管和IT负责人要有全新的认识，管理层要具备IT思维，从战略上定位和思考IT的作用和价值，IT负责人要跳出技术层面，摈弃技术思维，从业务、管理和战略上看待IT应用和部门发展。这是参加本次“CIO老友汇——走进华为”活动的收获之一。不当之处，敬请指教。

很难判定哪个国家的更好。 给你中国人民大学项目管理研究生的信息： 一、招生对象： 1 政府机构、行业主管部门负责信息化建设和 IT 项目规划的有关管理人员、实施人员、监理人员； 2． IT 企业负责项目（系统集成项目、软件开发项目、信息系统实施与维护项目等）的高层管理者、项目总监、信息总监、技术总监、项目经理、技术经理、产品经理、部门经理和项目部骨干等人员； 3 各科研机构和高等院校的科研人员、教师及致力于提升自己职业水平或创业的相关人员 二、进修课程： IT 战略与管理 IT 战略规划 企业知识管理 系统科学 <A href=" >

◆CIO时代简介：

CIO时代是由北大CIO论坛骨干创建，经北大信息管理系批准在北大科技园孵化的一个IT应用服务机构。 CIO时代主要从事信息化的培训、咨询及CIO时代网运营。CIO时代网是一个服务于企业信息化和政府信息化的专业网络平台。作为一个资源整合的平 台，CIO时代网主要为CIO（信息总监）、IT从业人员以及所有对企业信息化、电子商务和电子政务感兴趣的个人提供专业化的知识与资源服务，同时为IT 企业、实施信息化的传统企业以及政府部门提供各种专业化的会员服务和增值服务。CIO时代也是北大CIO班的协办单位。

◆CIO时代活动大事记：

2003年3月，由原北大论坛骨干创办的CIO论坛网站（后更名为CIO时代网）正式进行实体运营。

2003年10月，CIO时代承办了“北大CIO论坛开坛第一讲”，国务院信息化工作办公室副主任杨学山和北京大学副校长吴志攀等参加了盛大的开坛第一讲。

2004年4月，CIO时代承办了“北大IT管理与竞争优势专题研讨会”，中国信息化推进联盟秘书长刘献军等参加了本次研讨会。

2004年7月，CIO时代经过北大信息管理系批准，北大科技园审核，正式进入北大科技园创业中心孵化。

2005年4-6月，CIO时代承办了“中国信息化全国义务宣讲活动”，国务院信息化办公室副主任杨学山、劳动与社会保障部信息化领导小组副组长王东岩以及中国石化、中国石油、伊利等集团的CIO参加了本次活动。

2005年9月，CIO时代协办的北京大学CIO（信息总监）班正式开学。

2006年7月，CIO时代承办的“中国信息化高峰论坛暨首届北大CIO班结业典礼”在北大隆重举行，国务院信息化办公室副主任杨学山、北京大学副校长海闻和中国科学院院士倪光南等在大会上做了演讲，并为每一个学员单独颁发了证书。

2007年1月，承办了由北大CIO班教务办公室主办的“北大CIO同学会成立大会”。

2007年6月，承办了“第五届中国国际软件交易会IT治理与卓越运维分论坛”。

2007年7月，承办了“中国SOA与管理软件之趋势论坛”。

2007年11月，承办了“中国电子政务高峰论坛暨北大CIO班电子政务专题研讨会”。

2008年4月，承办了“首届中国制造业信息化高峰论坛”。

2008年6月，承办了“第二届中国电子政务高峰论坛”。

2008年10月，承办了“中国信息化全国义务宣讲活动福州论坛”。

2008年10月，承办了“中美科技传播交流会”。

2009年1月，承办了“北大CIO班SOA与BPM论坛”。

2009年6月，承办了“第三届中国电子政务高峰论坛”

◆CIO时代主要优势：

1、CIO时代核心骨干是由北大CIO论坛的骨干组成，并且通过北大CIO班的运作，积累了丰富的国内外专家资源。

2、CIO时代建立有中国最大的信息化案例库和知识库，为教学和培训提供了丰富的资源。

3、CIO时代与美国卡耐基梅隆大学、美国德州大学达拉斯分校、日本早稻田大学、香港大学等有过深入的交流与合作，掌握了国际上IT管理教育的最前沿知识体系。

4、CIO时代依托北京大学，拥有丰富的培训和教育资源。

5、CIO时代自成立以来，一直致力于信息化的高端教育和培训，熟悉国际上的主要CIO知识体系，特别是中国CIO们最关心的问题和最需要掌握的实战技能。

◆CIO时代愿景：

传播信息化知识的领导者；

引领中国信息化的领导者。

◆核心价值观：

分享、创造、共赢。

◆CIO时代使命：

帮助中国企业及政府部门务实有效地推进信息化！

一旦IT领导理解了IT治理框架的三个支柱，他们对于IT治理为什么如此重要，以及哪一种方法可以最好地帮助他们达成治理目标，就会有更好的理解。IT治理是很多人都在谈论的一个话题。确实，一些技术供应商和咨询顾问已经将IT治理纳入一个最新的热门的销售范畴。然而，以他们所销售的产品和服务的范围为基础，已经出现了IT治理的种种定义，这在一定程度上给市场带来了混乱。

基于ITGI、正在形成的产业标准、客户最佳实践及思想领导者的工作，第一流的分析师都在强调IT治理框架的三个支柱的模式。这一框架强调确保IT在支持业务目标、优化商业技术投资及合理管理IT相关风险和机会中的重要性。

在CIO和IT领导看来，由于可以为组织走出烦恼多时的没完没了的支出、扩展、补丁、再支出的循环提供一个清楚的路径，这三个支柱的模式和与之相应的IT治理成熟度模型正在迅速地获得动力。

有了IT治理这一框架，IT投资所带来的价值可以获得理解，实现技术投资和业务目标需求之间的联结也有了明确的方法。在来自管理层和董事会的压力越来越大的情况下，IT组织不能仅依靠理论—他们需要能发挥作用的治理。对于任何想抓住这种前瞻性的IT方法所带来的利益的组织而言，这一成形的IT治理框架都是适用的。这个框架包括三个主要的组成部分，具体表现为“计划/构造/管理”三个生命周期，通过一个不断进行的连结这三个要素的反馈环，使得IT变革成为可能。这三个支柱是：企业架构计划 、投资组合合理化、服务融合。

一旦IT领导理解了这三个支柱，他们对于IT治理为什么如此重要，以及哪一种方法可以最好地帮助他们达成治理目标，就会有更好的理解。例如，在项目投资管理和系统管理领域，一般的供应商只会致力于整个框架的一部分。对IT治理问题需要有一个全面的解决方案，这一需求已经越来越表现出来了。

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