学习IT软件开发有哪些好方法

PDCA循环运用与流程图 创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间，结合PDCA循环在制造过程中对于质量改进的作用，按照“四阶段、八步骤”的提法，创新过程中PDCA循环的运用可以参考图1所示来完成。 在实施中应注意任何结论的获得都要以事实为依据，运用统计工具进行合理的分析。 1P阶段 即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。 步骤一:选择课题 新产品设计开发所选择的课题范围应是与满足市场需求为前提，企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。 课题是本次研究活动的切人点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投人大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如:一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。 步骤二:设定目标 明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如:一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。 步骤三:提出各种方案并确定最佳方案 创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。 筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。 步骤四:制定对策 有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即:为什么制定该措施(Why)达到什么目标(What)在何处执行(Where)由谁负责完成(Who)什么时间完成(When)如何完成(How)使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。 2D阶段 即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。 步骤五:实施对策 对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。 3C检查效果 即确认实施方案是否达到了目标。 步骤六:效果检查。 方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。 4A阶段处置 步骤七:标准化。 对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。 步骤八:问题总结。 对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。例如:设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进人第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。

问题一：如何做好项目管理工作？ 项目管理

一,项目管理概述

项目管理就是项目管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从贡目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。

项目管理所采用的技术是在二十世纪初期由不同人和组织发展起来的，二次世界大战之后，由于军事项目的规模大各复杂程度高，美国安全部及相关的承包商在项目管理方面下了不少功夫，作出了不小的贡献。项目管理技术从传统上来说总是用于国防和建造工业上，但是近几十年以来，它逐步扩展并运用于生产，服务行来和 部门。 二，项目

为完成某一独特的产品或服务所做的一次必努力

工程建设项目

新产品开发、研制项目

技术改造项目

世界银行及其他国际贷款项目

IT 项目

投资项目

三,在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望

项目管理是一种管理方法体系

项目管理是一个过程

项目管理主要是由项目经理执行的

项目管理成败直接影响项目干系人的利益

四,中国为什么需要项目管理

要兴办和管理大量的项目，要提高项目资金的使用效率

企业要通过项目管理全面推进其总体战 略规划，提高国际竞争力

项目经理将成为21世纪最佳职业

五,项目管理的核心思想

系统管理思想

动态管理思想

使用特定的工具和方法

六,项目管理的生命周期

启动

动计划

执行

控制

收尾

七,项目管理的三约束

范围：项目的任务是什么？

顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务

时间：完成该项目需要多长时间？

项目进度应该怎样安排？

成本：完成该项目需要花费多少

八,项目范围管理

启动

范围计划

范围定义

范围核实

范围变更控制

九,项目时间管理

活动定义

范围计划

活动排序

时间估算

制定时间进度表

时间控制

十,项目成本管理

资源规划

成本估算

成本预算

成本控制

十一,项目质量管理

质量规划

质量控制

质量保证

质量验收

十二,国际项目管理的发展

1975年，杜邦公司将关键路径法(CPM)应用于设备维修，使用维修停工时间由125小时锐减为7小时

1958年，在北极星导d设计中，就用计划评审技术(PERT)，将项目中任务之间的关系模型化，使设计使用此耗资300亿美元，2万家企业参加，40万人参与，涉及700万个零部件的项目顺利完成

目前项目管理广泛用于各个领域

十三,项目管理的九大知识范畴

项目范围：确定和管理为成功完成项目所要做的全部工作。

项目时间管理：项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进度计划，并确保项目的及时完工。

项目成本管理：项目预算的准备和管理工作。

项目质量管理：确保项目满足明确约定的或各方默认的需要。

项目人力资源管理：如何有效利用参与项目的人。

项目沟通管理：产生，收集，发布和保存项目信息。

项目采购管理：根据项目的需要从项目执行组织外部获取和购进产品和服务。

项目整体管理：发挥项目管理整体上的支撑作用，它与其他项目管理知识相互作用。>>

问题二：如何进行有效的项目管理 我认为最快捷有效的途径是选择专业的项目管理软件对实际项目进行管理，专业软件的功能和流程设计都是基于成熟的项目管理理念，可以帮助项目管理人员快速培养成熟的项目管理模式和良好的项目管理习惯。

选择专业软件时，

一是要注意不能局限于特定的研发过程和研发成果，要专注基础工具和使用方法，覆盖用例管理、需求管理、项目监控、团队管理、缺陷管理、配置管理、计划任务管理等主要过程。

二是整个项目团队成员内部可以便捷有效沟通，从而提高执行力、保证项目质量。有些管理软件可以让项目参与人员在研发过程中自动更新工作数据，而无须在项目外单独填写工作任务表，不仅降低了工作量，更重要的是保留了最真实的原始工作数据，便于对项目过程进行分析和管理。

三是项目成果要便于复制和保存，有助于项目比对和总结，以及未来新项目的资源复用。

另外，软件的易用性，是否符合国内使用习惯也是需要考虑的问题。

市场上比较常见的项目管理软件：

1、国外项目管理软件有： Oracle公司的Primavera P6；Artemis 公司Artemis Viewer；NIKU 公司的Open WorkBench；Wel 公司的OpenPlan等软件。

2、国内项目管理软件有：统御项目管理软件（oKit）、智邦国际项目管理软件、禅道项目管理软件 、易建工程项目管理软件等。基本上是在借鉴国外项目管理软件的基础上, 按照我国标准或习惯实现功能, 并增强了产品的易用性。

问题三：如何提高工程项目管理 工程项目管理是施工企业经济效益的源头和成本中心，项目成本管理水平，直接决定着项目经济效益的高低，如何使企业所中标的工程项目取得较好的盈利，是我们施工企业所追求的共同目标。因此，搞好工程项目施工管理，对于施工企业经济效益和社会效益具有重要意义。下面我就如何加强工程项目的成本管理和控制谈谈自己的几点认识。一、工程项目是施工企业的“窗口”生产和管理的基点，经济效益的源泉，以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题，所以首先要选准项目经理，建好项目管理层，作为项目管理的“龙头”因为在工程项目规模，含金量基本相同的情况下，要使工程项目获得较高的利润，关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质，首先要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用，按照管理者的三大素质条件和一条原则，就是选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。要实行项目经理职业化管理，项目经理必须经过正规培训，具有项目经理资格证书的人员中选拔，要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象，加强学习，不断提高思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。坚持精干高效，结构合理，“一岗多责，一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制d性化，对项目管理层人员要根据项目不同特点和不同阶段的要求，组织合理流动，保证项目管理层整体全力的有效发挥。要把项目评估，合同签订，作为加强工程项目管理的基础，实行项目评估，项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关，要真正认识到评估、测算的重要地位，必须抓好以下几方面的工作：一是要提高认识，在思想上切实把项目评估、测算作为项目管理的基础，堵塞效益流失的关来认识，自觉的搞好评估、测算。二是要加强评估、测算的组织领导，要有专门的机构，有专人专责，有科学的评估、测算体系。三是要依法签订各种合同。四是要认真进行项目施工中的监督、检查、指导和考核，及时纠正经营管理偏差，确保项目目标的实现。把人力资源的优化配置作为加强项目管理的重点，施工企业要根据工程项目对劳动力的需求，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率，项目经理要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化，实现劳动力与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳力于项目需求总体平衡，并跟检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。加强外带劳务的管理，是提高效益的重要途径，要根据工程的实际情况和不同特点，在工程高峰期及时补充外部劳务，做到养在社会，用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业要及时掌握施工点周边的劳动力情况，保持联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应地，加强外聘劳动力的使用和管理，规范外聘劳力的行为，加强安全教育，杜绝重包轻管的现象，防止发生事故，损害企业信誉和形象，因此，应从以下三个方面加强外聘劳务工的管理。1、规范使用制度，坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳动使用“当地化，d性化”的制度化和关键，重点岗位处用外部劳务的制度。必须同外聘劳务工签订用工协议或合同。2、严格资质审查与分包，做到资质审查，严格遵循分包评价程序，严查综合实力。必须签订和履行规范的经济合同，必须保证重点和高技术含量工程以自己队伍为骨干，必须杜绝整体分包和层层转包。3、加强动态管理，突出“两个原则”，抓好“三个重点”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，重点抓好现场代表，技术监督人员的选拔工作，实行分包>>

问题四：如何提高项目管理中的执行力 一、项目执行力与公司发展的关系

项目执行力是决定公司能否长期发展下去的一个重要因素，是公司核心竞争力形成的关键。根据企业发展实际，我公司制定出台了一些行之有效的规章制度。《党政会签制度》、《协作队伍管理办法》、《物资集中采购办法》、《项目管理制度》等。这些规章制度对项目管理的精细化、规范化、程序化、格式化起到巨大的推动作用。项目只有坚定不移地将这些制度执行下去，才能避免项目管理上违规行为的发生。一个公司的发展有40%靠公司的策划，60%靠公司各项目管理者的执行力，“执行力”是否到位既反映了公司的整体素质，也反映了项目管理层领导的观念、素质和心态，因此，要提升项目执行力势在必行。

二、影响项目执行力的因素分析提升项目执行力，必须针对性地入手。关键就在于达到个人行动、他人行动和公司利益的三者一致。项目执行力必须重视三个方面的问题：

⑴公司制度。制度和流程在执行力中的重要性。管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的，而执行力的保障则也来自这样的基础。当项目管理者贯彻公司计划的时候，往往因为与之配套的制度不合理，产生了执行后拖影响，甚至结果和计划出入较大，最后造成管理者执行不到位。所以，符合实际管理工作需要的制度和流程的制定，决定了管理者执行能力是否发挥好的基本，完整的管理体系和简单高效的管理流程就能使管理者发挥其在管理中的执行力。

⑵执行能力。项目执行力中的管理者自身执行能力问题，管理者以教练员的身份指导下属进行工作和达到工作目标，而领导者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能地运用于实际的管理要求，导致的后果就会使项目管理层及项目的工作人员不能认真对待和落实上面的执行目标与工作方案。管理者的执行力，其实是参与问题，管理者参与到过程的执行中，从细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将项目存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题，才能体现项目管理者的执行能力。同时管理者还应该明白团队建设、计划制定、过程监控是必须亲历亲为的事情。

⑶制度保障。制度是执行的保障，管理者在日常管理工作中常常会遇到不符合制度的事和人出现时，就会有更高一级的管理者左右了你的执行权利。要避免这种情况的出现就需要完善科学的决策制度和执行程序的制度。

三、提升项目执行力的具体措施

1培育企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。执行文化培养会使企业文化成为带动员工高速转动的发动机，以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。

2优化项目管理流程和业务流程，优化的前提是对现有流程的梳理整顿，做到标准化，因为标准化是高效组织行为的重要特征。企业的管理流程和业务流程是现代企业规范化管理的产物，流程的标准化和优化的基础工作是公司发展战略设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置等，只有基础工作完善后设置的运作流程才是通畅的、高效的。

3提升项目执行力的根本任务，是提高项目员工队伍的整体素质。目的是提升员工的凝聚力，激发员工的创造力，建设一支具有完善执行力的杰出团队，要提升项目员工的整体执行技能水平。

4建设制度，保证执行力的有效行使。搞好项目制度建设是做好一切工作的重要保证。首先要建立有效的竞争激励机制。其次要建立有效的考核评价体系，切实把执行力和执行结果作为对个人、集体的考核评价及奖惩的主要依据。同时，还要建立起有效的监督机制。

6夯实执行力的思想基础。高度的自觉性不是自发产生的，>>

问题五：如何进行项目管理团队建设 1 团队管理的意义项目管理中最根本的因素是人，对项目的管理即是对人的管理。因而团队管理是项目管理过程中最重要的部分之一。尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理必然导致项目的失败。项目经理在进行团队管理时要以团队成员为本，从团队成员的角度去思考问题，这样可以很快增强团队凝聚力和团队的效率。其具体意义可以表现在以下几个方面：①是保证按时、按质交付项目的前提;②有利于开发出高质量的软件;③有利于充分发挥每位成员的特长和创造性;④有利于提高团队成员的积极性、主动性;⑤有助于增长开发人员的知识、见识;⑥增加成员间的彼此了解，让成员坦诚相见;⑦有利于团队成员相互学习、交流。2 项目经理应具备的素质每个项目团队都必须有一个项目经理。项目经理是整个项目的领导者，负责整个项目的计划、实施和控制、以及协调开发人员之间、各级最终用户之间、开发人员和广大用户之间的关系，是项目管理的核心。作为项目经理应具备以下一些领导素质：①有领导能力。项目经理要带领和指挥整个项目团队去实现项目目标。他的领导能力决定了团队成员是否愿意服从他的指挥，同时也决定了项目的成败。②有决断力。在团队成员间出现意见不一致，发生矛盾冲突时应及时做出公平正确的决策;当项目遇到困难时，需要项目经理能正确而迅速地做出确定。④有坚强的意志力，不怕困难。项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难，这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力，有一种不达目的誓不罢休的气概，这种意志力是提高团队士气最重要的因素。⑥有良好的沟通技巧，并且善于协调。通过沟通，项目经理可以将项目目标传达给每个成员，使其对团队目标有一个清晰的理解，进而为实现项目目标而奋斗。项目经理也可深入了解每个成员的知识技能水平，更有针对性的重新进行更合理的工作分配;并及时发现项目中存在的问题、识别项目团队分歧的根源、协调士气低落的现象等。⑦有一套自己的管理办法。采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流，贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作。⑧头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面。 ⑨能跟踪任务，有很好地日程观念。

问题六：如何提高项目管理水平 如何提高项目管理水平

系统的学习项目管理理论知识，不断在实践中琢磨、感悟。因为对项目工期、成本、质量、风险、里程碑计划、工作分解结构、网络图、甘特图等的认知，只有在实践的经历中才能体会的深切,感悟的真切。所以，领导的能力是生命磨出来的。学习、实践、磨砺是项目管理进步的法则。

问题七：如何做好一名项目管理者 5分 转载一则，供参考。

如何做好项目经理

项目经理的任职条件要求较高，既要具有一定的知识层次和水平，同时也要具有必要的管理经验。以下将介绍如何做好项目经理的几个常见的领导素质、知识素质、实践经验、现代化的管理观念，可为业内人士提供一定的参考价值。

1 项目经理应具备的基本条件

项目经理是企业的重要管理者，故应具备较高的政治素质和职业道德。项目经理是一名领导者，因此应具有较高的组织能力，博学多识，明礼诚信。多谋善断，灵活机变。团结友爱，知人善任。公道正直，勤俭自强。铁面无私，赏罚严明。项目经理应当是一个专家，具有大、中专以上相应的学历层次和水平，懂得技术知识，经营管理和法律知识，项目经理必须具有一定的实践经历和按规定经过一定的实践锻炼。项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。

有这样一个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的，不是教出来的。一个要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可做一大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。

美国项目管理专家约翰・宾认为项目经理应具备的基本素质有六条：一是具有本专业技术知识；二是有工作干劲，主动承担责任；三是具有成熟而客观的判断能力，成熟是指有经验，能够看出问题来，客观是指他能看取最终目标，而不是只顾眼前；四是具有管理能力；五是诚实可靠与言行一致，答应的事就一定做到；六是机智、精力充沛、能够吃苦耐劳，随时都准备着处理可能发生的事情。

2 现代化的管理观念

科学技术发展到现在，足以使项目管理实现高度科学化，并服务于管理现代化。

21要强调战略观念，即全面系统的观念和面向未来的发展观念。面向未来，包括市场的未来、技术的未来、组织的未来和项目管理科学的未来。项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。项目经理跟一般的职业经理人不同，它是有较强的专用性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。

22市场观念，即要搞好项目管理，首先要了解市场，其次要以自身的优势去占有市场、赢得市场。

23用户观念，即一切为用户的观念，全心全意地为用户服务，以对用户高度负责求得信誉，以信誉求得项目管理的成功。

24效益观念，即进行项目管理要精打细算，减少投入；在进行产品交易以后，所获得的收益要大于投入，形成利润，为此要首先赢得市场和信誉，向管理求效益。

25竞争观念，即以质量好，工期合理、服务周到、造价经济取胜。有市场就有竞争，有竞争就要加强管理，进行目标控制，取得竞争的优势，因此树立竞争观念必然会促进项目管理提高水平。

26时间观念，即要把握决策时机，缩短工期，加快资金周转，讲究资金时间价值，讲究工作效率和管理效率，从而赢得时间，赢得效益。

27变革和创新观念，即没有不变的项目管理模式，要根据工程和环境的变化调整和变革，故要讲预测，有对策。光有变革观念不成，还要有创新观念。赢得竞争胜利的关键在创新，广泛采用新工艺、新技术、新材料、新设备、新的管理组织、方法和手段。

28必须建立一套切实可行的项目>>

问题八：如何加强工程项目管理 摘要：工程项目是施工企业的“窗口”、生产和管理的基点、经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来公司总经理及工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。 关键词：施工企业；项目管理 工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。 1、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头” 近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在30个以上。在工程项目规模基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。 首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。 其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。 第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制d性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。 2、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础 实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。 为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。 3、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点 施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。 4、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径 外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理： 规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、d性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须>>

问题九：如何做好项目管理？ 你好，这种情况下你应该提前制定好计划，然后把计划发给各个岗位来确定，确定好之后交给老板，让老板心理有谱，所有的工作都按照计划来执行，如果有什么变动提前给你说，把项目的流程梳理好，这样慢慢就会做好了。

网络是人们生活和学习中不可缺少的组成部分，购物，娱乐，社交，学习和工作都离不开网络的支持。支持这些网络运行的就是程序员，对于程序员来说技术上的能力当然是非常重要的，并且这才是硬实力。对于想学习软件开发的人来说，实力是非常重要的，学习软件开发有哪些方法呢？下面北京昌平IT培训为大家具体介绍。

一、扎实的基础

计算机领域是迅速更新换代的领域，新的语言、框架和想法层出不穷，很多人为追随所有的新技术而费尽心思。但仔细想想，其实也没有那么多的新知识。北京昌平java软件开发认为通过掌握计算机的基础知识，可以更本质地了解新技术。

二、擅长使用工具

开发需要使用各种开发工具，如编辑器，调试工具和监视器工具等等。很多人都在讨论哪个IDE更好，但讨论没有多大意义。昌平北大青鸟建议你可以使用自己最喜爱的工具、使用不同的键盘快捷键并且学会自定义，这样能够大大提高您=你的工作效率。另外，对于日常重复的 *** 作，自动脚本是最合适的。

三、编码习惯的养成

代码写入机器，被读取和维护。维护者可能是其他人，或者可能几个月后才需要维护。所以北京计算机学习认为良好的代码规范，就是必须能够清晰的标注，这样可以大大减少后续的麻烦事。

软件项目管理及案例分析

引导语：美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。下面是我为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。

中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构，同时也是中国信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。中心凭借科学院强大师资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。

高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“软件项目管理”培训班，具体事宜通知如下：

一、培训对象

软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。 二、 学员基础

1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;

2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。 三、师资

由业界知名专家亲自授课：

袁老师 培训中心高级讲师，CMMI、GJB 5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。 四、培训要点

高质量软件来自于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。软件项目成功最重要的要素是什么大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说，软件项目管理是项目成功的关键因素。

所有软件开发机构都必须在今天这种技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下，实现软件生产规模化、规范化、国际化，这也是当前我国软件行业面临的最大挑战。在这样复杂的背景下，我们该如何去思考如何去做呢 1，项目管理人员必须具备更广阔的视角，包括站在更高的角度理解企业管理的思想理念，

理解产品开发的质量、成本、效率与效益之间的关系，理解过程是如何对管理发挥作用的，理解规范化的软件工程方法。更重要的是，理解如何提升自身的领导素质，培养更好的领导力。这种宽阔的眼界，对于一个高级项目管理人员极其重要。

2，实施正确的软件过程对产品质量影响巨大。为了使团队在开发质量、效率以及成本上达到最优化，我们需要不断改进和优化软件过程。近年来随着项目越来越大越来越复杂，软件项目中存在着各种变化因素所带来的冲击越来越令人难以接受，促使业内研究更加合理的过程和与之相匹配的项目管理方式。过程改进需要有正确的思想理念，包括问题分析，科学与哲学理论基础，合理的价值观和方法论，以及正确对待改进中发现的问题。 3，高质量项目管理来自于正确的项目策划。项目管理人员必须受到项目策划的正规训练，包括如何制定发布规划，如何发现项目的关键驱动因素、约束和浮动因素，并且采取恰当的策略。还需要注意，在今天的形势下，创新是企业的生命，项目经理必须领导团队共同策划创新的产品概念，有目的、有组织的实现系统化创新，能够使用国际上通用的方法安排项目进度与日程，这对于项目成功极其重要。

4，为了增加产品的国际竞争力，产品质量作为经济发展的战略问题变得越来越重要，软件质量也正被视为软件企业的生命。大型项目质量控制问题的实施和解决，需要按照系统工程的理论进行，使整个系统所具有的多种不同的目标之间相互协调，以期达到系统质量的最优化。这需要项目经理对软件质量控制有深刻而透彻的理解。

5，为了确保项目的过程质量和产品质量达到要求，在开发过程中必须以可度量的方法对项目实施监控。我们不要期望有了好的计划就可以高枕无忧，也不要期望计划一成不变，项目经理的责任是不断监控项目的进展，不断的以问题、对策与解决方案的思路，在动态过程中去管理与调整。并且还要善于把监控过程转变为调动团队积极性的有效手段。

6，我们坚信：团队是决定项目成败的最重要因素。很多开发问题的出现，大多是由于机构对团队重要性的误解所造成的。因此希望更加有效开发的软件机构要把思考重心放在团队建设上，这是一个明智的选择。建立一个有竞争力的团队，是取得项目成功的关键步骤，而对于一个软件机构来说，团队是最有价值的资产。但我们如何来做如何来思考呢

7，不要期待项目管理是什么神奇的方法。管理是个十分严肃的事情，它既需要在宏观上把握，又需要关注细节，特别是对一些关键点需要敏锐的识别出来并找到解决方案。这就需要在实践中不断积累经验以及在理论上得到提升。

本课程并不是一个泛泛的原理性课程，而是许多专家多年来理论和实践的总结。我们需要有更广阔的视野、对问题更深邃的认识以及对改进与优化的不懈追求，更需要总结出不断优化管理的思路。在内容安排上，课程既有理论指导，也有通过案例对问题的共同探讨，把理论和实践有机的结合起来。这是一个强调思考力的课程，也是我们赶超世界先进水平新的增长点，希望所有学员都在这个课程中受益。 五、培训内容

第一讲 从宏观集成的视角看项目管理 1，软件项目与项目管理 项目的定义与特点 项目管理及其关键要素 项目管理的宏观视角 2，集成化软件项目管理模型 从宏观的视角看项目管理 项目启动过程中的前期决策 项目管理计划的衔接 项目管理要关注产品质量 第二讲 改善软件工程方法

1，软件过程：现代对于传统的挑战 软件过程的定义与概念 对于软件过程的重新思考 传统瀑布方式的问题 对于传统项目管理的反思 迭代式软件开发过程 项目不同阶段的度量要点

2，用经济学的观点改善软件工程方法

从工作量与成本模型入手研究项目管理方法 降低软件规模或者复杂度 改进软件开发过程 创建高效率的团队 第三讲 如何进行项目策划 1，定义项目的目标和范围

建立对项目目标和范围的认识 – 定义项目大纲

定义对项目参与人员的要求，早期获得项目成员的参与

案例分析：典型项目的组织机构(大中小型项目组织结构设置要点) 记录上述内容，作为项目计划的第一部分 2，工作拆分

为进行详细估算和日程的排定提供基础 确保工作识别的完整性 增加项目的成功机会 项目特点及策略确定

案例分析：大型项目特点及关键策略确定(某知名商业银行xyk核心系统、美国宇航局项目) 拆分的重要原则

WBS拆分颗粒度实例讲解 3，风险管理 风险的识别 风险分类学 识别风险方法论 案例分析：识别风险 风险应对策略

案例分析：风险策略举例 缓解方法

案例分析：风险应对(某知名商业银行Iphone版手机银行、业务运营支撑网络管理工程) 4，软件估算

软件估算思路：自顶向下和自底向上 Wideband Delphi方法

功能点方法(标准及简化功能点方法)

供应商采购的估算应用(中国软件行业软件工程定额标准) 基于历史数据的估算方法

大项目估算结果举例(某知名商业银行xyk核心系统) 某大型国有商业银行工作量及工期标杆系数举例 5，干系人管理

6，项目计划的承诺及基线化 第四讲 如何进行项目监控 1，项目监控的范围和内容

2，对照计划监督项目 3，分析监控数据

项目量化管理：挣值分析法 挣值分析法基础

三个重要概念：BCWS,BCWP,ACWP 挣值分析实例展示及分析练习 实施里程碑评审

4，项目监控中的项目管理活动 管理纠正措施 5，项目监控样例展示 项目周报 项目会议纪要

干系人及关键依赖关系 项目数据统计分析报表 项目管理工具简介 第五讲 供应商管理

1，供应商管理的范围和内容 2，供应商管理的主要流程 3，供应商管理的关键点

关于IT系统建设策略 产品选型评估要点

样例展示：某外包项目选型评估报告及评估细项 供应商管理策略

样例展示：某外包项目采购合同 项目测试与验收策略

样例展示：某外包项目验收计划 交付物验收

人力外包及维护类外包管理 第六讲 如何进行需求管理 1，需求管理的范围和内容 2，获得对需求的一致理解 获得对需求的理解 获取对需求的承诺

需求受理流程，改变业务的习惯，加强流量控制 3，需求跟踪 4，需求变更控制

确定需求变更类型 审批变更申请 管理变更请求

案例分析：某大型项目项目管控机制

系统日常升级维护中的需求变更控制：版本排期与冻结机制

5，需求管理参考模板：某知名商业银行业务需求模板及非功能需求样例 第七讲 打造有战斗力的团队 1，项目经理的领导力

领导力以及领导力模型 激励、组织与创新

理解开发人员的典型动机

最重要的个激励因素 正确应用奖赏和鼓励

关注让士气崩溃的杀手问题 如何培养自己的领导力 3，实现有效的团队合作

4，提高项目开发效率的的原则与技巧 避免做错事胜于做正确的事 管理原则与技术原则

一个标准是否可以适合所有情况 项目按时完成的可能性 感知与现实的差距 时间到哪里去了 典型的进度改进模式

六、培训目标1，掌握复杂软件项目规划与监控的方法，并在实际项目过程中灵活应用; 2，在项目开发中正确应用可度量的方法进行项目规划与控制; 3，在项目管理中正确实施质量控制方法;

4，对项目过程中的团队有深刻的理解，确保软件项目走向更高层次的成功; 5，通过对问题的分析与系统思考，对软件过程与管理方法进行优化与改进。

七、培训时间、地点 ;

软件开发原则问题我们已经给大家在前几期的文章中多次强调了其重要性。尤其是不能违反用户的常规使用习惯。今天，IT培训就一起来了解一下，软件开发原则中的六个比较重要的原则都有哪些。

一、单一职责原则

1、单一职责定义

单一职责原则：一个类只负责一个功能领域中的相应职责，或者可以定义为：就一个类而言，应该只有一个引起它变化的原因。

单一职责原则告诉我们：一个类不能太“累”!在软件系统中，一个类承担的职责越多，它被复用的可能性就越小，而且一个类承担的职责过多，就相当于将这些职责耦合在一起，当其中一个职责变化时，可能会影响其

他职责的运作，因此要将这些职责进行分离，将不同的职责封装在不同的类中，即将不同的变化原因封装在不同的类中，如果多个职责总是同时发生改变则可将它们封装在同一类中。

2、单一职责优点

1)降低了类的复杂度。一个类只负责一项职责比负责多项职责要简单得多。

2)提高了代码的可读性。一个类简单了，可读性自然就提高了。

3)提高了系统的可维护性。代码的可读性高了，并且修改一项职责对其他职责影响降低了，可维护性自然就提高了。

4)变更引起的风险变低了。单一职责大的优点就是修改一个功能，对其他功能的影响显著降低。

二、里氏代换原则

这个和单一职责原则比起来，显然就好理解多了，而且也不那么模糊不清。

1、定义

官方定义：所有引用基类(父类)的地方必须能透明地使用其子类的对象。

简单理解就是：子类一般不该重写父类的方法，因为父类的方法一般都是对外公布的接口，是具有不可变性的，你不该将一些不该变化的东西给修改掉。

是不是感觉这个原则不太招人喜欢，因为我们在写代码的时候经常会去重写父类的方法来满足我们的需求。而且在模板方法模式，缺省适配器，装饰器模式等一些设计模式都会采用重写父类的方法。

怎么说呢，里氏代换原则的主要目的主要是防止继承所带来的弊端。

继承的弊端：

继承作为面向对象三大特性之一，在给程序设计带来巨大便利的同时，也带来了弊端。

继承会增加了对象间的耦合性，如果一个类被其他的类所继承，则当这个类需要修改时，必须考虑到所有的子类，并且父类修改后，所有涉及到子类的功能都有可能会产生故障。

三、接口隔离原则

1、定义

当一个接口太大时，我们需要将它分割成一些更细小的接口，使用该接口的客户端仅需知道与之相关的方法即可。

为什么要这么做呢

其实很好理解，因为你实现一个接口就是实现它所有的方法，但其实你并不需要它的所有方法，那就会产生：一个类实现了一个接口，里面很多方法都是空着的，只有个别几个方法实现了。

这样做不仅会强制实现的人不得不实现本来不该实现的方法，严重的是会给使用者造成假象，即这个实现类拥有接口中所有的行为，结果调用方法时却没收获到想要的结果。

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